內控一級流程

『壹』 如何解決企業內部控制管理的流程問題

企業財務內控管理流程一般劃分為4部：會計核算、計劃與預算管理、資金管理和投資管理。 (一)、會計核算中一般會出現的問題 1、采購付款流程中制部門風險控和財務部門的許可權劃定不清晰，甚至有部分重疊。不同部門間工作內容的重復會造成管理漏洞和重復性勞動，降低管理效率，帶來風險。 2、在支付運雜費的過程當中，對成本核算的監控管理不能及時進行。合同成本核算表執行不力，沒有重視過程監督作用。 3、銷售收款開票流程中相關聯的部門過多，致使會計核算流程通道不流暢，管理效率低下，提高風險。關聯的部門過多，財務報表的製作無法及時，擴大了信息誤差，提高會計核算的工作量。 4、對企業實物的資產在財務上缺乏管理和監控。在企業財務的管理會計核算中，對業務存貨台賬單和財務部門存貨的賬單沒有及時對賬、審核，沒有做到存貨賬 單吻合對應，導致企業財務信息不一致，且更新更正不能及時進行，從而不能作出的財務處理時有不合理不合規的問題出現，從而企業對實物的資產管理難度增大 了。 (二)、計劃和預算管理中出現的問題 1、制度不健全，管理流程不合理企業的管理規章制度不健全，難以使流程規范化。基本上相關制度屬於原則性規定的較多，而企業財務管理需要具體的、可操作性的、細致的指導，預算流程管理沒有做到標准化、細化。 2、預算流程依賴員工人工完成有些企業由於種種原因，沒有及時引進現代化信息技術系統設備，於是預算的分析和執行依賴員工的人工操作，導致財務部門不得 不把大量的人力精力投放到數據的核算、加工和分析等工作上，不能及時銜接項目計劃和預算報表的編制，其也會導致數據的分析評價誤差擴大。 (三)、資金管理中出現的問題 具體的年度資金利用計劃在每個企業都是必不可少的，但企業對中期資金缺少具體的安排 ，導致在中期資金管理不全面，主要表現為各個季度和月度的資金計劃，收付款的短期規劃，貸款的歸還，短期投資項目規劃應，資金在部門業務間的調度，收款款 項的落實等計劃不具備操作性，不利於對自身財務實際狀況的掌握。投資管理流程主要有投資規劃、投資決策、投資實施與監控和投資後評價4個部分。 (四)、在投資管理流程中存在以下問題 1、未能明確企業的長期投資計劃，導致投資管理被動企業在長期計劃中對未來的業務拓展方向和財務目標進行了粗略的規劃，但對各個投資模塊、各個業務很難做出可操作性的、具體的規定。 2、沒有建立健全的、完善的規章制度對投資決策流程進行規范管理企業的項目評審需要投資項目的具體執行，確保企業在該投資項目進退自如，一方面使風險壓 在一定范圍，另一方面又要使企業利益最大化。而實際操作過程中，項目評審通常過於形式化，並沒有對項目進行全面的論證，甚至使項目遠離了企業總體戰略方 向，最終對企業的持續發展造成不可忽略的負面影響。 3、監控與投資實施不到位，增大投資風險目前企業通過內部審計和預算管理來實現企業投資的 監控和實施，導致對監控處於無力狀態，財務報告未謹慎核對，對企業投資項目的風險管控，金融環境以及行業環境，企業經營的宏觀經濟環境，財務風險預警，企 業內部財務管理狀況等方面的監控不全面。

『貳』 銀行業務流程和內部控制制度是什麼

建立健全A公司現金流的內部控制 遵照COSO報告的主要精神，要實現現金流內控目標，從A公司的實際情況看，主要應從如下五個方面入手： 營造現金流管理的控制環境 在這里，控制環境不僅包括內部控制框架所包括的環境，而且還包括相對於現金流管理來說屬於控制環境的因素。這些環境因素主要包括：1.管理者的經營哲學及經營風格。管理者的經營哲學及經營風格表現為管理者的各種不同偏好。其表現雖然是無形的，但它會對一個組織的有效運行起著積極或消極的影響。這是因為企業的任何管理制度者是企業管理者群體意志體現，其中必然因管理者的不同的經營哲學及經營風格而不同。管理階層的管理哲學及經營風格包括企業承受營業風險的種類、整個企業的管理方式、企業管理階層對法規的反應、對企業財務進而對企業現金流管理重視程度以及對人力資源的政策及看法等。這些管理哲學及經營風格主要體現在以下幾個方面：第一、企業接受風險的程度。第二、關鍵崗位的人員輪換。第三、管理當局對數據處理和會計職能的態度以及對財務報告可靠性和安全性的關心程度。第四、對財務報告的態度。包括對會計處理方法的運用等。從A公司來說，管理者應當加強自身的管理理論知識的學習、培養自身良好的世界觀和價值觀，進而以健康積極的理念引導公司的行為。2.建立良好高效的組織結構。企業的組織結構為企業管理和企業目標的實現提供了組織保障，企業組織結構建設的好壞直接影響企業經營成果和控制的效果。因此，企業組織結構能否良好高效地運轉，直接決定著在其框架下運行的內部控制制度的效果。企業應當根據企業生產經營的特點及內部控制制度的要求建立適合本企業實際的組織結構。在當前現代科技發展和管理技術飛速發展的今天，公司應當積極而理性地運用這些成果，改善傳統的多層級的組織結構，努力使組織結構更加扁平化。同時針對公司目前施工任務高度分散的特點，建立柔性的組織結構。一旦有新的施工建設任務，即從相關的各職能部門抽調相應的管理人員和專業技術人員，突破傳統的部門分割和職務級別的限制，組成精幹高效的施工項目部。待項目任務結束後，除有另外任務外，相關人員仍回原來工作部門工作。3.充分發揮總經理辦公會的作用。在完善的公司治理結構中，董事會是公司的決策機構，對公司的經營管理具有決定性的作用。在國有獨資公司中，由於沒有投資各方代表選舉產生或由投資各方代表組成的董事會，公司的決策職能被總經理辦公會所承擔。因此，公司應當按照有關法律的要求落實總經理辦公會的具體職責，充分發揮其在公司經營管理中的作用，提高公司決策和管理的科學性。按照我國《公司法》的有關規定，公司的董事會的職責之一即是負責制定公司的管理制度。從A公司來說，公司也應當充分發揮總經理辦公會在制度建設方面的作用。4.提高經營者的文化素質和職業道德水平。企業經營者作為企業管理活動的具體執行者，其文化素質和職業道德必然對企業的經營活動產生重大影響。按照我國《公司法》的有關規定，企業的經理階層負責執行董事會的有關決定和決策，負責制定企業的具體規章制度，這些執行決定或決策的過程以及制定的具體的規章制度無不體現經營者階層的基本理念和觀點。5.塑造良好的企業文化。企業文化作為一種無形的力量，是隨著現代工業文明的發展，企業組織在一定的民族文化傳統中逐步形成的具有本企業特徵的基本信念、價值觀念、道德規范、規章制度、生活方式、人文環境以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。不同的企業文化對處於其中的成員的行為、思想、觀念具有不同的影響和約束。企業不僅應當致立於建立完善的內控制度，而且應當堅持現金優先的原則。努力使這些觀念成為全體員工的共同認識，從而成為企業文化的重要組成部分。6.建立科學合理的權責分派體系。企業的組織結構為企業進行經營活動提供了合理的框架，它是企業進行內部控制的硬體系統。而企業的經營活動究競如何開展、不同層級的企業員工在企業中的享有權利和應當承擔的義務如何、不同的崗位之間如何進行科學合理的分工，則是企業進行內部控制活動的軟體系統。因此，科學合理的權責分派體系是建立健全內部控制制度的基礎。公司應當以公司文件的形式明確公司的各級部門和機構以及公司的各級管理者和公司員工在公司中的職責許可權，這一方面明確了公司的在內部控制活動中的權利，另一方面，一旦出現控制失誤或者出現失控，就能明確具體地找到責任的承擔者。7.具有激勵性的人力資源政策及實務。COSO報告特別強調「人」在內部控制中重要性。而企業的人力資源政策則是為企業尋找和保留充足的、能夠滿足企業發展需要的人才。因而，人力資源政策是企業目標能否實現的關鍵因素。從公司目前來看，應當著手審視傳統的人事政策，突破人才使用上的官僚主義和傳統的按部就班的人才逐級晉升模式，建立人力發現和人才成長機制，建立人才儲備庫，制定人才培訓計劃等。使企業的人才能夠脫穎而出，使企業的人才真正成為能為企業所用的人力資源，並能為企業的發展服務，為企業創造效益。8.建立良好的信息系統。任何控制活動的進行都是建立在對信息利用和處理基礎之上的。特別是在信息技術飛速發展的今天，企業更應當重視對信息系統的建設和完善，以保證組織內的信息能夠及時全面地被採集、傳輸、處理、反饋。比如企業可以通過實施ERP（Enterprise Resource Planning）系統來完善企業自身的信息系統建設，整合企業經營管理各方面的信息資源。同時藉助Internet技術來實現公司內部信息的及時傳統和處理。9.企業會計政策的制定與選擇機制。企業會計政策是企業內部控制制度的組成部分，對於現金流的內控來說，企業的政策制定和選擇機制對其有著重要的影響。這是因為，企業對會計政策的制定與選擇須遵循一定的規則和程序，不同的企業在選擇這些規則和程序時，會有不同的價值取向。這種價值取向對企業制定和完善本企業的現金流內部控制制度也同樣具有決定作用。

『叄』 如何建立風險與內控管理體系

僅供參考
一、基礎概念篇
在這里，你將熟悉，內控體系具體是什麼，建立內控體系需要解決的誤區以及流程體系建立的作業流程。

1、內控體系建設涵蓋哪些東西，主要內容是什麼？
國家要求上市企業建立的內控體系是保證財務報告真實性而要求建立的體系，所以他的具體內容與外資企業的sox404體系差不多。一般整個內控體系涵蓋的內容含如下幾個內控手冊，風險資料庫，內控評價手冊。
內控手冊為每個作業流程的描述，內容含流程描述、流程圖、授權說明、崗位職責分離說明。
風險資料庫可能導致風險的現象描述的匯總。風險指導致公司資產不安全，作業不合規合法，運營效率效益低下，財務報表數據不真實等。
內控評價手冊具體含三部分，第一部分檢查制度設計合理或者文檔的齊全性，第二部分檢查控制過程，第三部分檢查會計帳務處理控制。

2、內控體系與ISO質量體系有什麼區別和聯系？
目的不同：內控體系是以會計報告為主要目的，而ISO質量體系是以產品質量為主。
控制活動不同：在現階段18個指引來看，內控體系缺少對生產過程式控制制；而ISO質量體系則以產品質量為主，涵蓋產供銷價值鏈，但是缺少會計系統控制。
涉及部門不同：在ISO體系內不存在財務部門，以研發、生產、采購、銷售部門為主；內控體系幾乎涵蓋公司各部門，因為有句話說得好，只要是企業在運作的，其最後的運作成果就是財務數值。

3、內控體系的控制活動的業務流程如何劃分，如何做到將各業務流程進行涵蓋？

最簡單的第一步就是拿到組織架構圖，之後看到是否是以事業部為編制的，則是事業部的名稱作為一級流程，事業部下屬的部門分為二級流程，如果下屬的部門涵蓋多個職能則劃分為三級流程。如銷售事業部，則銷售循環作為一級流程，下屬的商務部負責訂單處理的則作為訂單處理作為二級流程。如商務部有兩個功能除了訂單處理還涉及到銷售貨品的備貨計劃制定。則訂單處理作為二級流程，訂單處理和備貨計劃制定作為三級流程。

4、 單個作業流程具體怎麼描述，怎麼將業務流程所涵蓋的信息進行歸納處理？
作業流程就是描述一個為達到特定的價值目標而由不同的人分別共同完成的一系列活動。一個完整的作業流程應該包含6項內容，具體如下：
流程式控制制人：參與到作業流程中的人，具體描述的時候應注意該控制人所涉及的部門及崗位具體名稱。
控制頻率：作業的時間間隔控制。
控制活動：流程是如何作業的。
控制痕跡：作業完成後形成的書面痕跡
控制方式：系統控制還是人工控制。
異常控制：授權體系外的作業流程是如何控制的。
舉例如下：描述超市客服處對會員積點兌換控制流程，之前描述了一個出納盤點流程，大家都熟悉，這次描述復雜點的。
流程式控制制人：售後服務部的客服專員，客服主官
控制頻率： 客戶不定期來兌換會員積分。
控制活動： 客服專員根據會員要求兌換相應的贈品，同時在xxx系統內扣除積分，並在XX贈品台帳內要求客戶簽字。
控制痕跡： 形成扣完積分的積分表和留有客戶簽字的贈品台帳。
控制方式： 兌換的系統積分由XX系統內扣除。
異常控制： 積分不夠，如客戶要求加錢補足積分，則客戶專員需得到客服主管的口頭授權，在收取錢款後並在贈品台帳做書面說明。
總的一句話：客戶不定期對積分進行兌換，提出兌換的物品，售後服務部的客服專員在XXX系統內扣除積分，同時手工登記贈品台帳，在客戶簽字的情況下，將贈品進行贈送。如積分不夠，如客戶要求加錢補足積分，則客戶專員需得到客服主管的口頭授權，在收取錢款後並在贈品台帳做書面說明。當天營業結束前，客服主管需要對贈品台帳和積分兌換系統進行核對。

5、內控體系建立的流程是怎麼樣的？
大致的作業流程是這樣的：
（1）
組織架構：先建立內控小組，為了使內控體系得到有效落實和貫徹，所以內控小組的組長最好是總經理或者董事長。主要的作業人員最好是公司的內審部門或者新建的內控部或者風險管理部，如果沒有此類部門則最好選一名懂財務的，如財務主管，另外加一名懂業務的作為內控小組的主要作業成員，最好另外輔助2-3名人員。
（2）
業務運作：總經理或者董事長開內控項目啟動會，同時主要成員講述內控系統的作業和具體要求。會議結束後，內控小組給各部門提交部門的制度，內控小組完成制度的對標和梳理工作。各職能部門限期內提交流程。內控小組根據內控指引對現有的作業流程的描述進行評價，同時開展小組會議對各職能部門未設置的流程及有缺欠的流程進行優化重組。內控小組根據談論完畢的各流程進行內控手冊的編制和流程圖的繪制，最後形成內控手冊。由總經理授權下發。
（3）
內控小組等類似部門不定期進行內控評價，並根據各職能部門的變化對內控手冊進行優化等。

6、如果業務部比較忙，無法繪製作業流程，那訪談怎麼做？
首先編制訪談計劃，需要提供給部門接收訪談的人員一個訪談提綱。
訪談一般安排2個人，1人訪談，1人記錄。記錄人不要求將每句話記下來，只要將討論的主題，以及討論的結果記錄下來即可。
訪談的時候，先講明不是來指責部門的作業流程的缺失，而是主要是完善和建立內控體系。訪談的問題主要圍繞作業流程進行，而不是扯淡的問，風險在哪裡，自己說。

7、流程圖怎麼繪制，採用什麼軟體？
一般選擇微軟的visio繪圖軟體或者smart draw 繪圖軟體，這兩者的區別是visio看上去比較正規，而smart draw 比較好看。

8、作業現場是否需要繪制流程圖？
最好繪制流程圖，因為在描述整個流程的時候，如果不繪制流程圖，可能看不到什麼遺漏。最好訪談完畢，直接將流程圖繪制，之後與業務部門進行核對。

9、如何完成制度對表的工作？
制度對表的工作一般可以在進場後的或者訪談結束後，當場完成對制度的評價。制度的評價主要的風險點為：流程描述不清楚或者缺失，崗位職責人或者控制部門不明確，崗位職責未分離，異常流程未描述，控制痕跡或者流程的表單未明確，控制頻率未明確，未體現控制方式。（即未描述存在手工或者系統控制。）

10、如何完成風險點的匯總
現場的風險點的匯總，不是訪談人說什麼風險就是風險點。而是根據訪談人提供的風險點提示，內控人員通過系統或者會計憑證等書面資料核實完畢之後再歸納匯總至風險點。而且在完成風險點之後最好與被訪談人員再次作風險點確認。

11、如何完成風險點的報告？
風險報告主要是對現有的流程的分析，所以可以按照事業部，之後將事業部涉及的流程綜述，之後對各流程進行評價。而不是一堆風險點的堆砌。看上去100-200張ppt但是看得頭暈。而且匯報結束老闆對你不爽。

12、內控檢查與內審的區別和聯系在哪裡？
內控檢查的主要目的是建立和明確完整的作業流程、流程中的崗位職責、授權審批、保留書面控制痕跡。所以內控主要是流程稽核，主要的作業模式就是控制點有沒有建立。
內審的主要目的是保證業務事項的真實合理和提高運營的效率效益。所以內審的作業模式可以通過分析復核、重復計算、訪談等多種手段，核實業務事項是否真實合理。
簡單的說，就是。內控是檢查你吃飯的順序，如先吃菜再吃飯或者先吃飯再吃菜。內審就是檢查吃法好不好，對於胖人吃大量的肥肉，可以建議減少攝入量。

二、體系建立篇
在這里，你將熟悉每個控制活動所涉及的每個流程應該做的內控要點以及關鍵控制點的描述。由於涉及的內容較多，我這里簡單的作一個銷售模塊的內控體系建立，其他模塊的建立可在模仿的情況下，分別建立。

1、銷售模式的確認
一般銷售的模式分如下幾種，正常銷售、國際貿易、團購，涉及到酒類或者其他製造業會涉及到品牌銷售模式。
這里解釋一下品牌銷售模式，即允許被授權商生產與自己相同的產品，貼自己的商標和品牌，收取品牌或者商標費的一種作業模式。

2、正常銷售的流程劃分
由於正常銷售可劃分為單次銷售或者通過訂貨會或者其他模式先簽訂框架合同這種銷售模式進行作業。其實這提到的可以將其作為一場流程進行控制。
一級流程：為銷售流程。
二級流程：可以劃分為銷售定價、信用管理、合同簽訂、訂單處理、備貨處理、發貨簽收、收款入賬處理、開票管理、應收款管理等。
三級流程：
其中銷售定價流程可以劃分為年度銷售定價流程、中期價格變更或者臨時價格變更流程。其中如果是系統控制，則需要明確哪個部門的什麼崗位在系統中進行價格的錄入和變更，最後由誰來審核。
信用管理流程可以劃分為客戶准入評價流程，不定期評價流程及信用變更流程。由於這一塊基本上很少有客戶在進行作業或者處理，所以在調研流程的時候，可能客戶不會提供該流程，所以在編制內控手冊的時候，需要做好與客戶的隨時溝通。
合同簽訂流程可以劃分為合同起草、審核、蓋章和保管作業流程。
訂單處理流程可以劃分為正常訂單處理流程，訂單取消流程和逾期未處理訂單流程等。
備貨處理流程可以劃分為下發貨通知單、物品調配流程和物品調配不足流程。
發貨簽收流程可以劃分為發貨單制定流程、物流選擇流程、出庫審核流程和客戶收貨簽收流程。
收款入賬流程。
發票開具流程含客戶提交增值稅資質流程和開票流程。
應收款流程含應收款催收流程、逾期壞賬准備計提流程、壞賬沖銷流程。

如果調研或者訪談的時候將上述流程調研清楚，同時在內控手冊中描述清楚，那麼銷售模塊基本上就完成了