評估公司內控管理模式

❶ 怎麼通過風險評估來進行內部控制

對於這一定義，可從以下三個角度進行理解。
（一）內部控制評價的主體是董事會或類似權力機構
內部控制評價的主體是董事會或類似的權力機構，是指董事會或類似的權力機構是內部控制設計和運行的責任主體。董事會可指定審計委員會來承擔對內部控制評價的組織、領導、監督職責，並通過授權內部審計部門或
獨立的內部控制評價機構執行內部控制評價的具體工作，但董事會仍對內部控制評價承擔最終的責任，對內部控制評價報告的真實性負責。對內部控制的設計和運行
的有效性進行自我評價並對外披露是管理層解除受託責任的一種方式，董事會可以聘請會計師事務所對其內部控制的有效性進行審計，但其承擔的責任不能因此減輕
或消除。
（二）內部控制評價的對象是內部控制的有效性
內部控制評價的對象是內部控制的有效性，所謂內部控制的有效性，是指企業建立與實施內部控制對實現控制目標提供合理保證的程度。
從控制過程角度，內部控制的有效性可分為內部控制設計的有效性和內部控制
運行的有效性。內部控制設計的有效性是指為實現控制目標所必需的內部控製程序都存在並且設計恰當，能夠為控制目標的實現提供合理保證；內部控制運行的有效
性是指在內部控制設計有效地前提下，內部控制能夠按照設計的內部控製程序正確地執行，從而為控制目標的實現提供合理保證。內部控制運行的有效性離不開設計
的有效性，如果內部控制在設計上存在漏洞，即使這些內部控制制度能夠得到一貫的執行，那麼也不能認為其運行有效的。
從控制目標的角度來看，內部控制的有效性可分為合規目標內部控制的有效性、資產目標內部控制的有效性、報告目標內部控制的有效性、經營目標內部控制的有效性、戰略目標內
部控制的有效性。其中，合規目標內部控制的有效性是指相關的內部控制能夠合理保證企業遵循國家相關法律法規，不進行違法活動或違規交易；資產目標內部控制
的有效性是指相關的內部控制能夠合理保證資產的安全與完整，防止資產流失；報告目標內部控制的有效性是指相關的內部控制能夠防止、發現並糾正財務報告的重
大錯報；經營目標內部控制的有效性是指相關的內部控制能夠合理保證經營活動的效率和效果及時為董事會和經理層所了解或控制；戰略目標內部控制的有效性是指相關的內部控制能夠合理保證董事會和經理層及時了解戰略定位的合理性、實現程度，並適時進行戰略調整。
評價內部控制設計的有效性，可以考慮以下三個方面，一是內部控制的設計是否做到以內部控制的基本原理為前提，以《企業內部控制基本規范》及其配套指引為依據；二是內部控制的設計是否覆蓋了所有關鍵的業務與環節，對董事會、監事會、經理層和員工具有普遍的約束力；三是內部控制的設計是否與企業自身的經營特點、業務模式以及風險管理要求相匹配。評價內部控制運行的有效性，也可以從三個方面進行考察，一是相關控制在評價期內是如何運行的；二是相關控制是否得到了持續一致的運行；三是實施控制的人員是否具備必要的許可權和能力。
需要說明的是，由於受內部控制固有局限（如評價人員的職業判斷、成本效益原則）的影響，內部控制評價只能為內部控制目標的實現提供合理保證，而不能提供絕對保證。
（三）內部控制評價是一個過程
內部控制評價是一個過程，是指內部控制評價要遵照一定的流程來進行。內部控制評價工作不是一蹴而就的，它是一個涵蓋計劃、實施、編報等多個階段、包含多個步驟的動態過程。

❷ 企業內部控制評估包括哪些

企業內部控制
定義：企業內部控制是以專業管理制度為基礎，以防範風險、有回效監管為目的，通過全方位建立答過程式控制制體系、描述關鍵控制點和以流程形式直觀表達生產經營業務過程而形成的管理規范。
企業內部控制主要包括下列要素：
（一）內部環境。內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。
（二）風險評估。風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。
（三）控制活動。控制活動是企業根據風險評估結果，採用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。
（四）信息與溝通。信息與溝通是企業及時、准確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。
（五）內部監督。內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，應當及時加以改進。

❸ 內部控制評估和測試的方法主要包括哪些具體解釋。

內部控制與內部審計之間存在著一種相互依賴、相互促進的內在聯系。內部控制本質上是組織為了達到一定目標所採取的＝系列行動和過程，主要目的包括：信息的可靠性和完整性：政策、計劃、程序、法規的遵循性；資產的安全性：資源使用的經濟性和有效性；為經營和計劃所確定的目的和目標完成情況。而內部審計的主要目的是評價組織控制，它既對內部控制的健全和有效進行評價，以確保揭露組織潛在的風險和運行的經濟達到組織的目標。其本身又是內部控制的重要組成部分。一個經濟實體所提供的會計信息和其他經濟信息的真實、完整與否，與該實體是否存在具有規范的內部控制制度有效執行，有著相當程度的因果關系。內部控制的存在與否，對內部審計方式的選擇有著至關重要的意義。由於內部控制是為了推進經濟實體的有效運營，而內部審計則在於協助管理層調查、評估內部控制制度，適時提供改進建議，以求內部控制制度得以持續實施。在通常情況下，內部控制系統由經濟實體經營管理部門指定並在實施執行中評價和改進，通過內部審計部門評價內部控制系統的健全性和有效性。由於內部審計是在有限的時間與合理的成本條件下進行的。同時，審計主體對審計結論負有相應的責任。因此，審計工作必須講究效率與結果，保證內部控制的合理性和運行的有效性。 適當的組織目標和合理的評價標準是管理和內部審計工作走向規范的標志。沒有合理的評價標准，就等於沒有實質意義的管理，缺少有效的內部控制，內部審計工作展開也就無法真正發揮其作用，以風險評估為基礎的風險導向審計屬於開放式的模型。審計人員當開始一項審計項目時，必須首先評估組織面臨的經營、管理、財務，風險，考慮組織目標是否適當和是否有相應的控制，這不僅體現在具體項目及與部門的相互溝通方面，而且還反映在宏觀上審計目標的不斷演變。由此可見，內部審計人員根據風險評估的思路開展對內部控制的評價，以組織目標為起點和核心，能夠更加有效地發揮建設性作用，完成由監督控制到風險基礎，為組織做好服務。 現代企業內部審計工作主要涵蓋以下內容： 1、財務收支審計。主要是評價和監督企業是否做到資產完整、財務信息真實及經濟活動收支的合規性、合理性及合法性，對會計記錄和報表分析提供資料真實性和公允性證明； 2、經濟責任審計。是評價企業內部機構、人員在一定時期內從事的經濟活動，以確定其經營業績、明確經濟責任，這里包括領導幹部任期經濟責任審計和年度經濟責任審計。 3、經濟效益審計。審計重點是在保證社會效益的前提下 以實現經濟效益的程序和途徑為內容，對企業的經營效果、投資效果、資金使用效果做出判斷和評價，其中基建工程預決算審計應為重中之重。 4、內部控制制度評審。主要是對企業內部控制系統的完整性、適用性及有效性進行評價。 5、開展明晰產權的審計。審計明晰其產權歸屬，避免造成國有資產、集體資產流失或其他有損企業利益的行為。 6、其他審計。結合企業自身行業特點，開展對經營、管理等方面的審計工作，以增強醫院後備能量。 內部控制是企業有效組織經營，進行管理及各項經濟業務有序開展的必要保證。內部審計通過對內部控制進行測試，可以評價企業內部控制制度的健全性、遵循性和有效性，能針對內部控制中的薄弱環節及時提出相應改進建議，促使企業以合理的成本促進有效控制，達到改善企業內部經營狀況的目的。內部審計在當前企業轉機建制過程中，應抓住時機，認真總結經驗，研究和探討審計工作的新方法、新思路，拓寬視野，盡快消除舊的思維方式和工作模式，跳出常規的財務收支審計局限，向經濟效益審計、經濟責任審計、管理審計領域進一步延伸。參考資料：

❹ 內部控制系統應如何評估企業的價值

企業應當按照內部控制評價辦法規定的程序，有序開展內部控制評價工作，內部控制評價的具體組織實施工作可以授權給內部審計部門或專門機構負責。企業開展在評價工作，一般程序為：
（一） 設置內部控制評價部門
企業通常授權內部審計部門或者其他專門機構作為內部開展評價部門，負責內部控制評價的具體組織實施工作。內部控制評價部門必須具備一定的設置條件：
1． 能夠獨立行使對內部控制系統建立與運行過程及結果進行監督的權力；
2． 具備與監督和評價內部控制系統相適應的專業勝任能力和職業道德素養；
3． 與企業其他職能機構就監督與評價內部控制系統保持溝通協調，在工作中相互配合、相互制約，在效率上滿足企業對內部控制系統進行監督與評價所提出的有關要求；
4． 能夠得到企業董事會和經理層的支持，有足夠的權威性來保證內部控制評價工作的順利開展。
（二） 制定評價工作方案
內部控制評價部門應當根據企業實際情況和管理要求，分析企業經營管理過程中的高風險和重要業務事項，制定科學合理的評價工作方案，經董事會批准後實施。評價工作方案既應當明確評價主體范圍、工作任務、人員組織、進度安排和費用預算等相關內容。評價工作方案既可以全面評價為主，也可以根據需要採用重點評價的方式，一般而言，內部控制建立與實施初期，實施全面綜合評價有利於推動內部控制工作的深入有效開展；內部控制系統趨於成熟後，企業可以在全面評價的基礎上，更多的採用重點評價或專項評價，以提高內部控制評價的效率和效果。
（三） 組織評價工作組
評價工作組在內部控制評價部門的領導下，具體承擔內部控制檢查評價任務。控制評價部門根據經批準的評價方案，挑選具備獨立性、業務勝任能力和職業道德素養的評價人員，組成評價工作組，具體實施內部控制評價工作。評價工作組成員應當吸收企業內部相關機構熟悉情況的業務骨幹參加。實施評價工作前，評價人員需要接受相關培訓，培訓內容一般包括內部控制專業知識及相關規章制度、評價工作流程、檢查評價方法、工作底稿填寫要求、缺陷認定標准、評價人員權利義務、紀律要求及評價中需重點關注的問題等。
（四） 實施現場測試
評價工作組根據單位平均工資方案確定的內部控制評價范圍，入駐被評價單位，實施現場測試。現場測試的一般步驟為：
1．.了解被評價單位基本情況。評價工作組與被評價單位進行充分溝通，了解其經營業務范圍、評價期間生產經營計劃和預算完成情況組織機構設置及職責分工、領導層成員構成及分工、財務管理及會計核算體制、內部控制工作概況、最近一次內部控制評價或審計發現問題的整改情況等。
2．確定檢查評價范圍和重點。評價工作組根據掌握的情況確定評價范圍、檢查重點和抽樣數量，並結合評價人員的專業背景進行合理分工。檢查重點和分工情況可以根據需要進行實時調整。
3．開展現場檢查測試。評價工作組根據評價人員分工、綜合運用各種評價方法對內部控制設計與運行的有效性進行現場檢查測試，按照要求填寫公正底稿、記錄相關測試就跟，並對發現的內部控制缺陷進行初步認定。評價人員應遵循客觀、公正、工平的原則，如實反映檢查測試中發現的問題，並及時與被評價單位進行溝通。
4．編制現場評價報告。評價工作組匯總評價人員的工作底稿，形成現場評價報告。評價工作底稿應進行交叉復核簽字，並有評價工作組負責人審核後簽字確認。
5．提交現場評價結論。評價工作組將評價結果及現場評價報告向被評價單位進行通報，有被評價單位相關責任人簽字確認後，提交企業內部控制評價部門。
（五）匯總評價結果
內部控制評價部門匯總各評價工作組的評價結果，對工作組現場初步認定的內部控制缺陷進行全面復核、分類匯總，對缺陷的成因、表現形式及風險程度進行定量或定性的綜合分析，按照對控制目標的影響程度判定缺陷等級。對於認定的內部控制缺陷，內部控制就部門應當提出整改建議，要求責任單位及時整改，並跟蹤其整改落實情況；已經造成損失或負面影響的，企業應當追究相關人員的責任。
（六）編報評價報告
內部控制評價部門已匯總的評價結果和認定的內部控制缺陷為基礎，綜合內部控制跟蹤整體情況，客觀、公正、完整的編報內部控制評價報告，並報送企業經理層、董事會和監事會，有董事會最終審定後對外披露或以其他形式加以合理利用。
二．內部控制的評價方法
企業在控制內部控制檢查評價工作工作過程中，應當根據評價內容和被評價單位具體情況，綜合運用個別訪談調查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗、抽樣和比較分析等方法，廣泛收集被評價單位內部控制設計和運行是否有效的證據。評價方法的選擇應當有利於保證證據的充分性和適當性。證據的充分性是指獲取的證據能夠為形成內部控制評價結論提高合理保證；證據的適當性是指獲取的資金與相關控制的設計與運行有關，並能可靠地反映控制的時間狀況。
（一）個別訪談法
個別訪談法是指企業根據檢查評價需要，對被檢查單位員工進行單獨訪談，以獲取有關信息。該方法主要用於了解企業及其所屬單位內部控制的基本情況。評價人員在訪談前應根據內部控制評價目標和要求形成訪談提綱，如有必要可先提供被訪談人員進行准備，被訪談人員主要是單位領導、相關機構負責人或一般崗位員工。評價人員在訪談工作結束後應撰寫訪談紀要，如實記錄訪談的內容。
（二）調查問卷法
調查問卷法是指企業設置問卷調查表，分別對不同層次的員工進行問卷調查，根據調查的結果對相關項目作出評價。該方法常見於內部環境評價。調查問卷一般包括填列項目、控制描述和支持性文檔等內容。其中。填列項目基於企業實際情況，明確被評價單位或對象需要填列的內部控制評價內容；控制描述是指被評價單位或對象對評價內容『考慮是否存在相關的控制，並如實填寫相關控制的設計與運行情況；支持性文檔要求被評價單位或對象列示相關控制所涉及的支持性文檔，如對領導層是否重視內控工作進行評價，需要列示有關會議紀要、審閱記錄等文檔；對企業文化進行評價，需要列示文化手冊、員工行為守則等文檔。
（三）專題討論法
專題討論法通常用於控制活動評價，是指通過召集與業務流程相關的管理人員就業務流程的環節會某類具體問題進行討論及評價的一種方法。專題討論法即是一種常見的控制評價方法，也是須報告稱去也行整改方案的重要途徑。對於同時涉及財務、業務、信息技術等方面的控制缺陷，往往需要有內部控制專職機構組織召開專題討論會議，綜合內部各機構、各方面的意見，研究確定缺陷整改方案。
（四）穿行測試法
穿行測試法是指在內部控制系統中任意選取一筆交易作為樣本，追蹤該交易最初起源直到最終在財務報表或其他經營管理報告中反映出來的過程，即該流程從起點到終點的全過程，以此來了解整個業務流程狀況，識別出其中的關鍵控制環節，評估相關控制設計與運行的有效性。
（五）實地查驗法
實地查驗法是指企業對財產進行盤點清查，以及對存貨實物資產的出入庫環節進行現場查驗，主要用於對資產安全性目標的思想情況所作的評價。實地查驗法通常應與抽樣法結合運用。企業對財產進行實地查驗，需要制定統一的測試工作表，並從特定的樣本庫中抽取若干測試樣本，與企業激勵、財務單證等進行核對驗證，以此判斷與資產安全目標相關的各項控制的有效性。進行實地查驗首先要有計劃，明確目的，一般情況下，實地查驗要和納稅評估結合起來進行的，在實地查驗過程中要盡量去的企業生產經營的第一手資料，資料要詳實、准確。
(六)抽樣法
抽樣法是指企業針對具體的業務流程，按照業務發生的頻率及固有的風險的高低，從確定的樣本庫中抽取一定比例的夜樣本，對業務樣本的控制水平進行判斷，進而崔整改業務流程的內部控制有效性作出評價。抽樣法是控制車速的常用方法，分為隨機抽樣和其他抽樣。隨機抽樣是指按隨機原則從樣本庫中抽取一定數量的樣本；其他抽樣是指人工任意選取或按某一特定的標准從樣本庫中先後去一定數量的樣本。應用抽樣法時應注意樣本庫必須包含符合測試要求的所有樣本，測試人員首先應對樣本庫德完整性進行檢查評價。

❺ 怎樣做企業內部控制體系建設

企業內部控制體系建設應從以下五方面進行建設：

一、戰略制定

作為內控管理的第一站，內控戰略規劃的重要地位在於其對以後實施內控系統建設的所有方面的影響。合理的戰略規劃可以使企業的內控管理效率大幅度提高，確保企業的治理水平迅速達到所有者和管理層的預期目標。

二、機構設置

內控機構設置的主要工作包括：確定機構名稱、層級、匯報對象、專業人員的具體名稱、工作崗位設置、工作內容確定、人員選拔和素質要求、工作的具體原則等。以下將主要討論組織機構的設置、內控工作的具體內容和崗位確定。

三、系統培訓

任何企業在推行某個新的管理方法前，最大的問題就是如何快速、有效地轉變人們已經習慣了的各種傳統工作方法和思路。由於採用現代企業內控管理的具體操作方法將直接影響到企業現有的權力結構，這就意味著會遇到巨大的阻力。

為此，企業內控管理人員必須要對所有相關利益者進行系統的內控培訓，在系統運行之前，把阻力減到最小。培訓的內容主要有：編制培訓資料、確定培訓計劃以及實施培訓。

四、作業實施

嚴格地說，自從企業策劃內控戰略開始，就可以看作是進入了內控作業的實施階段，這里指的是具體實施內控作業階段。內控作業的內容主要包括：

1、制定企業內控管理程序，或者運營管理程序

2、評估檢查企業的授權管理系統

3、潛在利益沖突調查

4、編制年度內控審計指導，實施內控審計

5、組織風險評估

6、內控問題調查（ICRQ）

7、舞弊案件調查

8、評價考核內控工作

9、參加公司董事會會議，對下屬企業總經理、財務總監在執行內控政策和遵循授權管理方面的情況提出獎懲建議

10、組織保險業務

11、培訓企業高級管理人員

12、內控工作報告

五、檢查評估

根據內控五要素的解釋，檢查和評估是內控框架體系的一部分。這里的檢查評估除了日常對企業各個業務操作的檢查評估外，也包括對正在實施的內控系統的檢查評估。內控部和外部審計師（也包括將來社會上成立的獨立的內控體系評估機構）將構成檢查評估的主體。

(5)評估公司內控管理模式擴展閱讀

企業內部控制體系建設的對象是財務總監及其他相關的高級管理人員、負責內部控制和內部審計部門的經理、主管和其他管理人員以及財務與其他職能部門的經理和管理人員

❻ 內部控制評價方式有哪些

內部控制評價方式，是指內部控制評價工作的基本形式，是解決內部控制評價工作到底如何進行的問題。關於內部控制評價工作到底如何進行，從內部控制評價本身以及目前的發展情況來看，主要存在詳細全面評價和風險導向評價兩種方式。 ◎詳細全面評價。詳細全面評價，就是以內部控制框架或標准為參照物，根據內部控制框架的構成要素是否存在，評價內部控制的設計有效性；然後，測試內部控制的運行有效性；最後，綜合設計和運行的評價對內部控制的有效性做出總體評價，評估內部控制目標實現的風險，判斷是否存在實質性漏洞，確定內部控制是否有效。顯然，詳細全面評價是一種傳統的內部控制評價方式，企業最初進行內部控制建設或日常的評價中應用較多，主要是採用「內部控制調查問卷」和符合性測試，對企業已經存在的內部控制進行評價，評價報告中的建議也是「審核數豆子的人是否將豆子數得一粒不差」。這種方式的特點是從控制到風險，即從內部控制到相關目標實現的風險，比較適合用於內部控制的建立和保持，而對評價內部控制的有效性並不十分恰當，存在著成本高、效率低、結論不可靠性等不足。根據內部控制框架或標准評價內部控制本身並沒有錯，但是，內部控制的框架或標准本身是一個通用的框架，更多地關注內部控制的「What and Why」，盡管這些框架或標准提供了評價有效性的標准，但不夠細致，不足以說明如何完成內部控制有效性的評價。 ◎風險導向評價。風險導向評價，就是以風險為導向，首先，要評估相關目標實現的風險；其次，識別和確定組織充分應對這些風險的內部控制是否存在，即評價內部控制的設計應對相關目標實現風險的有效性；第三，識別和確定內部控制運行有效性的證據，評價現有的控制是否得到了有效的運行；最後，對控制缺陷進行評估，判定是否構成實質性漏洞，確定內部控制是否有效。這種方式是從風險到控制，即從內部控制相關目標實現的風險到內部控制，充分體現了「自上而下，風險基礎」的理念。「自上而下」方法由評估組織整體層級的控制開始，然後到具體作業層級控制的測試，主要體現在：從財務報表整體開始，然後到賬戶、披露；從公司層面的控制開始，然後到活動層面的控制。「風險基礎」主要體現在：以評估控制目標實現的風險為起點；關注重要的財務報告和披露風險與問題；僅評價充分應對風險的控制；證據的獲取和場所的選擇根據風險評估的結果；評價結論（內部控制是否有效）也是風險基礎的，判斷有效與否是根據內部控制是否相當可能沒有防止或發現財務報表中的重要錯報。風險導向評價方式可以充分考慮企業特定的情況，避免與內部控制框架的簡單核對，具有更好的成本效益性和更廣泛的適用性及靈活性；關注最重要的風險，提高了評價的成本效益和效率。不過這種方式與詳細全面評價根據一個確定的框架來評價相比需要更高程度的專業判斷。 風險導向評價是一種現代的內部控制評價方式，要求評價人員改變傳統的評價模式，把評價的起點放在關注企業發展戰略和識別企業業務流程的風險上，分析風險，並提出控制風險的建議和方法。特別需要指出，評價內部控制並非為了控制本身，而應針對企業經營過程中可能面臨的風險。在風險導向評價方式下，評價人員更為關心的是下列問題：與控制相關的目標是什麼？這種控制要解決的問題是什麼？這種控制是否對被審計單位的經營活動有益？是否存在重復控制？什麼樣的風險水平是可以接受的？控制的效果是否影響管理當局決策？風險為導向評價方式下，評價人員大多採用內部控制自評（CSA）、內部控制矩陣法、利用網路信息開展動態評估。 從目前的現狀以及未來國際發展趨勢來看，內部控制評價基本上都趨向於採用風險導向評價方式。美國證券交易委員會和公共公司會計監督委員會2007年分別發布的管理層報告內部控制的指南（SEC，2007）和內部控制審計准則（PCAOB，2007）都採用了這一方式，英國、日本、加拿大等國的上市公司的內部控制年度評價也採用了風險導向評價方式。日本內部控制評價與審計准則：採用一種自上而下的重視風險的方法，即著眼於與財務報告相關重要虛假記載相聯系的風險，對業務流程相關的內部控制進行評價，具體策略：運用自上而下的風險方法；內部控制缺陷的分類，將內部控制的缺陷區分為「重要缺陷」和「缺陷」兩類；不採用直接業務報告的做法；內部控制審計與財務報表審計一並實施；內部控制審計報告與財務報表審計報告一並編制等。在我國擬在建立以風險防範和增加價值為評價導向、以五大要素（控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督）為核心評價內容、以控制標准和評價標准為評估標尺的內控自我評價體系。內部控制評價應當以風險評估為基礎，根據風險發生的可能性和對企業單個或整體控制目標造成的影響程度來確定需要評價的重點業務單元、重要業務領域或流程環節。

❼ 企業內部控制建設中風險評估的程序是什麼

1．制定企業內控管理程序，或者運營管理程序 。
2．評估檢查企業的授權管理系統專 。屬
3．潛在利益沖突調查 。
4．編制年度內控審計指導，實施內控審計 。
5．組織風險評估 。
6．內控問題調查（ICRQ）。
7．舞弊瀆職等行為調查 。
8．評價考核內控工作 。
9．參加公司董事會會議，對下屬企業總經理、財務總監在執行內控政策和遵循授權管理方面的情況提出獎懲建議 。
10.組織保險業務 。
11.培訓企業高級管理人員 。
12.內控工作報告 。
過程中要注意的幾點：
1．與企業戰略目標保持嚴格一致 。
2．明確實現目標的具體標志 。
3．基於企業實際需要的准確定位 。
4．明確內控工作理念 。
5 .內控戰略目標確定過程必須經過所有者或絕大多數核心管理層的批准和確認。

❽ 內部控制方法與風險評估

一、地勘單位風險評估流程

（一）定期評估機制的建立

地勘單位在風險評估過程中要考慮外部環境和內部條件的變化，建立經濟活動風險定期評估機制，對經濟活動存在的風險進行全面、系統和客觀評估。經濟活動風險評估至少每年進行一次；外部環境、經濟活動或管理要求等發生重大變化的，應及時對經濟活動風險進行重估。

（二）成立組織機構

該機構主要明確以下幾個問題：其一，誰牽頭建設內部控制制度體系？其二，誰參與內部控制制度體系的建設；其三，誰監督內部控制制度的執行、落實？

地勘單位開展經濟活動風險評估應當成立風險評估工作小組，單位領導擔任組長。經濟活動風險評估結果應當形成書面報告並及時提交單位領導班子，作為完善內部控制的依據。地勘單位內部控制制度建設組織與方法流程，如圖22-1所示。

圖22-1 地勘單位內部控制組織與方法流程圖

二、地勘單位內部控制方法

（一）不相容崗位相互分離

不相容崗位是指那些如果由一個人擔任，既可能發生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和弊端行為的崗位。事業單位不相容崗位分離的核心是「內部牽制」，它要求每項經濟業務都要經過兩個或兩個以上的部門或人員的處理，使得個人或部門的工作必須與其他人或部門的工作相一致或相聯系，並受其監督和制約。

例如，倉庫保管員負責原材料的收、發、存和管理工作，並負責登記原材料的數量，而相關的賬務處理則應由會計人員負責。假設：A—采購申請；B—采購審批；C—采購驗收；D—費用支付申請；E—費用支付審批；F—應付賬款的審批；G—應付賬款的入賬。不相容崗位如表22-1所示。

表22-1 不相容崗位情況表

註：×表示不相容職責；○表示相容職責。

合理設置內部控制關鍵崗位，明確劃分職責許可權，實施相應的分離措施，形成相互制約、相互監督的工作機制。

（二）內部授權審批控制

地勘單位內部授權批准控制是由單位權力機構或上級管理者明確規定有關業務經辦人員的職責范圍和業務處理許可權與責任，使所有的業務經辦人員在辦理每項經濟業務時都能事先得到適當的授權，並在授權范圍內辦理有關經濟業務，承擔相應的經濟責任和法律責任。地勘單位的內部授權審批控制要求明確各崗位辦理業務和事項的許可權范圍、審批程序和相關責任，建立重大事項集體決策和會簽制度。地勘單位的相關工作人員應當在授權范圍內行使職權、辦理業務。

內部授權批准控制要求地勘單位規定各級管理人員的職責范圍和業務處理許可權。各級管理人員在其職責范圍和業務處理許可權以內，不需請示便可處理業務，這樣可以盡快地進行業務處理，避免發生推諉的現象。同時，授權控制也要求明確各級管理人員所承擔的責任，使他們對自己的業務處理行為負責，以加強工作的責任心。

地勘單位內部授權控制可以分為一般授權和特殊授權。一般授權是授予單位有關人員處理正常范圍內的經濟業務的許可權：特殊授權是授予單位有關人員處理超出一般授權范圍的特殊業務的許可權。

（三）歸口管理

歸口管理是指按單位賦予的權利和承擔的責任、各司其責，按特定的管理渠道實施管理。地勘單位歸口管理的目的是為了防止重復管理、多頭管理，即要求該管的一定要按責任劃分管好，不要缺位；不該管的不要亂干預；超出責任許可權范圍的，不要越位管理。地勘單位應根據本單位實際情況，按照權責對等的原則，採取成立聯合工作小組並確定牽頭部門或牽頭人員等方式，對有關經濟活動實行統一管理。

（四）預算控制

預算控制是指通過編制預算並以此為基礎，執行和控制地勘單位經營活動並在活動過程中比較預算和實際的差距及原因，然後對差異進行處理。預算控制通常根據預算規定的收入與支出標准，來檢查和監督各部門活動，以保證組織經營目標的實現，並使費用支出受到嚴格有效約束的過程。地勘單位應該強化對經濟活動的預算約束，使預算控制貫穿於單位經濟活動的全過程。

（五）財產保護控制

地勘單位應該建立資產日常管理制度和定期清查機制，採取資產記錄、實物保管、定期盤點、賬實核對等措施，確保資產安全完整。

（1）資產記錄。地勘單位應妥善保管涉及資產的各種文件資料，避免記錄受損、被盜、被毀。對重要的文件資料，應當留有備份，以便在遭受意外損失或毀壞時重新恢復，這在計算機處理條件下尤為重要；

（2）定期盤點和賬實核對控制。地勘單位應定期對實物資產進行盤點，並將結果與會計記錄進行比較。盤點結果與會計記錄如不一致，可能說明資產管出現錯誤、浪費、損失或其他不正常現象，應當分析原因、查明責任、完善管理制度；

（3）實物保管控制。財產保護控制要求地勘單位嚴格限制未經授權的人員對資產的直接接觸，只有經過授權批準的人員才能接觸該資產。一般況下，地勘單位對貨幣資金、有價證券、存貨等變現能力強的資產，必須限制無關人員的直接接觸。

（六）會計控制

建立健全本單位財會管理制度，加強會計機構建設，提高會計人員業務水平，強化會計人員崗位責任制，規范會計基礎工作，加強會計檔案管理，明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告處理程序。

（七）單據控制

要求單位根據國家有關規定和單位的經濟活動業務流程，在內部管理制度中明確界定各項經濟活動所涉及的表單和票據，要求相關工作人員按照規定填制、審核、歸檔、保管單據。

（八）信息內部公開

信息內部公開是指地勘單位向單位內部公開或開放自己所擁有的信息，使其他個人或部門可以基於任何正當的理由、採用盡可能簡便的方法獲得上述信息。地勘單位應建立健全經濟活動相關信息內部公開制度，根據國家有關規定和單位的實際情況，確定信息內部公開的內容、范圍、方式和程序。

地勘單位信息內部公開制度在一定程度上能夠抑制單位內部腐敗的發生，進而實現事業單位內部控制與管理的有效性。

三、地勘單位層面及業務層面風險評估關注重點

（一）單位層面風險評估重點內容

事業單位進行單位層面的風險評估時，應當重點關注內容見表22-2。

表22-2 單位層面風險評估關注點

續表

（二）業務層面風險評估關注重點

地勘單位進行經濟活動業務層面的風險評估時，應當重點關注對預算控制與管理、收支控制與管理、政府采購控制與管理、資產控制與管理、建設項目控制與管理、合同控制與管理等情況實施的評估。

具體見表22-3。

表22-3 業務層面風險評估關注點

❾ 企業如何開展內部控制評價工作

不同企業執行企業內部控制規范工作，因受企業規模大小、參與人員和機構的認知水平不同等客觀因素影響而顯得不盡相同，執行內容和標准也千差萬別，如何提高企業執行企業內部控制規范的水平，達到並實現國家頒布實施相關規范的初衷，成為擺在企業內控管理工作人員面前的重要課題。筆者在參與企業內部控制工作過程中，曾對企業內部控制工作進行了深入的思考和不斷地反思，並歸納和總結出一些經驗教訓，在此結合日常的工作情況，談一點自己的看法。
一、企業內部控制工作的最終目的是提高企業的效益。
企業生存、發展和獲利是企業存在的永恆目標，企業的一切經營管理活動都要圍繞此目標而實施，與此目標相違背的經營管理活動都是無效和無意義的。因此，企業的內部控制工作也要與此目標所相適應，主要體現在：
首先，企業的內部控制工作一定要與企業的發展階段和企情相適應。生產力水平決定生產關系，生產關系反作用於生產力。企業在生存、發展和獲利的進程中，所處的環境又各不相同，有的企業處於新生期，有的處於快速成長期（或擴展期）、成熟期，還有的處於轉型期（或收縮期）、逐步衰退期。不同企業處於不同的發展階段，由此決定了其各自內部控制工作內容的不盡相同。無論是理論上還是實踐上，處於成熟期企業的內部控制體系都是無法適應新生期和成長期企業的內部控制工作要求的，反之亦然。就好比是讓小孩和少年穿成人衣裳或讓成人穿小孩和少年衣裳一樣。不適宜的內部控制控制要麼就是形同虛設或鋪張浪費，要麼就是束縛和限制企業的發展，最終降低企業的收益水平，因此，企業的內部控制工作要懂得量體裁衣。企業的內部控制工作的開展一定要深思熟慮，精心設計，不應完全借鑒和照搬其他企業的做法，而是要依據本企業的客觀實際，吸收和借鑒與本企業發展模式和發展階段相適應的企業做法，制定出適應本企業發展模式的內部控制管理體系。
其次，企業在實施企業內部控制工作時，要有效運用成本效益和重要性原則。由於企業內部控制工作的最終目的是提高企業的效益，因此，企業內部控制工作的實施必須要考慮投入產出效益。如果企業內部控制的投入大於產出，則說明其投入是不適宜的。但需要注意的是，企業內部控制工作立足成本效益原則，要注意從企業發展的整體和存在的全階段、全過程來統籌考慮，不能僅就若干項具體內部控制工作的投入來進行單項衡量，如果單憑現階段衡量和評估的話，相信絕大部分內部控制工作的投入都將會是無效的。此外，成本效益原則還要求企業內部控制工作不能面面俱到，而是要突出重點，要在資源有限的條件下，發揮出內部控制工作最大的風險防範性。有時，最主要業務流程或領域的普通風險防範點的內控意義要遠大於普通業務流程或領域重點風險防範點的內控意義，對企業生存和發展一次性致命缺陷的風險性要大於不斷發生小隱患的風險性，重要責任人所造成的損害要大於一般責任人。因此，一個企業內部的內部控制工作要有的放矢，突出重點，各有側重，而不能平行並舉，按照企業統一的模式實施，或者把企業內部控制管理重點放在普通責任人身上。
第三，企業內部控制工作的基石是企業存在授權。很顯然，如果一個人做自己決定的事是不需要實施控制的，這個人一定會按照自己設定的目標而採取各種手段去實現之。企業之所以存在內部控制，就是因為企業為實現企業決策者的目標而進行了內部分工和授權，而由於各類制約因素的存在，會導致由於被分工和授權者的目標及行動或其理解的目標及行動與企業決策的真實目標不盡相同，企業內部控制就是針對這種不一致而採取的控制性和規范性措施。企業內部分工和授權范圍越大，企業內部控制體系的規模就越龐大，手段就越豐富和健全。大型、多層次、多元化、跨區域的集團企業的內部控制工作一定要比單一生產或勞務企業或生產車間的內部控制體系更為復雜，以企業信息化為例，其信息化管理程度也會更深。很明顯，中小企業是用不上為大型集團企業設計的、必須超大型計算機和資料庫支撐的集團信息化管理系統的，單一版信息化軟體很可能更適合。
首先，企業內部控制工作應具有保障和激勵雙重屬性。企業內部控制工作要保證企業資金、資產的安全完整，企業經營效益的真實可靠，企業經營業務循環的順暢有效，對風險的預防和控制就顯得尤為重要。因此，其必然要具備很強保障性功能，為此，企業內部控制工作要特別關注內部牽制和制約、懲罰功能的實現，以防範相關資產的損失。但是企業的發展、人員的盡責僅靠內部牽制、制約、懲罰是無法長期持續的，對人的管理最終還得落實在激勵制度的確立上。因此，企業內部控制工作中必須要包含很多激勵性措施，而很多企業在設計內部控制制度體系時，往往著重於如何牽制和制約上，忽略了激勵性措施的存在。
其次，企業內部控制工作的開展應該保持原則性與靈活性並存。很多企業在開展企業內部控制工作時，特別強調原則性和規范性，規定的內部控製程序和步驟非常繁雜，在任何環境下都要必須履行，就象已經確定的計算機程序一樣，分毫不差，並認為只有這樣才能適應企業內部控制工作的要求，並最終導致企業很多盈利機會的喪失。其實企業內部控制工作更應強調靈活性，企業內部控制工作應強調在特定條件下的特別授權管理，對特別業務的內控流程設計要體現出一定的彈性，以突出內部控制的適應性和靈活性。

❿ 內控與合規評估報告

建立一個長效的內控體系，並不是你想像中那麼簡單的，需要有一個過程，可能還得請一家咨詢公司幫助你做內控合規，也可能要購買些專業的內控管理工具來輔助你建立內控體系。
但是不管採用什麼方式，最重要的是建立長效內控合規機制，不要頭痛醫頭腳痛醫腳，有興趣可以找我一起深入探討下建設內控合規制度的心得呵呵。