內控是做什麼
1.促進公司目標實現；
2.定期執行風險評估程序，發現影響公司目標實現的內部控制缺陷並提出改進建議；
3.在董事會審計委員會的領導下，組織協調年度內部控制自我評價工作；
4.在董事會審計執行會的領導下，設計、擬定內部控制自我評價相關制度；
⑵ 什麼是內控機制
定義
內控機制建設就是一個組織為了實現既定目標，防範和減少風險的發生，由全體專成員的共同參與屬，對內部業務流程進行全過程的介入和監控，採取權力分解、相互制衡手段，制定出完備的制度保證的過程。
編輯本段意義
加強部門內控機制建設有著十分重要的意義，它是懲防體系建設的重要抓手；是幹部隊伍建設的重要工作；是有效防範風險的現實需要。
編輯本段目標
明確權責體系、規范權力運行、促生內在制約力、形成科學有效的管理機制。
編輯本段階段
動員部署、風險排查、規范完善、審核整改
⑶ 內控專員是做什麼的
企業風險管理的整合
⑷ 內控到底是什麼
呵呵，這個問題很復雜的，復制文字給你講不清楚。華彩咨詢集團上面有很多資料可以下載，好像還有PPT、PDF之類的，建議你去看看，因為他們是這方面的第一權威。
⑸ 企業內部控制是干什麼的
企業內部控制是保證企業目標的實現
⑹ 內控點是什麼
如有幫助，請來給個最佳唄。
控制源點是指業務流轉過程中可能發生錯弊因而需要控制的節點。控制點根據對控制目標實現的影響程度分為：一般控制點、關鍵控制點。關鍵控制點是指在業務處理過程中發揮作用最大，影響范圍最廣，甚至決定全局成效的，對於保證整個業務活動的控制目標有直接重要影響的節點，若對此節點執行有效的控制措施，就能較大程度的保證控制目標的實現，此節點相對於該控制目標而言就是關鍵控制點。
在內控體系設計及內控審計中，應很好的辨別哪些是關鍵控制點，哪些是一般控制點；辨別主要以對控制目標影響程度為標准。如材料采購業務中的「驗收」控制點，對於保證材料采購業務的完整性、品質符合性等控制目標都起著重要的保障作用，相對於這些控制目標，「驗收」就是材料采購控制系統中的關鍵控制點；相比之下記賬等控制點，即為一般控制點。
⑺ 什麼是企業內控管理
企業內控是企業為保證經營管理活動正常有序、合法的運行，採取對財務、人、資產、工作流程實行有效監管的系列活動。 企業內控要求保證企業資產、財務信息的准確性、真實性、有效性、及時性；保證對企業員工、工作流程、物流的有效的管控；建立對企業經營活動的有效的監督機制。
企業內控主要內容包括控制環境、會計系統、控製程序三大方面；
具體實施的環節步驟有組織結構控制、授權批准控制、會計記錄控制、資產保護控制、職工素質控制、預算控制、風險控制、編制業績報告控制、檢查和評價控制等。
企業內控管理需要三步走
企業內控的目的是保證企業資產、財務信息的准確性、真實性、有效性、及時性；保證對企業員工、工作流程、物流的有效的管控；建立對企業經營活動的有效的監督機制，保證企業良好的自我調節能力。
企業內控需要三步走：預測——控制——監督：
1、 預測：企業管理層根據資產、財務、以及企業經營活動中產生的各種數據，經過識別、分析，得出企業經營發展的相關風險，合理確定各種風險的應對策略；
2、 控制：以企業預測結果為導向、以流程管理為方法，針對已經或者將要發生的風險進行提前控制。具體的控制對象包括：人力、財務、資源、工作流、物流等企業經營活動中產生風險的對象。通過E化的流程，企業可以做到任何工作流的有跡可循、經營活動的相對透明、財務的嚴謹真實；
3、 監督：企業內控監督是保證企業內控措施有效實行必要手段。企業內控監督的對象包括：企業人力監督：管理層與管理層、員工與員工、管理層與員工之間的相互監督；財務監督：公司對財務報表、流程、資金流等要求相對透明化，即企業和員工對企業財務管理享有的知情權；工作流監督：企業對經營活動的絕對監督，以E化的流程為基礎，保證經營活動的透明化管理，把握細節才能保證企業的正常發展。
⑻ 公司的內控管理部門的職責是什麼
公司的內控管理部門的職責：
一、促進公司目標實現；
二、定期執行風險評估程序，發現影響公司目標實現的內部控制缺陷並提出改進建議；
三、在董事會審計委員會的領導下，組織協調年度內部控制自我評價工作；
四、在董事會審計執行會的領導下，設計、擬定內部控制自我評價相關制度。
⑼ 內控是什麼
我也不知道能寫多少，今天先寫一部分，寫的可能會偏理論化一些。（一）？ 可能是我這個人比較喜歡摳概念，或許是以前讀研究生時寫論文落下的毛病吧。大家在談內部控制時可能由於所處角度的關系，對內部控制會有各種各樣的看法。 A老闆說：小李，你找幾個人，搞一套內控手冊，應付下證監會檢查。 B老闆想：管采購的老王有點不對勁啊，趁這次搞內控，我得敲打敲打他。 C員工抱怨：搞啥內控啊，平白無故多了這么多工作量，我也沒看到有啥用。 D員工拍手稱快：就應該搞搞內控，要不然虛報費用、吃回扣，公司的錢都讓那些人揣自己兜里了。 E外審愁眉緊鎖：這公司內控太差勁了，我這個審計風險和成本咋控制啊。……好像內控是個筐，啥都往裡裝。 追根溯源，一般認為內控在早期是以內部牽制思想的形式存在的，在古羅馬時代，對會計賬簿實施的「雙人記賬制」某筆經濟業務發生後，由兩名記賬人員同時在各自的賬簿上加以登記，定期核對。現在財務和出納的崗位設計也是此種思想的體現。 之後，「相互牽制」逐步細化為「以職務分離和賬目核對為手法，以錢、賬、物等會計事項為主要控制對象」。而到了1934年，美國《證券交易法》首先提出了「內部會計控制」概念，強調建立內部會計控制系統，對交易授權、資產安全等進行控制。 一直到90年代內控理論的里程碑——coso的內部控制整合框架誕生。 我覺得，內控其實一直都是一種管理思想，職責分離、授權、記錄等只是具體實現手段。如何理解內部控制思想，個人認為有兩個關鍵點——風險導向、利益相關者角度。這兩點其實也是存在內在關聯的。1、風險導向 進入二十世紀coso發布了內控整合框架的升級版——全面風險管理框架（ERM），盡管coso並不認為ERM是對內控整合框架的替代。風險導向的內部控制越來越受到重視，也被大家廣泛提及。 關於這一點也是有現實背景的。我們都知道，安然、世通的破產丑聞導致sox付諸實施。但sox實施遭到了眾多上市公司和行業協會的反對，為什麼？——成本太高。為什麼成本高？——因為採取的是自下而上、逐項檢查的方式，人工成本當然高。 這時SEC出來安撫上市公司：我也不想讓你們花這么多錢啊，你們要搞自上而下、風險導向的內部控制，識別重大風險進行控制。PCAOB也應景的向外部審計師們推出了第5號審計准則——風險導向的內控審計准則。當然這些沒有根本解決問題，後面有機會再和大家聊聊。 說到底風險導向的內部控制是為了實現統一企業內外部需求、平衡企業成本收益的目的而出現的。這也是內部控制發展的趨向。2、利益相關者角度 風險導向的內部控制的發展趨勢，也可看做企業利益相關者之間博弈的體現。對於企業管理層來說，盈利、業績增長是最重要的，要控製成本；對於外部投資者或監管機構，由於信息不對稱，需要企業建立內部控制保證財務信息的真實准確（當然會計准則本身也可以看做博弈的結果）。 站在利益相關者角度思考，可以回到開篇看看ABCDE各方的想法，就會有更深層的理解了。機制設計理論中經常會提到的一個名詞叫激勵相容，這是一種制度安排，即讓行為人追求個人利益的行為，正好與企業實現集體價值最大化的目標相吻合。 因此，內部控制離不開控制目標。充分考慮利益相關方設置控制目標，才能做到有的放矢，做到風險導向，激勵相容才有可行性。