如何建立內控系統

㈠ 如何建立有效的企業內部控制體系與流程效率管理

一、應由董事會負責公司內部控制的建立健全和有效實施。監事會對董事會建立與實施內部控制進行監督，經理層負責組織企業內部控制的日常運行。完備的公司還應設置審計委員會。
二、企業應當結合業務特點和要求設置內部機構和編制內部管理手冊，明確和落實權責。
三、企業還應加強內審，保證內審的獨立性。
四、企業應當開展風險評估，准確識別與實現控制目標相關的內部風險和外部風險，確定相應的風險承受度。採用定性與定量相結合的方法，按照風險發生的可能性及其影響程度，對識別的風險進行分析和排序，權衡風險與收益，確定風險應對策略，並在企業的不同發展階段，及時調整風險應對策略。
五、企業應當結合風險評估結果，通過手工控制與自動控制，預防性控制與發現性控制相結合的方法，運用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。
六、企業應當進行不相容職務分離控制。
七、企業在授權審批控制方面 應當區分常規授權和特別授權，尤其對於重大的業務和事項，應當實行集體決策審批和聯簽制度。

八、設置總會計師的企業，不得再設置與其職權重疊的副職，企業應當嚴禁未經授權的人接觸和處置財產。

九、企業應當建立信息與溝通制度，重要信息應當及時傳遞給董事會、監事會、經理層，加強對信息系統的開發與維護，保證信息系統安全穩定運行。

十、企業應當建立反舞弊機制、舉報投訴制度和舉報人保護制度。
十一、企業應當制定內部控制監督制度，並堅持日常監督和專項監督相結合。

㈡ 如何建立內部控制管理信息系統

企業內部控制信息系統建設應當以較為完善的內部控制體系建設為基礎和起點。企業在開展內部控制體系建設的同時規劃內部控制信息系統建設，一般採用以下四個步驟：

1.內部控制體系建立

企業根據內部控制規范體系的要求，結合業務現狀以及相關業務流程，梳理企業內部業務流程、主要風險及控制點，制定相應控制措施，形成企業內部控制制度和控制文檔，建立企業內部控制體系。

2.內部控制信息系統建設可行性分析

企業在建立健全內部控制制度和控制文檔的同時，可以根據內部控制體系建設工作開展的具體情況，分析建立內部控制信息系統的必要性，比如，

（1）內部控制體系建設是否已經基本形成，相關工作成果是否可以作為內部控制信息系統的基礎數據；

（2）企業是否已經或正在建立信息系統建設整體規劃，內部控制信息系統是否可以較好地融入企業信息系統建設整體規劃中；

（3）企業中參加內部控制體系建設的相關人員是否已經經過比較全面的培訓，對內部控制相關工作的認知度和接受度較強；

（4）內部控制信息系統的建設是否能夠幫助相關人員提高工作效率，同時不會導致其增加額外的工作量；等等。

企業根據內部控制信息系統建設可行性分析結果，形成可行性分析報告，確定內部控制信息系統建設的基本模式和路線圖。

3.對企業現有信息系統進行更新改造

內部控制信息系統建設涉及對企業現有信息系統的更新改造。企業根據內部控制信息系統建設可行性報告，結合企業現有信息技術水平和管理狀況，完善對原有系統的更新改造，將內部控制體系建設對原有系統功能的相關改進在信息系統中予以實現。

4.全面建成內部控制信息系統

建立健全內部控制信息系統，通過內部控制信息系統與原有信息系統提取式和嵌入式的集成，實現內部控制信息系統的全面建設。內部控制信息系統從架構上應該獨立於企業各個業務系統，其具體功能包括對企業內部控制制度和控制文檔的管理與維護，並支持企業的內部控制職能部門對企業內部控制有效性進行測試和評估，從而實現企業內部控制工作的持續完善和優化。

㈢ 怎樣做企業內部控制體系建設

企業內部控制體系建設應從以下五方面進行建設：

一、戰略制定

作為內控管理的第一站，內控戰略規劃的重要地位在於其對以後實施內控系統建設的所有方面的影響。合理的戰略規劃可以使企業的內控管理效率大幅度提高，確保企業的治理水平迅速達到所有者和管理層的預期目標。

二、機構設置

內控機構設置的主要工作包括：確定機構名稱、層級、匯報對象、專業人員的具體名稱、工作崗位設置、工作內容確定、人員選拔和素質要求、工作的具體原則等。以下將主要討論組織機構的設置、內控工作的具體內容和崗位確定。

三、系統培訓

任何企業在推行某個新的管理方法前，最大的問題就是如何快速、有效地轉變人們已經習慣了的各種傳統工作方法和思路。由於採用現代企業內控管理的具體操作方法將直接影響到企業現有的權力結構，這就意味著會遇到巨大的阻力。

為此，企業內控管理人員必須要對所有相關利益者進行系統的內控培訓，在系統運行之前，把阻力減到最小。培訓的內容主要有：編制培訓資料、確定培訓計劃以及實施培訓。

四、作業實施

嚴格地說，自從企業策劃內控戰略開始，就可以看作是進入了內控作業的實施階段，這里指的是具體實施內控作業階段。內控作業的內容主要包括：

1、制定企業內控管理程序，或者運營管理程序

2、評估檢查企業的授權管理系統

3、潛在利益沖突調查

4、編制年度內控審計指導，實施內控審計

5、組織風險評估

6、內控問題調查（ICRQ）

7、舞弊案件調查

8、評價考核內控工作

9、參加公司董事會會議，對下屬企業總經理、財務總監在執行內控政策和遵循授權管理方面的情況提出獎懲建議

10、組織保險業務

11、培訓企業高級管理人員

12、內控工作報告

五、檢查評估

根據內控五要素的解釋，檢查和評估是內控框架體系的一部分。這里的檢查評估除了日常對企業各個業務操作的檢查評估外，也包括對正在實施的內控系統的檢查評估。內控部和外部審計師（也包括將來社會上成立的獨立的內控體系評估機構）將構成檢查評估的主體。

(3)如何建立內控系統擴展閱讀

企業內部控制體系建設的對象是財務總監及其他相關的高級管理人員、負責內部控制和內部審計部門的經理、主管和其他管理人員以及財務與其他職能部門的經理和管理人員

㈣ 沒有建立內部控制管理信息系統 怎麼辦

前幾天，鹹蛋兄妹一直在說如何實施內部控制的話題，今天就給大家一個如何建立內控管理信息系統作為收官之作吧。
內部控制信息系統建設，利用信息化手段整合和優化內部控制系統，是企業內部控制體系建設的重要內容。
內部控制信息系統建設的基本模式：獨立模式、整合模式、附加模式
那麼應該如何進行建設內部控制信息系統：內部控制體系建立→內部控制信息系統建設可行性分析→對企業現有信息系統進行更新改造→全面建成內部控制信息系統。
那麼作為高管層如何去評價內部控制的優劣呢？
一般我們需要遵守的原則：全面性原則，涵蓋各種業務和事項；重要性原則，風險為導向；重要業務單位、重大業務事項和高風險領域；客觀性原則，以事實為依據，確保評價結果有充足且適當的證據支持。
我們的評價是需要圍繞內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等要素，確定內部控制評價的具體內容，建立內部控制評價的核心指標體系，對內部控制設計與運行情況進行全面評價。
企業該如何開展內部控制評價工作？
設置內壁控制部門→制定評價工作方案→組成評價工作組→實施現場測試→匯總評價結果→編報評價報告。
那麼企業該如何認定內部控制缺陷的？
內部控制缺陷，評價內控有效性的負向維度，如果內部控制的設計或運行無法合理保證內部控制目標的實現，即意味著存在內部控制缺陷。
我們從三方面進行評價：設計缺陷和運行缺陷：成因 表現形式；財務報告內部控制缺陷和非財務報告內部控制缺陷；重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的重要程度區分。
1、財務報告內部控制缺陷的認定標准
重大缺陷：如果一項內部控制缺陷單獨或連同其他缺陷具備合理可能性導致不能及時防止、發現並糾正財務報表中的重大錯報，就應將該缺陷認定為重大缺陷。
重要缺陷：如果一項內部控制缺陷單獨或連同其他缺陷具備合理可能性導致不能及時防止、發現並糾正財務報表中雖然未達到和超過重要性水平、但仍應引起董事會和經理層重視的錯報，就應將該缺陷認定為重要缺陷。
一般缺陷：不構成重大缺陷和重要缺陷的財務報告內部控制缺陷，應認定為一般缺陷。
2、非財務報告內部控制缺陷的認定標准：定量標准和定性標准
3、常見的內部控制存在重大缺陷情形：
1）企業財務報表已經或者很可能被注冊會計師出具否定意見或者拒絕表示意見；
2）企業審計委員會和內部審計機構未能有效發揮監督職能；
3）企業董事、監事和高級管理人員已經或者涉嫌舞弊，或者企業員工存在串謀舞弊情形並給企業造成重要損失和不利影響；
4）企業在財務會計、資產管理、資本運營、信息披露、產品質量、安全生產、環境保護等方面發生重大違法違規事件和責任事故，給企業造成重要損失和不利影響，或者遭受重大行政監管處罰。
假如在實際工作中發現缺陷了，該怎麼去匯報呢？
內部控制缺陷報告應當採取書面形式。
1、對於一般缺陷和重要缺陷，通常向企業經理層報告，並視情況考慮是否需要向董事會及其審計委員會、監事會報告；
2、對於重大缺陷，應當及時向董事會及其審計委員會、監事會和經理層報告。
3、一般缺陷、重要缺陷應定期報告，重大缺陷即時報告。
在企業的實際工作中，還會有很多情況會發生的，鹹蛋兄妹的意見就是多看我們的神書《企業內部控制指引》了。
財經欄目《鹹蛋說》是由鹹蛋兄妹詹佳瑞與鄭泳梁打造的國內首檔電台財經秀。
欄目核心：專注不一定嚴肅，權威是一種態度。
鹹蛋兄妹為多家（擬）上市企業、私募機構提供服務，成功主導企業掛牌上市、投融資、PPP項目、不良資產處理等，特別在財稅管理、企業管理、私募基金管理等方面有豐富的經驗。
鹹蛋兄妹在主導項目運作方面具有獨到優勢，擁有大批會所、律所、券商和私募資源，可以為企業提供一站式資本運作服務。

㈤ 怎麼構建內控體系

答：一般的內控體系的構築邏輯是 1、 內部環境----構築一個適合於內控的環境,從治理,戰略,組織設計,商業模式等多個方面來使得公司在一個高的平台和起點上運行 2、 風險評估----找出各種類似問題,對每個問題可能出現的形式,存在的風險進行深入剖析. 3、 控制措施----針對問題進行控制措施的設置,包括支撐控制措施的組織保障,理念培訓技術手段 4、 信息與溝通----從不斷進行信息溝通,通過各種手段進行內控運行和評價來消除問題和知曉體系的現狀 5、 監督檢察----對內控體系的執行情況進行不斷的監督檢查,以及不斷促進內控體系的優化 第一層次：基於管控體系,構築母公司層面內控體系(主要是母公司戰略定位和母公司自身運作,以及母公司出資人職能履行三個部分) 第二層次：子公司管控內控體系(母公司對子公司的治理,以及子公司戰略與運作等子公司的十四個管控子體系) 第三層次：母公司對子公司內控體系的管理,監督與優化體系 在構築各個層次內控體系時,華彩會使用五步法的內控體系基本邏輯做為方法論,但按照這五個步驟來做,就既不具備操作性,又過於為內控而內控,根本沒有照顧到集團運作的獨有問題,而且沒能從各個職能部門和功能的立場上來做內控體系,導致各個部門的參與深度和對內控思想的理解程度不夠. 華彩認為內控體系的建立必須強化母公司控制力,驅除子公司內部人控制和信息不對稱,母公司必須通過內控體系的建立為母公司的董事,監事,以及其他派出管理者打造一個監督制度監督子公司運作的平台. 華彩內控體系是基於集團管控的,考慮到集團總部自身的內控並不是重點,而是各子公司的內控體系才是重點,但子公司有任期考核和經濟指標做為硬約束,不會主動的去建設內控體系.因為內控在一定程度上降低了效率,所以不是子公司高層的戰略性意圖.頂多是母公司意志的反應. 所以,在很大程度上,內控應該是在母公司干預和引導下,母子公司一起進行的一個管理系統的再造工程.而且母公司始終行使外部監督檢察推進者這一角色.

㈥ 內控體繫到底怎麼建

呵呵，這方面華彩咨詢集團比較權威，他們有400多家大型企業集團的案例背景，回他們的網站不能復制，我答使用源代碼過來的，加點分給偶吧！～哇嘎嘎！～！～
華彩內控體系的構築邏輯是<br />
第一層次:基於管控體系,構築母公司層面內控體系(主要是母公司戰略定位和母公司自身運作,以及母公司出資人職能履行三個部分)<br />
第二層次:子公司管控內控體系(母公司對子公司的治理,以及子公司戰略與運作等子公司的十四個管控子體系)<br />
第三層次,母公司對子公司內控體系的管理,監督與優化體系<
在構築各個層次內控體系時,華彩會使用五步法的內控體系基本邏輯做為方法論,但按照這五個步驟來做,就既不具備操作性,又過於為內控而內控,根本沒有照顧到集團運作的獨有問題,而且沒能從各個職能部門和功能的立場上來做內控體系,導致各個部門的參與深度和對內控思想的理解程度不夠.<br />
華彩認為內控體系的建立必須強化母公司控制力,驅除子公司內部人控制和信息不對稱,母公司必須通過內控體系的建立為母公司的董事,監事,以及其他派出管理者打造一個監督制度監督子公司運作的平台.

㈦ 如何建立內部控制管理信息系統功能

管理信息系統是為了適應現代化管理的需要，在管理科學、系統科學、信息科學和計算機科學等學科的基礎上形成的一門科學，它研究管理系統中信息處理和決策的整個過程，並探討計算機的實現方法。它是一個由人、計算機、通信設備等硬體和軟體組成的，能進行管理信息的收集、加工、存儲、傳輸、維護和使用的系統。管理信息系統可促使企業向信息化方向發展，使企業處於一個信息靈敏、管理科學、決策准確的良性循環之中，為企業帶來更高的經濟效益。所以，管理信息系統是企業現代化的重要標志，是企業發展的一條必由之路。
信息系統在管理各項事務中有著普遍的應用，促進了企業管理工作的提升。管理信息系統是為管理服務的，
它的開發和建立使企業擺脫落後的管理方式，實現管理現代化的有效途徑。管理信息系統將管理工作統一化、規范化、現代化，極大地提高了管理的效率，使現代化管理形成統一、高效的系統。過去傳統的管理方式是以人為主體的人工操作，雖然管理人員投入了大量的時間、精力，然而個人的能力是有限的，所以管理工作難免會出現局限性，或帶有個人的主觀性和片面性。而管理信息系統使用系統思想建立起來的，以計算機為信息處理手段，以現代化通信設備為基本傳輸工具，能力管理決策者提供信息服務的人機系統，這無疑是將管理與現代化接軌，以科技提高管理質量的重大舉措。管理信息系統將大量復雜的信息處理交給計算機，使人和計算機充分發揮各自的特長，組織一個和諧、有效的系統，為現代化管理帶來便捷。
在現代化管理中，計算機管理信息系統已經成為企業管理不可缺少的幫手，它的廣泛應用已經成為管理現代化的重要標志。在企業管理現代化中，組織、方法、控制的現代化離不開管理手段的現代化。隨著科學技術的發展，尤其是信息技術和通訊技術的發展，使計算機和網路逐漸應用於現代管理之中。面對越來越多的信息資源和越來越復雜的企業內外部環境，企業有必要建立高效、實用的管理信息系統，為企業管理決策和控制提供保障，這是實現管理現代化的必然趨勢。
管理信息系統在管理現代化中起著舉足重輕的作用。它不僅是實現管理現代化的有效途徑，同時，也促進了企業管理走向現代化的進程。
信息的作用：增強國家經濟的可持續性快速發展，增強國家的綜合實力；
有利於迎接加入wto後的挑戰，適應國際化競爭信息化是決定成敗的關鍵因素，有利於抓住新世紀的良好發展機遇。我們正處在知識經濟迅速崛起，全球信息化迅速發展的時代。對信息的採集、共享、利用和傳播，不僅成為決定企業競爭力的關鍵因素，也成為決定國家生產力水平和經濟增長的關鍵因素。
信息是可持續發展的基礎，也是決策者進行成功規劃的基礎，能提高，經營管理信息的准確性和及時性，有助於，決策的進一步科學化。
能促使業務辦事程序和管理程序更加合理，從而有助於增強快速反應能力。
能進一步促進資源的合理組合及利用，使其在現有資源條件下達到最佳利用效果，從而大大提高生產經營效率和管理效率。
提供一個的強大、快捷的信息交流平台，有助於我們緊緊跟蹤一些先進經驗和成果，從而有助組織的發展.

㈧ 如何建立內部控制體系

一、基礎概念篇
在這里，你將熟悉，內控體系具體是什麼，建立內控體系需要解決的誤區以及流程體系建立的作業流程。

1、
內控體系建設涵蓋哪些東西，主要內容是什麼？
國家要求上市企業建立的內控體系是保證財務報告真實性而要求建立的體系，所以他的具體內容與外資企業的sox404體系差不多。一般整個內控體系涵蓋的內容含如下幾個內控手冊，風險資料庫，內控評價手冊。
內控手冊為每個作業流程的描述，內容含流程描述、流程圖、授權說明、崗位職責分離說明。
風險資料庫可能導致風險的現象描述的匯總。風險指導致公司資產不安全，作業不合規合法，運營效率效益低下，財務報表數據不真實等。
內控評價手冊具體含三部分，第一部分檢查制度設計合理或者文檔的齊全性，第二部分檢查控制過程，第三部分檢查會計帳務處理控制。

2、
內控體系與ISO質量體系有什麼區別和聯系？
目的不同：內控體系是以會計報告為主要目的，而ISO質量體系是以產品質量為主。
控制活動不同：在現階段18個指引來看，內控體系缺少對生產過程式控制制；而ISO質量體系則以產品質量為主，涵蓋產供銷價值鏈，但是缺少會計系統控制。
涉及部門不同：在ISO體系內不存在財務部門，以研發、生產、采購、銷售部門為主；內控體系幾乎涵蓋公司各部門，因為有句話說得好，只要是企業在運作的，其最後的運作成果就是財務數值。

3、內控體系的控制活動的業務流程如何劃分，如何做到將各業務流程進行涵蓋？

最簡單的第一步就是拿到組織架構圖，之後看到是否是以事業部為編制的，則是事業部的名稱作為一級流程，事業部下屬的部門分為二級流程，如果下屬的部門涵蓋多個職能則劃分為三級流程。如銷售事業部，則銷售循環作為一級流程，下屬的商務部負責訂單處理的則作為訂單處理作為二級流程。如商務部有兩個功能除了訂單處理還涉及到銷售貨品的備貨計劃制定。則訂單處理作為二級流程，訂單處理和備貨計劃制定作為三級流程。

4、 單個作業流程具體怎麼描述，怎麼將業務流程所涵蓋的信息進行歸納處理？
作業流程就是描述一個為達到特定的價值目標而由不同的人分別共同完成的一系列活動。一個完整的作業流程應該包含6項內容，具體如下：
流程式控制制人：參與到作業流程中的人，具體描述的時候應注意該控制人所涉及的部門及崗位具體名稱。
控制頻率：作業的時間間隔控制。
控制活動：流程是如何作業的。
控制痕跡：作業完成後形成的書面痕跡
控制方式：系統控制還是人工控制。
異常控制：授權體系外的作業流程是如何控制的。
舉例如下：描述超市客服處對會員積點兌換控制流程，之前描述了一個出納盤點流程，大家都熟悉，這次描述復雜點的。
流程式控制制人：售後服務部的客服專員，客服主官
控制頻率： 客戶不定期來兌換會員積分。
控制活動： 客服專員根據會員要求兌換相應的贈品，同時在xxx系統內扣除積分，並在XX贈品台帳內要求客戶簽字。
控制痕跡： 形成扣完積分的積分表和留有客戶簽字的贈品台帳。
控制方式： 兌換的系統積分由XX系統內扣除。
異常控制： 積分不夠，如客戶要求加錢補足積分，則客戶專員需得到客服主管的口頭授權，在收取錢款後並在贈品台帳做書面說明。
總的一句話：客戶不定期對積分進行兌換，提出兌換的物品，售後服務部的客服專員在XXX系統內扣除積分，同時手工登記贈品台帳，在客戶簽字的情況下，將贈品進行贈送。如積分不夠，如客戶要求加錢補足積分，則客戶專員需得到客服主管的口頭授權，在收取錢款後並在贈品台帳做書面說明。當天營業結束前，客服主管需要對贈品台帳和積分兌換系統進行核對。

5、內控體系建立的流程是怎麼樣的？
大致的作業流程是這樣的：
（1）
組織架構：先建立內控小組，為了使內控體系得到有效落實和貫徹，所以內控小組的組長最好是總經理或者董事長。主要的作業人員最好是公司的內審部門或者新建的內控部或者風險管理部，如果沒有此類部門則最好選一名懂財務的，如財務主管，另外加一名懂業務的作為內控小組的主要作業成員，最好另外輔助2-3名人員。
（2）
業務運作：總經理或者董事長開內控項目啟動會，同時主要成員講述內控系統的作業和具體要求。會議結束後，內控小組給各部門提交部門的制度，內控小組完成制度的對標和梳理工作。各職能部門限期內提交流程。內控小組根據內控指引對現有的作業流程的描述進行評價，同時開展小組會議對各職能部門未設置的流程及有缺欠的流程進行優化重組。內控小組根據談論完畢的各流程進行內控手冊的編制和流程圖的繪制，最後形成內控手冊。由總經理授權下發。
（3）
內控小組等類似部門不定期進行內控評價，並根據各職能部門的變化對內控手冊進行優化等。

6、如果業務部比較忙，無法繪製作業流程，那訪談怎麼做？
首先編制訪談計劃，需要提供給部門接收訪談的人員一個訪談提綱。
訪談一般安排2個人，1人訪談，1人記錄。記錄人不要求將每句話記下來，只要將討論的主題，以及討論的結果記錄下來即可。
訪談的時候，先講明不是來指責部門的作業流程的缺失，而是主要是完善和建立內控體系。訪談的問題主要圍繞作業流程進行，而不是扯淡的問，風險在哪裡，自己說。

7、流程圖怎麼繪制，採用什麼軟體？
一般選擇微軟的visio繪圖軟體或者smart draw 繪圖軟體，這兩者的區別是visio看上去比較正規，而smart draw 比較好看。

8、作業現場是否需要繪制流程圖？
最好繪制流程圖，因為在描述整個流程的時候，如果不繪制流程圖，可能看不到什麼遺漏。最好訪談完畢，直接將流程圖繪制，之後與業務部門進行核對。

9、如何完成制度對表的工作？
制度對表的工作一般可以在進場後的或者訪談結束後，當場完成對制度的評價。制度的評價主要的風險點為：流程描述不清楚或者缺失，崗位職責人或者控制部門不明確，崗位職責未分離，異常流程未描述，控制痕跡或者流程的表單未明確，控制頻率未明確，未體現控制方式。（即未描述存在手工或者系統控制。）

10、如何完成風險點的匯總
現場的風險點的匯總，不是訪談人說什麼風險就是風險點。而是根據訪談人提供的風險點提示，內控人員通過系統或者會計憑證等書面資料核實完畢之後再歸納匯總至風險點。而且在完成風險點之後最好與被訪談人員再次作風險點確認。

11、如何完成風險點的報告？
風險報告主要是對現有的流程的分析，所以可以按照事業部，之後將事業部涉及的流程綜述，之後對各流程進行評價。而不是一堆風險點的堆砌。看上去100-200張ppt但是看得頭暈。而且匯報結束老闆對你不爽。

12、內控檢查與內審的區別和聯系在哪裡？
內控檢查的主要目的是建立和明確完整的作業流程、流程中的崗位職責、授權審批、保留書面控制痕跡。所以內控主要是流程稽核，主要的作業模式就是控制點有沒有建立。
內審的主要目的是保證業務事項的真實合理和提高運營的效率效益。所以內審的作業模式可以通過分析復核、重復計算、訪談等多種手段，核實業務事項是否真實合理。
簡單的說，就是。內控是檢查你吃飯的順序，如先吃菜再吃飯或者先吃飯再吃菜。內審就是檢查吃法好不好，對於胖人吃大量的肥肉，可以建議減少攝入量。

二、體系建立篇
在這里，你將熟悉每個控制活動所涉及的每個流程應該做的內控要點以及關鍵控制點的描述。由於涉及的內容較多，我這里簡單的作一個銷售模塊的內控體系建立，其他模塊的建立可在模仿的情況下，分別建立。

1、銷售模式的確認
一般銷售的模式分如下幾種，正常銷售、國際貿易、團購，涉及到酒類或者其他製造業會涉及到品牌銷售模式。
這里解釋一下品牌銷售模式，即允許被授權商生產與自己相同的產品，貼自己的商標和品牌，收取品牌或者商標費的一種作業模式。

2、正常銷售的流程劃分
由於正常銷售可劃分為單次銷售或者通過訂貨會或者其他模式先簽訂框架合同這種銷售模式進行作業。其實這提到的可以將其作為一場流程進行控制。
一級流程：為銷售流程。
二級流程：可以劃分為銷售定價、信用管理、合同簽訂、訂單處理、備貨處理、發貨簽收、收款入賬處理、開票管理、應收款管理等。
三級流程：
其中銷售定價流程可以劃分為年度銷售定價流程、中期價格變更或者臨時價格變更流程。其中如果是系統控制，則需要明確哪個部門的什麼崗位在系統中進行價格的錄入和變更，最後由誰來審核。
信用管理流程可以劃分為客戶准入評價流程，不定期評價流程及信用變更流程。由於這一塊基本上很少有客戶在進行作業或者處理，所以在調研流程的時候，可能客戶不會提供該流程，所以在編制內控手冊的時候，需要做好與客戶的隨時溝通。
合同簽訂流程可以劃分為合同起草、審核、蓋章和保管作業流程。
訂單處理流程可以劃分為正常訂單處理流程，訂單取消流程和逾期未處理訂單流程等。
備貨處理流程可以劃分為下發貨通知單、物品調配流程和物品調配不足流程。
發貨簽收流程可以劃分為發貨單制定流程、物流選擇流程、出庫審核流程和客戶收貨簽收流程。
收款入賬流程。
發票開具流程含客戶提交增值稅資質流程和開票流程。
應收款流程含應收款催收流程、逾期壞賬准備計提流程、壞賬沖銷流程。

如果調研或者訪談的時候將上述流程調研清楚，同時在內控手冊中描述清楚，那麼銷售模塊基本上就完成了

㈨ 如何建立風險與內控管理體系

第一大轉變：「要我控制」向「我要控制」轉變。如果都說作為企業內控更多的是來自監管部門或者股東的壓力，現在應該是企業自我生存和自我發展的壓力。
第二大轉變：由「會計控制」向「管理控制」來轉變。以前，談及「內控」，大家都認為是財務部門的事情，或者最多是審計部門的事情，其他部門可以對其評頭論足但是卻不承擔管理的義務。但是現在大家知道，企業的管理控制、風險控制是從企業的董事會到管理層到全體員工的，全員的管理過程式控制制。
第三大轉變：從「部門的控制」向「全員的控制」轉變。
第四大轉變：也是最為關鍵轉變，是「結果控制」向「過程式控制制」轉變。比如財務付款的安全性問題，這個過程需要有大量的工作：是否建立是資金的管理制度，是否建立了資金的管理人員，是否有一系列的崗位責任制，是否有預算或者資金的一系列信息管理系統等等，如果這些工作沒有，這些過程都沒有，這個安全就是一個空話。
第五大轉變：從「標准控制」向「風險管理」轉變。以前，企業家有一個誤區，為了內控而內控，沒有把內控當成一個防範風險、堵塞漏洞，提倡管理效率的強有力的推動力，所以都是敷衍了事，而現在企業內控以風險管理為導向，使企業能更好的發展。
集團管控應該體現為本級的控制和集團下級的控制，本級的控制就是集團應打造一個良好的控制環境，輔導下屬企業建立一個有效的風險評估，持續有效的改進控制制度;而企業對下屬企業的管控，如管理組織、管理思維等等，風險管理和內部審計也是了一個重要的管理手段。
目前國內企業都在關注內控將如何落地?如何可以建立起內部控制體系?
第一點，企業風險管理目標要落地。
第二點，風險管理業務流程落地。
第三點，內部控制的手段落地。
第四點，風險指標績效考核落地。