海爾內控

Ⅰ 海爾冰箱BCD-206TCX的 內控數字調到幾合適哦我現在的是2.5,上面的內壁上都有冰塊了,靠邊的菜凍爛了

一般夏天的話調節在1~3檔位就行，看你的情況我覺得你調節到2比較合適

Ⅱ 海爾集團的內部控制

海爾集團創立於1984年，在短短18年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著業績。從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高聲譽的跨國企業。2002年,海爾集團實現全球營業額723億元,是84年創業時的2萬多倍;海外營業額實現10億美元。

十八年來，海爾產品從1984年的一個型號的冰箱產品發展到目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的86大門類13000多個規格品種的產品群；海爾產品以高質量和個性化設計贏得越來越多的消費者，在國內市場，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均達到30%左右.

←航拍海爾大樓

海爾集團堅持全面實施國際化戰略，目前，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網路、製造網路、營銷與服務網路。現有設計中心18個，工業園10個（其中國外2個，分別位於美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個，海外工廠13個）。營銷網點58800個，服務網點11976個。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售「三位一體」的本土化目標。其中國外最大的工業園在美國南卡州，2000年3月，美國本土生產的海爾冰箱已經進入美國消費者的家庭。美國AHAM統計結果顯示，在美國230—280升容積段冰箱市場，海爾冰箱佔35%的市場份額。隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名企業之間也從競爭向多邊競合關系發展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和台灣聲寶集團建立競合關系，實現優勢互補、資源共享、雙贏發展。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建築作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰略又上升到新的階段，說明海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。2002年，海爾海外十三個工廠全線運營。

海爾在海外美譽日漸擴大：據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器製造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場佔有率排序中躍居第一。1999年12月7日，英國《金融時報》評出「全球30位最受尊重的企業家」，張瑞敏榮居第26位。2002年12月26日出版的美國《遠東經濟評論》公布亞太最佳企業排名，海爾位居中國最佳企業第一名。2003年1月，英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。2003年2月14日，在中國中央電視台舉辦的「感動中國2002年年度人物」評選活動中，張瑞敏成為惟一獲此殊榮的企業家。

Ⅲ 企業怎樣處理好商業性與社會性的關系什麼是企業文化如何正確處理企業發展和內控

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。
企業文化概念的不同表述
關於企業文化的概念，有許多不同的認識和表達：
1、 美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。……是指企業中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環境的部門所擁有的那種共同的文化現象。
2、 特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪認為，企業文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網路、企業環境。
3、 威廉·大內認為，企業文化是「進取、守勢、靈活性--即確定活動、意見和行為模式的價值觀。
4、 企業文化是一種新的現代企業管理理論，企業要真正步入市場，走出一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、使經濟協調發展的路子，就必須普及和深化企業文化建設。
5、 企業文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀建和道德行為准則的綜合。
6、 企業文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，它是民族文化和現代意識在企業內部的綜合反映和表現，是民族文化和現代意識影響下形成的具有企業特點和群體意識以及這種意識產生的行為規范。
7、
（1）企業文化是在工作團體中逐步形成的規范。
（2）企業文化是為一個企業所信奉的主要價值觀，是一種含義深遠的價值觀、神話、英雄人物標志的凝聚。
（3）企業文化是指導企業制定員工和顧客政策的宗旨。
（4）企業文化是在企業中尋求生存的競爭「原則」，是新員工要為企業所錄用必須掌握的「內在規則」。
（5）企業文化是企業內通過物體布局所傳達的感覺或氣氛，以及企業成員與顧客或其他外界成員交往的方式。
（6）企業文化就是傳統氛圍構成的公司文化，它意味著公司的價值觀，諸如進取、守勢或是靈活--這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的規范。管理人員身體力行，把這些規范灌輸給員工並代代相傳。
（7）企業文化就是在一個企業中形成的某種文化觀念和歷史傳統，共同的價值准則、道德規范和生活信息，將各種內部力量統一於共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。
（8）企業文化是經濟意義和文化意義的混合，即指在企業界形成的價值觀念、行為准則在人群中和社會上發生了文化的影響。它不是指知識修養，而是指人們對知識的態度；不是利潤，而是對利潤的心理；不是人際關系，而是人際關系所體現的處世為人的哲學。企業文化是一種滲透在企業的一切活動之中的東西，它是企業的美德所在。
（9）企業文化是指企業組織的基本信息，基本價值觀核對企業內外環境的基本看法，是由企業的全體成員共同遵守和信仰的行為規范，價值體系，是指導人們從事工作的哲學觀念。
（10）企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道道規范、行為准則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。
企業文化最新觀點：企業文化是可策劃的，企業欲上市，管理先上市，價值觀先上市！張瑞敏曾經說過：「海爾17年只做了一件事情就是創新」。如果說海爾成功之道是什麼，就是海爾所建立的特色文化以及持續多年只做一件事情。許多年來，很多企業奔走到海爾取經學習，資料拿走了不少，但是中國卻沒有真正創造出幾個「海爾」。為什麼？因為形易似而神難似。
海爾總裁楊綿綿也說過一句話：人人都說海爾的核心就是創新文化，但是如何讓創新落地。海爾的成功就在於堅持文化，堅持了20年。為什麼海爾的管理模式搬不走？因為這種管理模式枯燥、辛苦。楊綿綿說，人有三商：情商、智商和韌商，而韌商最難達到，這也是海爾的文化。
文化是「道」，它貫穿企業發展始終又潛行於企業各個細節和制度中。文化無形卻又比有形之物更具有力量，是「理念制勝」時代企業的核心。因而，鷹騰咨詢認為優秀企業不但要上市，更主要是文化上市，價值觀上市。
企業發展擴大了，必須處理好很多內部控制問題，才能減少企業在順境中的失誤。內部控制主要要注意以下四點：其一，控制觸及企業經營的各個環節和各個方面，不留下控制死角，也就是說企業的各項經營管理活動均應納入內部控制范圍；其二，事權劃分明確具體，具有很強的操作性，也就是說內部控制制度作為一種制度要能真正成為企業管理者的行為規范，操作方便；其三，控製程序規范，過程式控制制受到特別重視，也就是說內部控制要形成科學的機制，尤其是把對經營管理過程的控制放在突出的地位，通過控制，能防患於未然；其四，具有良好的控制效果，內部控制的功能得到有效發揮。
而從目前企業內部控制制度實踐操作來看，要達到上述標准，實施有效的內部控制，必須研究和解決以下四個難點：1.如何把握授權的度。2.如何提高被控對象的受控度。3.如何提升規范控製程度。4.如何提高控制人員的熟練程度

至於企業發展過程中的案件防範問題，有兩點建議：
（一）強化政治素質教育，加強內控體系建設。
案件防範必須以人為本，樹立對內控制度建設重要性的正確認識，堅持以思想教育為主，從抓員工思想政治教育、法紀法規教育、案件案例分析教育入手，結合實際有目的、有針對性地提高認識，牢固構築一道堅固的思想防範長堤。一是要強化員工政治思想教育，不斷提高員工思想政治素養，以故城、安平等反面典型案例教育員工，樹好「三觀」：世界觀、人生觀、價值觀，有一個好的道德品質，好的工作作風；過好「三關」：權力關、金錢關、人情關，做到正確使用權力，不濫用職權，金錢面前不動心，人情面前講原則。二是要強化員工法規制度教育，經常性開展法紀教育學習，使人們知法、懂法、守法，遵規章、講制度，提高法規意識，培養人們具有防腐變能力，能自我控制，時刻保持清醒的頭腦，使每個員工都知道在處理業務、操作環節中所應承擔的責任。同時，要進一步健全和完善內控制度。制度不健全或存在漏洞，是管理效率低下以及不法分子作案得逞的重要原因。因此，我們一要對每項業務的重要風險部位，都制訂健全完備的內控制度進行約束和限制。二要對與現行金融法規不適應或有沖突的內控制度進行修改，對新的經營業務及時制定新的內控制度。五要建立健全防止意外風險的內控機制。要圍繞建立合理的授權分類制度，健全完善各種審批手續，嚴格各種程序；制定有效的內部核查制度，健全內部約束機構，堅持各相關部門、相關崗位之間在業務過程中的相互核查制度，這樣可以減少工作差錯，防弊堵漏

（二）強化制度防範，加強互控體系建設。
制度是規范人的行為的保證，是相互控制的基礎，員工之間、部門之間、上下級之間要相互控制監督，建立一種制度防範長效機制。一是建立「一把手」負責制。各信用社一把手必須是案件防範總責任人，成立案件防範領導小組，一級負責一級、一級抓一級。二是建立崗位連環責任制。在農村信用社各部門、各崗位、上下級之間建成縱向橫向連帶責任，按照「誰主辦、誰負責，誰主管、誰連帶，誰直接違規、誰就是直接責任人」的原則，逐級追究責任。二是加強稽核檢查，對信用社的業務經營活動在進行常規序時稽核的同時，還要開展多種形式的專項稽核、重點稽核。必要時可實行資金和重要科目旬報制度，使信用社的資金帳變化能隨時掌握在上級主管部門的監控之中，及時發現問題，預防內部人員利用職務、工作之便作案。三是加強對個別人員的重點監控，學會利用一些蛛絲馬跡觀察事物，了解員工的思想行為變化情況。對思想不純，有不正常苗頭的人要重點管理，特別是8小時以外的行為，要明察暗訪，隨時掌握他們思想動態，一旦發現有不軌行為要實行更換崗位、停職學習、調離原單位，起到問題發現早、案件預防早。四是加大對內控制度檢查，做到不留死角。對信用社建立的內控制度要加大力度檢查，採取定期普查、不定期抽查、臨時突擊查、夜間現場查、電話查等多種形式，督促員工堅持制度、按規操作。這樣不僅在思想上能提高認識、高度重視，而且在實際工作中能遵守規章不違規。五是加強「三道」防線建設，不斷提高業務主管部門的自律管理能力。一是自控防線。一線崗位要實行雙人、雙職、雙責；單人崗處理業務的，要有相應的前台監控和後續監督機制；各業務部門應根據防範本部門所轄業務范圍內各類經營風險的需要，組織開展管轄業務內控制度執行情況的檢查、監督和控制，並對控制效果承擔控制責任。二是互控防線。各機構應建立相關部門、相關崗位之間相互監督制約的工作機制，建立業務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的工作程序，明確簽字責任。三是監控防線。應建立以內部監督部門對各機構、部門及崗位業務實施全面監督反饋的監控防線。