內控管理考核
『壹』 公司內部考核管理辦法
根據公司管理體系，企業目標，和相關制度，制定績效考核方案，然後進行跟蹤檢查、評估、和考核。另外，制定績效考核方案要全面、准確、嚴密、閉合，可操作性強；實施過程要進行嚴格認真的檢查；考核要公開、公平、公正。
『貳』 質量管理考核辦法
目的
保證公司質量管理體系的有效運行，以推動體系的實施並達到預定的目標。范圍
適用於公司質量管理體系內部審核、跟蹤審核、管理評審、外部質量管理體系審核及復審的所有受審核的工程處、項目部、科室和分管領導。考核內容和要求
考核時機
按照質量管理體系內部審核年度計劃（包括預評審、正式評審及復審）對受審核部門進行審核活動後。
為糾正不合格項而開展的跟蹤審核活動後。
考核依據質量管理體系內部審核報告（包括評審報告）
跟蹤審核報告
考核步驟本公司質量管理體系實施計劃中對換版後第一次質量體系內部審核的結果暫不作考核，之後的所有審核，按本考核辦法執行。
質量管理體系內部審核的考核
跟蹤審核的考核根據跟蹤審核報告，對上一次的內部質量管理體系審核結果所提出的糾正預防措施的落實情況進行分類考核。
根據管理評審報告，對存在的問題提出調整和改進措施要求，凡未落實一項，參照4.3.2.1.a條考核。
換版評審通過後，根據公司年度內審計劃召開的質量管理體系審核（含內審、復審、跟蹤審核、管理評審）的考核，按本考核辦法執行。
『叄』 如何將內部控制納入績效考核的具體方法
首先理出來公司管理的細則條款，這一項工作只能你自己在熟悉公司情況的時候才能靠譜的做出了，讓將條款的要求量化分類，如財務部：財務的責任和義務、出納的責任和義務；銷售部：經理的責任和義務，銷售員的責任和義務；等等！這些責任和義務裡面就都是你的細則條款的體現，記住關鍵一點，細則出來後要光明正大的全員培訓學習這些細則。再將這些責任和義務對應相應的分數考核，就可以了
『肆』 如何做好企業內部考核實現有效管理
一、本末倒置
現在，許多企業強調要引進世界先進的考核手段，但在潛意識里很多老闆們還是認為考核無非就是獎優罰劣，胡蘿卜加大棒。績效考核的最終目的是什麼，都沒有認識清楚。把人事部改成人力資源部、做的仍舊是單純的人事工作，最多是打打分，排排名，這就是績效考核嗎？這樣的績效考核又有什麼意義哪？要想作好績效考核，首先要弄清什麼是績效考核，是基於什麼理念設計的，適不適合現在的實際情況。
績效考核，顧名思義，就是要「挖掘」出績效來，績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。研究發現，恰恰是因為我國企業在很多時候對績效考核的理解不全面、不系統、甚至存在誤解，才導致這項對於企業價值極高的工作難以收到預期成效。其中最關鍵的一點就是：績效考核只是績效管理中的一個重要環節，績效管理真正有效的是過程管理，而不是秋後算賬式的績效考核或者績效評價；績效管理包括績效計劃、績效計劃執行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段，這幾個階段環環相扣，哪一個環節出了問題，都會影響到最終效果。因此，單純的考核員工最後的產出水平很難提高企業的績效。在實施績效考核之前，要做好績效計劃；在工作過程中，要對員工工作進行輔導；在考核結果出來之後，要與員工共同進行績效改進。經過這樣的一個閉環績效管理流程，企業的績效水平才會得到提升。
「考核是手段，是辦法，是為績效服務的；績效才是目的、是根本，可以通過其他途徑獲得；不能把手段當目的，更不能追求手段忘了目的」，這些理念上的東西一定要清楚。
二、前提條件不足
都知道是最後一塊餅吃飽的，但請注意：最後一塊餅也是最後才能吃到的。單就人力資源系統而言，其各子系統是互相聯系，互為依託的。工作分析是人力資源工作開展的基礎。企業應切實合理地根據公司戰略確定組織結構，對組織中每個崗位的職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，並且進一步確定公司的薪酬策略、薪資結構、招聘與培訓計劃等。各崗位職責分工清楚，是績效考核展開的前提條件。筆者在咨詢的實踐中發現，有些老闆出於各種原因，提出只想要績效考核模塊，其他的不要，似乎很精明。須知，空中樓閣永遠只能停在幻夢中， 是落不了地的。
另外，在績效考核之前，上級領導要與下級員工就執行績效計劃不斷溝通。在這一過程中，非常強調主管與員工之間的溝通和指導，而不是像許多企業的管理者想像的那樣，計劃制定完就萬事大吉，只等年底或者績效周期結束進行評價和考核。這種想法非常危險，不負責任。事實上，如果沒有這個階段的鋪墊，任何企業的績效評價和考核階段都很棘手。在這一階段，上一級管理者與員工開誠布公地溝通、交流，對員工工作上的優點和缺點及時交換意見，這不僅有利於員工的工作達成預期的要求，而且有利於員工和上級之間融洽關系，有利於員工接受最終的績效評價結果。在這一階段不進行充分地溝通和交流，上級不指導下級，是導致許多企業績效管理工作陷入困境的最主要原因之一。在這一階段，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的業績表現，既包括好的表現，也包括不良的表現。這種績效記錄對於將來的績效反饋面談、對員工進行獎懲甚至解僱都是非常重要的事實依據。在必要時，還需要員工在某些業績記錄表上簽字認可。
三、過程出現問題
績效考核過程中容易出現的問題可以分為兩類，一類與考核標准有關，另一類與主考人有關。
1、與考核標准有關的問題。
首先，考核標准不嚴謹。考核標准應該根據員工的工作職能而不是職位設定。考核項目設置不嚴謹、考核標准描述不清楚，加大了考核的隨意性。考核標准大而籠統，沒有具體的評價標准；考核標准中有過多員工難以控制的因素，員工將喪失信心；考核標准與工作職能偏差較大，對工作的指導意義不大，甚至誤導。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，使考核流於形式。
其次，考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋主要的工作內容；或以偏概全，如關鍵績效指標缺失等，因此，無法全面地評價人的真實工作績效。許多企業的考核內容大多千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強，這很大程度地影響了考核結果的客觀性、真實性和准確性。多數企業在考核內容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業創造多少經濟效益。這兩方面內容的考核並不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬於定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免地造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現出來，才能克服其主觀隨意性。
實際上，績效考核是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用等各不相同。即使是同行業、同系統下的不同企業，在績效考核這盤棋上也不能千篇一律。績效考核與企業的整體現狀、人力資源管理的其他系統有著千絲萬縷的聯系，而各系統間又必須「兼容」，彼此絕不能孤立看待，否則就會「死機」。憑空設計一套考核方案，對絕大多數的HR顧問來講都是易如反掌，但若要設計出一套適合企業發展的、能挖掘出企業績效潛力的考核方案，卻決非做一個訪談，看幾份資料就能做到的。企業的績效考核，與企業的戰略、人力資源、企業現狀、員工素質等諸多方面密不可分。企業要調整，就要全方位調整，否則，無法收到實效。生搬硬套，是許多考核手段在別家效果顯著，在自家無法存活的根本原因。
因此，績效考核要收到績效，關鍵不在於你的考核方案多麼高深精準，而在於「適和」。適於現在需求，利於將來發展。
2、與主考人有關的問題。
如果考核者的主觀隨意性較強，或者有過嚴、過寬、趨中的心理傾向，則績效考核往往會出現偏差。
(1)暈輪效應。暈輪效應是指在考察員工業績時，由於一些特別的或突出的特徵，而掩蓋了被考核人其他方面的表現和品質。在考核中將被考核者的某一優點擴大化，以偏概全，通常表現為一好百好，或一無是處，要麼全面肯定，要麼全面否定，因而影響了考核結果。例如，某經理看到某員工經常加班、忙忙碌碌，對他的工作態度很有好感，在年終考核時對他的評價就較高，從而忽略了對他的工作效率和經濟效益等綜合表現的考察。
(2)寬嚴傾向。寬嚴傾向包括「寬松」和「嚴格」兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高，嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標准，考核者往往根據自己的經驗進行判斷，主觀性過強。
(3)平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考核得分在「平均水平」的同一檔次，並往往是中等水平或良好水平，這也是考核結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無論員工的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。產生這種現象的原因之一是利益驅動，管理者給自己下屬員工普遍高評價，有助於在本部門薪酬預算時得利；原因之二是對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考核的相關事實和依據；原因之三為有些主考人信奉中庸之道，不願做反面考核，認為被評為劣等表現會對員工造成負面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導。
(4)近因和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內的情況，對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以「近」代「全」，只是對最後一階段進行考核。首因效應是指考核者憑「第一印象」下判斷。這兩種情況與考核者的思維習慣有關，其考核結果並不能反映整個考核期間內員工績效表現，在一定程度上影響考核的得分。
(5)成見效應。成見效應也稱定型作用，是指考核者由於經驗、教育情況、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板化影響，通俗的說法是「偏見」、「頑固」等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數人難以察覺、不願承認的弱點。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標准，依據個人意願和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到「個人好惡」的影響。成見效應是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時應時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導致不公。針對這種現象，需要對考核者進行培訓與心理輔導，使考核人員關注可能導致不正確結果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。採用基於事實(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進行考核，有助於減少個人好惡所導致的考核誤差。
『伍』 什麼叫內部考核體系
內部考核的定義為，企業在既定的戰略目標下，運用特定的標准和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行考核評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。對企業人力資源管理進行分析，加以改善，為企業發展創造持久競爭力。
『陸』 投標文件中內部管理規章制度及考核管理辦法怎麼做
這主要是看看投標單位的內部制度完不完善，招標文件中有這樣的要求時，主要寫公司管理制度，考核制度，財務制度，培訓制度，工作紀律等。
『柒』 最簡單有效的公司內部考核辦法
員工績效考核評估表
員工姓名 所在崗位 所在部門
評估區間 年 月 ∽ 年 月
評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）
評估項目 標准與要求 評分 權重
自我 評分 直屬評分 經理評分 總經理
評分 本欄 平均分
工作業績
1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標）
2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）
3．相關技術/品質的控制或改良
4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性
5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況
工作技能
1．業務知識技能、管理決策的能力
2．組織與領導的能力
3．溝通與協調的能力
4．開拓與創新的能力
5．執行與貫徹的能力
工作素質
1．任勞任怨，竭盡所能達成任務
2．工作努力，份內工作非常完善
3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用
4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象
5．工作的責任感與對公司的奉獻精神
工作態度
1．服從工作安排，勤勉、誠懇，
2．團結協作，團隊意識
3．守時守規，務實、主動、積極
4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言
5．工作精神面貌：是否樂觀、進取
考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理：
評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分 出勤及獎懲
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分 Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
級別劃分 A級（超過標准或達標/優秀或良好）：90~100分；
B級（基本達到標准要求/一般）：80~89分；
C級（接近標准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D級（遠低於要求標准/差、需改進）：69分以下