流程管理是內控的核心

① 流程管理核心活動包括哪些

在企業經營活抄動中，要把流程作為管理對象，關鍵是用一條流轉的線把流程的基本要素串聯起來，，這些要素包括：流程的輸入資源、流程中的若幹活動、活動的相互作用、輸出結果、顧客、最終創造的價值 。本人認為流程管理的核心活動應該是：1、管理者時時刻刻要有流程優化、細化的思想和行動，讓你的員工易上手易操作，不要讓個錯誤重復發生。2、做到縱向一致，橫向協同。流程的實施要適當的配合績效管理做到戰略目標和執行路徑的一致性，通過內部客戶關系的建立打破部門壁壘，管理者就是設定這樣的機制的。3、加強流程中的過程式控制制

② 內控為什麼要通過流程進行管理

中國有句俗話說得好：無規矩不成方圓
因為流程可以讓內部之間的人與人之間，部門與部門之間溝通有規矩可循，有規范可做，這樣每個部門和每個人都可以按照標準的操作流程進行工作，這樣就可以起到很好的規范和控製作用，因此，內控首先的要樹立好各種流程，包括工作流程、申請流程、申報流程、審批流程、執行流程等等。
有了這些流程的規范，就可以形成行之有效的工作配合和默契，讓內控工作起到非常好的良性循環的結果。

③ 請問流程管理核心要素是什麼

同學你好，很高興為您解答！

高頓網校為您解答：

流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血

脈流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應的結果以後再返回到相關的人（或部門）。一個企業從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應商都是靠流程來進行協同運作，流程在流轉過程可能會帶著相應的數據：文檔/產品/財務數據/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉，如果流轉不暢一定會導致這個企業運作不暢。

戰略：戰略決定流程管理，流程需要支持戰略的實現，戰略舉措要落實到對應的流程上去。不但要找出實現戰略舉措的流程，同時還要對其進行有機整合和管理。戰略地圖也好，價值鏈也好，最終必須與流程體系對接。

流程：流程管理本身要從頂層流程架構開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設計流程管理生命周期的方法和標准，設計端到端的流程績效指標（PPI）。建立中央流程庫是實現以流程為中心思想的重要特徵。

人員：流程管理是一項專業性很強的工作。要實現組織以流程為中心的思考，首先實現流程管理推動者培訓和公司內部流程管理人才隊伍培養和發展。流程學習社區的建設和流程管理知識交流機制建設都是重要的體現。進行流程管理的相關認證則會更好推動在領導者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進而帶來組織的變革。

工具：IT及非IT管理工具應用對流程思想的普通和實現都具有舉足輕重的作用。建立一個企業級的流程管理平台，並將流程與企業的戰略目標相結合，進而與IT系統進行有效關聯，可有效實現組織的流程思維。

子流程：根據行業的不同，基於價值鏈梳理企業的流程框架，進行階段性流程定義，然後分層級進行梳理的梳理。強制化流程的執行，子流程未執行完畢，上級流程不能啟動。

流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關聯查看與前後置關系。該流程體系運行是以流程制度為基礎進行建設與執行。

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④ 流程管理核心是

首先得明確「流程」的作用，一般是針對流程活動中涉及的「人、財（成本）、物（設備設施內）、材料」這些容資源要素規范適宜、高效的「作業方法」、「監測方式」，如果要明確流程管理內容，一般是從5W2H角度，即：誰、為什麼做、負責什麼、什麼時候做、哪裡做、怎麼做、多少成本？去描述規范或作業標准，所以，要確定流程管理的核心，還是在於明確這個流程最終的價值或這個流程的目的性，即：為什麼要有這個流程？怎麼樣才能保證這個流程能夠達到預期目的？有沒有更好的解決方案？這應該就是流程管理需要明確的核心……

⑤ 企業管理的核心管理流程有幾種，分別是什麼

在企業成長的過程中，要把企業做大和做強，探究其意義，是一個過程，其間每個階段所面臨的不同問題賦予了企業成長過程中不同的意義。必須不斷提升企業的內在素質，形成企業管理的五大核心能力，才能在成長的道路上走的四平八穩。
文化管理
文化是企業全體員工一致的價值觀念和行為准則，企業文化決定了企業的內部凝聚力和外部感染力。文化和理念是企業經營的基本思想，在持續經營和長期發展過程中，是打造優秀團隊的堅實向心力。
流程管理
提高企業效率的關鍵是流程，實現流程管理需要改變傳統管理的一些習慣。
打破職能習慣：大家都只關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系，由此導致企業總體效率下降。因此，必須打破職能區隔習慣。
培養系統思維習慣：將企業的行為視為一個流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標准之一。學會運用思維調理工作排序，安排合理的時間進程，限定目標數量以及完成時間，這樣才能高效的完成工作。
制度管理
從員工來看，制度管理就是一隻無形的手，約束他們的行為，若有違反便會受到處罰；另一方面，員工對這種約束制度並不是特別抵觸，制度實行好會給日常工作帶來便利，如果實行了不適合或者過多強制性的制度那就反其道而行。
從管理者的角度，制度對員工的約束不能過緊，否則會如強制性制度那樣壓榨員工，使員工心存不滿。所以管理者不能把員工當作接收工作的機器，必須在執行規范管理制度下，充分發揮其主觀能動性。不是每個制度都適用於所有企業，找到適合自己公司體系的制度才是根本。
組織管理
權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處於平衡狀態是組織管理要解決的問題。
1指揮統一：一個人只能夠有一個直接上司。
2管理幅度：有效的管理幅度是6-10個人。
3分工：根據權責和專業化來進行橫向與縱向分工。
4部門化：把分工所產生的同一專業的員工集合於一個部門內，由一個經理來領導並加以協調。
組織設計的原則是想平衡權力和責任兩者之間的關系。因此實現組織管理需要兩個條件：專業化與分權。
專業化：所謂專業化是個人具有哪一塊專業領域的技能知識，在哪些方面經驗豐富，讓這一類人就負責管理那個部門的工作。這樣一來專人管理專事，才能有效率有質量的完成工作。
分權：什麼樣的權利就做什麼樣的事，負責好自己范圍內的事情。這樣有條有理，但是某些領導喜歡越過自己的許可權領域，不去發揮自己的專項，而是喜歡涉及其他領域。利用自己的職務權利做出一些指令，其後果卻是導致其他人無法很好地完成工作，還會由於自己的不專業引來一些不必要的事端和問題。
放權：作為領導和企業高層來講如果不捨得放權，自己只能越來越累，而且整個公司的業務也會進展很緩慢。因為所有人都要排著隊等著你一個人的抉擇信息。放權讓下屬大膽的發揮所長，這樣不但會得到尊重，而且領導層也會輕松，工作進展速度也會快，不然你請他來干什麼呢？流水線的機器？還是遙控器？你負責按按鈕他換台。
計劃管理
無計劃不成序，計劃管理要解決的是目標和資源之間關系是否匹配的問題。因此，計劃管理由三個關鍵元素構成，目標、資源和兩者的匹配關系。
目標為基點：目標管理的實現需要三個條件，1高層強有力的支持;2目標要能夠檢驗;3目標要經過高層管理者的確認。
資源為對象：很多人通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現的條件，要實現計劃，唯一的辦法是獲得資源。
目標與資源匹配為結果：這是衡量計劃管理好壞的標准，當所擁有的資源能夠支撐目標時，計劃管理得以實現。當資源無法支撐目標或者大過目標時，要麼是「做白日夢」，要麼是浪費資源。

⑥ 公司流程管理

公司的流程管理主要是針對公司日常的運作流程進行一個管理和指導，針對公司平常的業務要求去制定相應的流程。

⑦ 流程管理解惑一：流程管理需要企業做什麼

流程管理在中國已經有多年的發展了，但是人們經常提到的還是企業對流程的迫切需要，鮮有人討論什麼樣的企業才能實施流程管理，或者換句話說流程管理的本身對企業有什麼要求。個人覺得並不是所有的企業都適合搞流程管理，比如一些規模不大的傳統行業里的家族企業，他們最大任務就是如何在殘酷的紅海里創造出自己的天空，這時候的企業往往需要的是一往無前的沖勁和堅定不移的信念，集中和專制的決策方法更適合它的發展。也不是所有的工作都適合流程管理，比如一些重大問題、突發問題的決策，一些突發和重大問題的發生和結束都是無法預期和准確預測的，如果按照流程的管控和層級的思想來決策的話就會喪失機會或者錯過最佳挽救時機。當然，流程管理還是適合所有企業的常規性事務，但是這對這個企業的管理基礎、人員能力、企業文化和管理習慣等都有一定的要求。 我的思考：marble_zhong說得非常對，平時我們大家都把關注點放在「到底如何操作」方面。比如我遇到的網友，十之八九詢問的問題都是「我如何實施流程梳理？」「我如何做流程優化？」「我如何讓同事認識到流程管理的價值」等等。這些問題當然提得也非常對，非常直接，但怎麼就那麼多流程管理操作問題呢？無疑marble_zhong提醒了我們應該關注流程管理和企業環境的關系。 我認為理清流程管理和企業環境的關系，遠比解決具體流程問題更重要。因為很多問題之所以產生，又之所以無法解決，往往不是因為流程管理人員不努力，而是因為沒有適宜的企業環境。當然，你可以堅持「人定勝天」，但是，殘酷的現實是，企業環境每時每刻都在制約著流程管理的發展。舉一個非常直接的例子，如果你的老闆認為流程管理一文不值，那麼即使你如何努力，流程管理在本企業的命運基本已經註定。你想去改變老闆的思想，不是沒有可能，但一般情況很難。 企業的發展階段與流程管理 因為不同的企業發展階段，公司的發展重心不一樣，所以對流程管理的關注度是不一樣的。比如一般處於創業初期的企業，更加關注營銷而盡量簡化後台職能部門，所以對於此期的企業一般不會關心流程管理。目前國內一般初創型的或者規模還很小的企業都沒有設置流程管理崗就是最有利的證明。隨著企業的發展，進入迅猛發展階段後，隨著企業分支機構的不斷增多，組織架構也越來越復雜，公司逐漸發現內部運營的規范性和高效日益提上日程，所以公司就產生了流程管理的需求。無疑，在這種企業環境下，流程管理的方向會非常明確，資源配備也會比較充足，效果一般也會比較明顯。 高層對流程管理的認識 流程管理到底做什麼？看似非常簡單的一個問題，疑問者比比皆是。之所以流程管理人員不知道做什麼，與高層對流程管理的定位有關。高層設置流程管理崗時，往往給出的要求是非常模糊的。也許有人認為，這不是一個問題，流程管理崗的職責就是做對流程進行管理啊。其實不然，企業之所以設置流程管理崗，都是有其直接目的和定位的，如果你把握不住這個定位，在這樣的企業環境中想做好流程管理，簡直是不可能的。所以，流程管理首先是公司的流程管理，而不是個人的流程管理。有的企業對流程管理的定位就是制度文件版本控制、有的企業希望這個崗位做一些優化項目、有的企業則希望這個崗位幫助公司定期做好流程的檢查控制住風險、有的企業可能真得沒有太過直接的目的只是試探性設置此崗位，只是提出一個宏觀要求，至於如何做沒有直接要求。所以，作為流程管理人員要不斷地挖掘高層的需求才行。如果企業高層對流程管理的定位是制度管理，那麼你想推行流程檢查或者流程審計工作簡直就是「自掘墳墓」。這不是嚇唬你，這是你必須認清的事實。 另外，流程管理崗在企業組織架構中的位置，也能說明這個問題的重要性。比如有的公司設置在IT部門，有的公司設置在HR，有的公司設置在戰略規劃部，有的公司設置在總經辦，有的則獨立成一個部門。流程管理在企業組織架構中的位置，很好地表達出來公司領導對流程管理的定位，也基本確定了流程管理崗的工作職責和重心。比如在IT部門，流程管理崗更多是做業務E化需求方面的工作；在戰略規劃部，可能是領導希望流程管理崗能在戰略落地方面發揮重要作用。等等。 高層對流程管理的持續支持力度，基本上與流程管理在企業推行容易度成正比；高層對流程管理的理解深度，基本上與流程管理可以發揮的最終價值成正比。 企業及流程的性質與流程管理 流程管理不是萬金油。理論上，每個企業都需要流程管理，這絕對也沒有錯。但，不同企業對流程管理專業支持的需求和急迫度都不同。相對來講，內部運營效率和過程風險控制在企業的商業模式中重要度越高，流程管理的作用就越重要。比如金融行業對過程風險的控制非常嚴格，那麼流程管理在這樣的企業生存比較容易，而且流程管理可能集中在內控方面。對於一些創意為主的公司，對流程的要求就不那麼突出，至少不是第一要素。另外，流程和靈活有時候並不成正比，所以，要求對市場非常靈活的企業，流程管理的地位一般也不高，這也可以從大多數公司營銷端到端流程一般很少書面化可以看出。再比如，戰略流程一般晚於其他端到端流程書面化，也有此原因，因為戰略流程的核心不是規范過程，而是領導對本公司的定位和敏感的行業觸覺，有一句話「戰略往往在老闆的腦袋中」大致也就是這個意思。 企業管理素質與流程管理 即使以上幾個因素對於流程管理都是利好關系。但是還有另外一個因素，決定了你是否真得能否發揮足夠的價值，這個因素就是企業綜合管理素質。比如，一個團隊協作能力很差的公司就很難做好流程管理，因為流程管理是一個「對事不對人」的管理藝術，如果大家總是以職位自居，流程管理工作就沒辦法很好地展開。何況，流程管理在所有管理模塊中屬於一個串聯組織者的角色，比如HR的績效管理可以與流程績效密切配合、HR的組織管理可以從整體上優化流程設計框架、戰略管理可以為流程管理指明方向等等。所以，如果不能真正地得到全公司各模塊實實在在的支持和配合，流程管理是無法靠「自娛自樂」取得成功的。

⑧ 內部控制的核心

內部控制的核心主要目的是風險控制和監督管理，具體表現為全方位的過程式控制制。因為各企業的所有者對自身企業在各個階段的營運目的不同，內部控制的核心內容也不同，但是，一般都會以成本控制為其最基本的核心內容。

⑨ 在企業管理中通常所說的以職能為核心和以流程為核心的兩種運作模式的本質區別是什麼

轉載以下資料供參考

流程管理是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。因為流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環境的變化而需要被優化。

流程管理的原則
流程是因客戶而存在的，流程管理的真正目的是為客戶提供更好更快的服務。我們經常講流程的起點是客戶，終點也是客戶。但在實際工作中，由於部門的藩籬我們明顯忽略了客戶，甚至不知道客戶是誰。從為客戶服務出發，在流程管理的原則如下：
1.樹立以客戶為中心的理念
2.明確流程的客戶是誰、流程的目的是什麼
3.在突發和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則
4.關注結果，基於流程的產出制定績效指標
5.使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結果達成共識

職能管理是以職責為核心而發揮的作用（即職能）。
職能管理的基本特點是：
① 將可重復的產品生產經營活動分解為一系列標准化和次序化的任務，並分配給特定的執行者；
② 由特定的管理層來監督和確保執行者有效地完成既定任務，這種科層式的組織結構反映了生產社會化過程中短缺的市場環境下追求大量產品生產的實際，而烽火獵.頭專家認為自20世紀60一一70年代以來，過去的供給導向的市場已轉變為需求導向的市場，因此在企業面對的是消費者主導的市場環境的今天，流程管理也就必然地取代傳統的職能管理成為企業管理的核心。
另外，在職能管理中會出現以下問題：
① 命令的傳遞和執行緩慢甚至走樣；
② 職能的劃分會出現空白或重疊；
③ 職能部門過分重視部門利益；
④ 管理層無暇顧及與企業發展相關的重大或長遠問題。
相應地，流程管理的實施不僅能夠解決以上問題，而且能夠極大地提高企業組織的效率和市場競爭能力，但「從職能管理轉變到流程管理需要一個過程」。更有甚者，「雖然流程管理概念的正式提出是在20世紀90年代中、後期，流程管理思想的萌芽卻源遠流長，即流程管理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)時期，之後流程管理便逐步由幕後走上前台，由配角成為主角」。