銀行內控評價工作方案

Ⅰ 急急急！關於農業銀行內控流程問題！

一、全面整合內控案防體系，推進內控管理方式轉型。一是成立支行內控管理部。全面整合信貸、財務、綜合三大系統內控資源，強化其檢查監督管理考核考評職能，實現內控管理由部門管理向聯合管理轉型，財會監管員、信貸風險經理、坐班主任在認真履行崗位職責、有的放矢開展工作的同時，應堅持有分有合、各有側重、相互支撐，共同構建縱向到底、橫向到邊的內控網路。二是明確內控職責。內控管理部對全行內控管理工作組織開展、風險評價、跟蹤整改落實負主要責任；各業務部門對各子系統的自律監管工作開展、方案制定、問題反饋、整改落實負主要責任；各處、部對本網點內控管理工作質量負全責。三是全面落實內控管理分層負責制。在內部控制管理總體目標下，分管行長對各子系統內控管理負總責，管理質量嚴格納入其年度業績考核；業務部室經理對系統自律監管工作負全責，其職責履行納入業務經營評價指標考核；內控管理部經理對財會基礎工程質量和子系統自律監管的再監督負全責；分理處主任對轄內內控管理負全責，達不到等級目標，納入業務經營專項指標考核；坐班主任對轄內財會內控負全責，對一線櫃員的違規行為負主要責任；坐班會計對所監督櫃員的違規行為及規定事項負全責，坐班主任、坐班會計工作質量實行等級掛鉤考核，職責履行不到位，出現重大責任事項，一律撤換或分流；監管員對包片網點的財會監管負全責，其包片網點財會基礎管理達不到要求的予以分流；一線櫃員對崗位職責和相互制約監督職責履行負全責，違規違紀的，實行永久和捆綁責任追究制。四是分層簽訂責任狀。支行在全行的內控安全工作會上與業務部門經理、分理處主任簽訂內控管理案防合同書，內控管理部與坐班主任、監管員簽訂財會安全管理責任書和包片監管責任書，坐班主任與一線櫃員簽訂櫃員職責告之書，櫃員之間簽訂相互監督責任書。通過落實內控管理分層責任制，繼續深化八個層面的監管力度。

二、全面梳理流程，規范操作行為。該行將以「風險就在我身邊，防範風險人人有責」為主線，通過對全行前、後台業務職能部門操作、管理的所有環節進行解剖，找出風險點，及時地從操作環節、管理措施上予以控制和完善。一是規范前、後台部門業務拓展與操作環節的處理流程，對業務前台開發每項業務品種，認真分析前、後台管理與操作過程中風險控制環節，從交接流程、操作流程、管理監控、信息反饋等環節予以全面規范，防止管理與操作的控制環節分離；二是進一步規范前台一線櫃員日常業務操作流程。簽訂《櫃員業務受理范圍與工作職責告知書》讓每名櫃員明確自己的業務受理范圍和工作職責，對櫃員相互監督過程中發現違規違紀問題舉報者經核實，支行給予獎勵。今年還結合櫃面業務操作模擬產品計價的考核辦法，將一線臨櫃各業務操作環節全面梳理，把握風險控制要點，整合規范流程；三是規范會計主管日常監督職責，嚴格按市分行提出會計主管日常監督「十必做」的規定及「7+3」的重點控制環節逐項剖析，明確實時監督要點，強化櫃面監督執行力；四是規范內控評價工作組織實施流程。內控評價組織程序嚴格執行發出內控綜合評價通知書――編制計劃收集資料――擬定內控評價工作方案――現場評比――評價單位反饋發現問題――匯總確認評定等級――下達整改通知書――獎懲評價――風險提示報告的操作程序。

三、建立內控案防評價體系，將內控監督執行力滲透到全行經營管理的各個環節。一是內控評價體系設置。該行內控控制評價工作嚴格按照《中國農業銀行內部控制綜合評價辦法》的規定對各分理處內控管理水平、公司業務部、個人業務部、票據中心及全行自律監管職能部門履職情況進行客觀公正地評價，評價計分方法實行百分考核，依據得分確定內部控制等級，全行內控評價等級分為兩類：一類處部：評價分值在90分（含90分）以上屬於控制正常處部。二類處部：評價分值在75分（含75分）以上90分以下，屬於控制一般處部。二是明確各層次評價內容。對分理處主要評價財會一線操作子系統制度執行、貸款發放收回、質押物止付處理手續、內部安全綜合管理三個方面內容；對前、後台部門依其崗位職責和自律監管內容確定其評價內容，力爭將全行經營管理所有領域納入內控監督范疇。

四、進一步抓好業務部門和內控管理部的配合，形成防案、控案的整體合力。一方面業務主管部門要切實履行自律監管職責，其檢查的周期、頻次及內容要達到自律監管的相關要求，堅持誰主管誰負責的業務自律監管責任制，發揮業務主管部門在內控管理、防範案件上的主導地位；另一方面內控管理部要按照復控的要求，抓好對業務部門履行自律監管職責的再監督檢查，適應內部審計體制改革的變化，延伸業務監督檢查的覆蓋面，充分體現監督檢查的實效性、權威性、獨立性，任何人、任何經營行為和操作行為必須受內部控制制約，內控的所有環節必須在實時監控之內，在堅強的執行力下，內控存在的所有問題必須得到及時發現、反饋和糾正。進一步改變監管方式，以序時常規為主，專項突擊為輔，循環反復進行，防止出現「真空」。通過對造成事實風險責任人的查處，達到懲一儆百的目的，把好風險防範的最後一道防線。

五、完善內控制度建設，強化制度落實，增強內控案防執行力。第一，制定《員工對違法違紀行為負有抵制和報告責任的暫行辦法》、《內控檢查發現違規問題責任認定和處理及整改跟進辦法》、《內控風險提示報告制度》；第二，對坐班主任履職情況實行台帳監測。坐班主任每日堅持按照《坐班主任日常工作「十必制」操作流程》認真履行監督職責。支行對坐班主任職責履行情況實行台帳管理，並不定期對營業網點的坐班主任坐班情況進行突擊檢查，對營業網點同一問題連續兩次拒不整改的或自身不堅守崗位、不履行職責當年受到市分行及以上單位通報「點擊」兩次以上的坐班主任一律就地免職。第三，堵塞漏洞，有針對性地抓好內控案防工作。2006年及今後的一段時期內控案防工作必須及時把握業務發展方向和風險薄弱環節，及時掌握案件隱患的新部位、新特點、新規律，不斷制定防範風險的新制度、新方法、新措施，做內控案防工作前置化。把握「六大重點」即重點人員、重點環節、重點崗位、重點帳戶、重點時段、重點業務監控防範工作。具體而言，支行有重點強化銀企對帳、自助銀行及設備管理、帳戶及現金管理、票據貼現審查、信貸業務貸前貸後管理、銀行卡申領、業務合同文本管理、網銀業務案防措施。重點突出對「數據上收後系統運行存在的問題、員工業績考核、中間業務收入核算、票據貼現業務、財務管理、銀企對帳及系統內資金往來、新業務品種」等八個方面進行滲透式專項監管。第四，著重建立風險認證預警機制。對風險評價中發現的問題建立問題庫，按分理處和部門為單位建立台帳，按評價對象下發內部控制綜合評價通知書，要求評價對象在規定時限進行整改，並書面回復，督促整改到位。按櫃員建立問題台帳，對同一櫃員連續兩次問題不整改或繼續發生類似問題要加重處罰，徹底根治屢查屢犯問題。對發現的違規違紀問題及時反饋報告，加大對有關責任人的查處力度。

六、以實施基礎管理工程為主線，持續深入開展創「三鐵」活動。

一是該行成立「三鐵」創建活動領導小組，各處、部成立由主任牽頭，坐班主任、包片監管員和全體會計人員共同參與的「三鐵」創建專班；二是制定詳盡的實施方案，分步驟分階段組織實施，從每一櫃員、每項業務抓起，各處、部要將前期問題進行排查梳理，嚴格按照會計基礎規范化等級管理的有關規定 ，精細管理，從起點做起，以高標准、嚴要求強力推動「三鐵」目標實現；三是該行將按季對各分理處的「三鐵」創建實施開展情況進行驗收。

七、加強信貸管理，從嚴控制信貸經營風險。一是進一步完善信貸授信風險控制機制。建立授後管理聯動模式，積極開展授信後評價，重點考評客戶用信，到期信用處理，及時發現潛在風險，實現風險精細管理，落實全程的風險管理，提高信貸風險的防範能力，預警能力，糾偏能力和化解能力，使風險關口有效前移，提早化解風險；二是著力化解存量風險。根據國家的產業政策、行業政策，對現有存量授信客戶的風險特徵、變化狀況、經營情況及發展前景進行分類，確定退出存量授信客戶對象及退出額度，對潛在風險客戶實施主動退出策略；三是加強放款環節的風險控制。從2006年起，所有信貸業務的都要實行「雙核准一通知」制度。「雙核准」就是法律審查人員對條款和合同文本的核准和風險經理對限制條款的核准，「一通知」就是在「雙核准」基礎上簽發上帳通知書，通知各戶經理發放貸款；四是做好信貸管理「五抓」工作。即抓信貸資產結構調整、抓信貸客戶准入及退出管理、抓預警反饋機制、抓客戶經理素質培訓、抓信貸責任追究。

八、深化考評激勵約束機制，推動全行內控管理水平整體提高 。一是實行案件「一票否決制」，凡是發生30萬元以上案件的分理處，主任、座班主任就地免職；發生重大差錯責任事故的，部門經理、監管員、風險經理降職下放，座班主任免職，具體經辦人員進入待崗庫。二是堅持「捆綁式責任追究制」，堅持責任追究處罰機制，對屢查屢犯、應查未查、應發現未發現、應報告未報告、應處理未處理、應糾正未糾正的責任人一律從重處罰，嚴格實行「五追究」，即從嚴追究當事責任人責任、從嚴追究相關平衡制約崗位責任、從嚴追究所在單位領導責任；從嚴追究業務主管部門責任人責任、從嚴追究上一級責任提高風險控制效率。三是推行黃牌警告制和問責制。對一線櫃員根據違規率、業務技能達標情況予以黃牌警告，由分理處予以問責；對坐班主任、監管員、風險經理根據監管職責履行情況予以黃牌警告，由分管行長予以問責；對內控部經理根據支行管理水平和監管工作開展情況予以黃牌警告，由市分行予以問責；分管行長根據內控評價情況予以黃牌警告，由市分行分管行長予以問責。四是2006年全行內控管理工作納入經營目標考核體系，在按季綜合考評、階段性目標分步推進、專項活動促動的工作模式下，實行「費用切塊分配、分層依質考核、模擬產品計價、體現獎優罰劣」的考核管理機制。本年度匹配的內控管理工作的專項考核費用劃分為三大獎項：單位綜合評級獎佔30％、櫃面業務操作模擬產品計價獎佔50％、專項活動評先獎佔20％，依其考核結果據實兌現。第一、按季依據《縣支行經營機構內部控制綜合評價操作規程》標准進行綜合考核，評定等級。全行將內部控制管理工作確定為兩個等級：即一類分理處，評價分值在90分（含90分）以上；二類分理處，評價分值在90分以下。一類分理處，評價分值在95分以上，獎勵1300元，評價分值每降低1分扣減100元，即評價分值90分獎勵800元；二類分理處，評價分值90分以下85分（含85分）以上，獎勵500元，評價分值85分以下不予獎勵。第二、櫃面業務模擬產品計價獎。通過對一線櫃員日常業務操作流程全面梳理，將櫃員業務操作交易類型和業務理論知識模擬核定成產品種類，分項目、分層次、分階段確定考核標准，根據櫃員操作流程的規范性、操作效率、業務理論水平進行分項計價，來推進全行員工加強業務素質的培訓，全面提高櫃面工作服務效率。第三、本年度根據各個時期內控管理工作的側重點從不同層面，採取不同方式組織坐班主任評比現場會、員工業務知識競賽、會計骨幹層對手賽、優秀客戶經理評比四次專項活動，按照活動實施方案的安排，設立單位和個人先進獎，對單位、一線櫃員、會計骨幹層、信貸客戶經理、風險經理等分層次予以獎勵。五是持續推行各層次等級管理。支行將結合去年各層次的考核情況，對各項考評辦法進一步具體化、系統化，從嚴考核。第一、對坐班主任、三級主管按照資格認證、部門專管，工資上收的要求，實行「績效評價、依級取酬、等級管理、獎罰分明」的考核機制。第二、對一線櫃員等級管理量化四項硬性考核指標，即「產品營銷業績、業務技能、工作質量、服務質量」，將星級員工管理辦法落到實處。通過加大考核力度，真正落實三級監管體系的監管力度。

九、加強人員綜合調理，強化全員內控案防意識和水平。一是深化和豐富早、晚班會、學習例會制度的內涵。為保證形式與內容的有機統一，該行將對早、晚班會的內容進行模式定型，不斷創新和豐富「三會制度」的內涵，要讓這一制度真正起到促進業務發展、提高服務水平、增強人員素質、警示風險防範的目的。營業網點早、晚班會必須按日堅持、全員參加，要把早班會開成是櫃員的收心會、服務的點評會、工作的安排會和內控的約束會並持之以恆；學習例會每周一次，堅持「三有」，即有人員考勤、有學習內容、有學習記錄。二是強化員工的技能培訓，按照「結盟行動」的活動宗旨，今年該行將以推介業務產品為工作重點，扎實地組織員工學習各類業務金融產品，讓一線員工熟練通曉各類金融產品的產品功能、適用對象、操作要點，提高服務意識，強化服務功能。三是加強員工行為管理。該行明確規定：要以分理處為單位建立全員行為管理檔案，加強對重要崗位和重點人員八小時內外的行為管理，分理處負責人要每月與全體員工分別談話一次，對有不良嗜好的人員要進行誡免談話；支行行長要每月與各分理處主任分別談話一次，加強責任意識和權力約束：坐班主任一個月不得少於三次向分管行長匯報各項工作的開展情況，每周向內控管理部匯報本周工作情況；監管人員要定期對包片網點的內控管理質量及各項措施辦法的落實情況進行跟蹤督導，加強聯系溝通，及時反饋；計財部、內控管理部每月在每個分理處抽查一名員工進行談心交流，了解分理處各方面狀況，主任或坐班主任要每周組織一次與員工交心談心，全面掌握員工思想動態，發現苗頭及時制止。

Ⅱ 簡述內部控制評價的一般程序

內部控制檢查與評價業務流程

1. 目標
通過規范內部控制的檢查與評價工作流程，確保檢查評價工作按規定程序和適當授權進行，實現預期目標；確保檢查評價工作的方法和標准一致，減少檢查評價工作的隨意性；確保集團公司和企業在年度財務決算中恰當披露內部控制制度執行情況，符合國家有關法律法規和外部監管機構的要求，並促進各項內部控制制度的不斷改進、完善和嚴格執行。

2. 風險
由於檢查與評價工作流程設計不合理或控制不當，可能導致對內部控制制度及執行情況評價不恰當；可能導致各項內部控制制度的檢查評價工作存在隨意性；可能導致年度財務決算對內部控制制度的執行情況對外披露的信息失當而受到外部監管機構的處罰。

3. 工作流程步驟與控制點
3.1 成立和確定檢查評價領導小組和工作組
★3.1.1 企業（或總部）應當成立內部控制檢查評價工作領導小組（以下簡稱「檢評領導小組」），組長由主要負責人擔任，副組長由總會計師/分管財務領導擔任，成員由財務、審計、人事、監察、銷售、采購等部門的主要負責人組成。
★3.1.2 檢評領導小組應當根據實際情況，按照成本和效益原則，確定或組建內部控制檢查評價工作組（以下簡稱「檢評組」）。檢評組可以設在（或授權）財務或審計部門，也可另行組成由財務、審計、人事、監察等有關部門相關人員參加的檢評組，組長可由審計部門負責人擔任。
3.2 制定檢查評價工作計劃
3.2.1 檢評組每年年初根據本流程規定和檢評領導小組的要求，編制內部會計控制檢查評價工作計劃，具體明確各類業務定期抽查的時間（按季或半年或年進行抽查）、抽查樣本量的比例（5%～15%）以及隨機抽查的方法，明確檢查人員的分工和各有關部門的配合責任，以及完成檢評工作的時間目標和要求。
★3.2.2 檢評組將檢評工作計劃報總會計師/分管財務領導審閱後，提交檢評領導小組審定。
3.3 實施檢查和計算得分
3.3.1 檢評組人員根據工作計劃，按規定的抽樣比例和方法，隨機抽取各類業務的樣本。同時依據各自的分工，對所抽取的業務樣本控制點，按照規范的業務流程表中控制點和不相容職務/崗位分離及授權等要求，實施符合性測試。
★3.3.2 檢評組人員將檢查測試情況按每筆業務逐筆如實進行記錄（包括抽查時間、抽查方法、抽查的具體業務合同或憑證編號、檢查測試得分結果等），建立檢查評價工作底稿，簽字後交檢評組負責人或其授權人員審核簽字。
3.3.3 對檢查測試中發現控制點缺失或控制點雖然存在但未按規定實施控制的，一律按扣減法扣減該控制點的權重得分。每筆業務控制點權重總分為100分，扣除扣減分數後即為該筆業務內部會計控制執行的實際得分。
3.3.4 同類業務逐筆得分相加除以筆數即可得出該類業務內部控制執行情況的實際得分。各類業務簡單平均得分相加除以類別數即可計算出全部業務的內部控制執行情況的實際綜合得分。
3.4 編寫檢查評價報告
3.4.1 檢查人員根據抽查業務的內部控制檢查測試的得分情況，可以對各類業務的內部控制執行情況做出定量和定性的評價，也可對全部業務內部控制執行總體情況做出定量和定性的綜合評價。
3.4.2 凡內部控制檢查測試平均得分在95分(含)以上的，且在實際執行中未出現一般性問題或實質性問題，內部控制執行情況可認定為「無疏漏」或者存在「輕微疏漏」，執行情況可評價為好；在85-94分（含）之間，且在實際執行中未出現一般性問題或實質性問題，可認定為存在「一般疏漏」，執行情況可評價為較好；在70-84分（含）之間，且在實際執行中未出現實質性問題，可認定為存在「一般缺陷」，執行情況可評價為一般；在70分以下，不管在實際執行中是否出現一般性問題或實質性問題，可認定為存在「重大缺陷」，執行情況可評價為差。及時檢查測試平均得分在70分（含）以上，但在實際執行中發生了一般性問題或實質性問題，則相應認定為存在「一般缺陷」或「重大缺陷」。
3.4.3 檢評組根據內部控制業務檢查結果情況，編寫《內部控制檢查評價報告》。檢查評價報告的主要內容包括:（1）檢查評價工作的組織開展情況；（二）檢查樣本的抽取方法和測試結果情況；（三）內部控制執行情況的具體分析；（四）加強改進內部控制的意見和建議。檢查評價報告要有定性和定量分析，以數據和事實為依據。
★3.4.4 檢評組負責人對各檢查人員的檢查工作底稿和扣（計）分情況以及《內部控制檢查評價報告》進行審核修改並簽字，報分管內控領導/總會計師審閱。
3.5 審定上報檢查評價結果
3.5.1 檢評組將內部控制檢查情況和初步評價意見向內部控制檢評領導小組匯報，如實反映檢查測試結果和定性定量評價意見，並將《內部控制檢查評價報告》報領導小組審定。
★3.5.2 檢評領導小組審議內部控制檢評結果，並對存在的缺陷和問題，以及檢評組提出的意見和措施予以研究，形成具體改進措施貫徹落實。
★3.5.3 將經審定的《內部控制檢查評價報告》和有關業務內部控制檢查得分情況匯總表一並上報集團公司內控辦公室備案，或對外發布。
3.6 考核獎懲
3.6.1 每年年度終了後，檢評組應當根據全年檢評綜合得分及評價情況（按季檢查的為4次平均得分，按半年檢查的為2次平均得分，按年檢查的為1次平均得分）提出內部控制執行的獎懲意見，報檢評領導小組審議。
★3.6.2 檢評領導小組審核獎懲意見，並將審核結果報企業辦公會議審定後兌現。
3.7 集團公司整體內部控制執行情況的評價
3.7.1 集團公司內控辦公室根據企業上報備案的內部控制檢查評價情況，對企業年度內部控制執行情況做出基本評價。
★3.7.2 為增強集團公司檢查評價的科學性和可靠性，集團公司內控辦公室評價企業時還可將集團公司財務、審計部門或社會審計中介機構在本年度開展的財務稽核、財務（決算）審計中對企業內部控制執行情況所進行的檢查評價結果納入評價范圍，並按企業自我評價得分權重40%、企業外部評價得分（如兩家或三家都有評價得分則取平均得分）權重60%計算，得出新的綜合得分和評價結果。
3.7.3 集團公司內控辦公室再以各直屬企業為權數，計算出全部企業內部控制執行情況的平均得分，從而得出集團公司內部控制執行情況的年度總體得分和評價結論。
★3.7.4 集團公司內控辦公室依據各企業或總部有關部門對內部控制執行的檢查測評情況，編寫集團公司年度《內部控制執行情況檢查評價報告》，報經集團公司領導或總經理辦公會審定後，即可對外發布，並進行獎懲。
★3.7.5 集團公司有關部門應當針對內部控制的薄弱環節和存在的缺陷，採取有力措施加以改進和完善。

內部控制檢查與評價業務流程表
業務流程及控制點 權重 控制風險說明 不相容職務/崗位 授權及要求
3.1 成立和確定檢查評價領導小組和工作組
★3.1.1 企業（或總部）應當成立內部控制檢查評價工作領導小組（以下簡稱「檢評領導小組」），組長由主要負責人擔任，副組長由總會計師/分管財務領導擔任，成員由財務、審計、人事、監察、銷售、采購等部門的主要負責人組成。
★3.1.2 檢評領導小組應當根據實際情況，按照成本和效益原則，確定或組建內部控制檢查評價工作組（以下簡稱「檢評組」）。檢評組可以設在（或授權）財務或審計部門，也可另行組成由財務、審計、人事、監察等有關部門相關人員參加的檢評組，組長可由審計部門負責人擔任。
3.2 制定檢查評價工作計劃
3.2.1 檢評組每年年初根據本流程規定和檢評領導小組的要求，編制內部控制檢查評價工作計劃，具體明確各類業務定期抽查的時間（按季或半年或年進行抽查）、抽查樣本量的比例（5%～15%）以及隨機抽查的方法，明確檢查人員的分工和各有關部門的配合責任，以及完成檢評工作的時間目標和要求。
★3.2.2 檢評組將檢評工作計劃報總會計師/分管財務領導審閱後，提交檢評領導小組審定。
3.3 實施檢查和計算得分
3.3.1 檢評組人員根據工作計劃，按規定的抽樣比例和方法，隨機抽取各類業務的樣本。同時依據各自的分工，對所抽取的業務樣本控制點，按照規范的業務流程表中控制點和不相容職務/崗位分離及授權等要求，實施符合性測試。
★3.3.2 檢評組人員將檢查測試情況按每筆業務逐筆如實進行記錄（包括抽查時間、抽查方法、抽查的具體業務合同或憑證編號、檢查測試得分結果等），建立檢查評價工作底稿，簽字後交檢評組負責人或其授權人員審核簽字。
3.3.3 對檢查測試中發現控制點缺失或控制點雖然存在但未按規定實施控制的，一律按扣減法扣減該控制點的權重得分。每筆業務控制點權重總分為100分，扣除扣減分數後即為該筆業務內部控制執行的實際得分。
3.3.4 同類業務逐筆得分相加除以筆數即可得出該類業務內部控制執行情況的實際得分。各類業務簡單平均得分相加除以類別數即可計算出全部業務的內部控制執行情況的實際綜合得分。
3.4 編寫檢查評價報告
3.4.1 檢查人員根據抽查業務的內部控制檢查測試的得分情況，可以對各類業務的內部控制執行情況做出定量和定性的評價，也可對全部業務內部控制執行總體情況做出定量和定性的綜合評價。
3.4.2 凡內部控制檢查測試平均得分在95分(含)以上的，且在實際執行中未出現一般性問題或實質性問題，內部控制執行情況可認定為「無疏漏」或者存在「輕微疏漏」，執行情況可評價為好；在85-94分（含）之間，且在實際執行中未出現一般性問題或實質性問題，可認定為存在「一般疏漏」，執行情況可評價為較好；在70-84分（含）之間，且在實際執行中未出現實質性問題，可認定為存在「一般缺陷」，執行情況可評價為一般；在70分以下，不管在實際執行中是否出現一般性問題或實質性問題，可認定為存在「重大缺陷」，執行情況可評價為差。及時檢查測試平均得分在70分（含）以上，但在實際執行中發生了一般性問題或實質性問題，則相應認定為存在「一般缺陷」或「重大缺陷」。
3.4.3 檢評組根據內部控制業務檢查結果情況，編寫《內部控制檢查評價報告》。檢查評價報告的主要內容包括:（1）檢查評價工作的組織開展情況；（二）檢查樣本的抽取方法和測試結果情況；（三）內部控制執行情況的具體分析；（四）加強改進內部控制的意見和建議。檢查評價報告要有定性和定量分析，以數據和事實為依據。
★3.4.4 檢評組負責人對各檢查人員的檢查工作底稿和扣（計）分情況以及《內部控制檢查評價報告》進行審核修改並簽字，報分管內控領導/總會計師審閱。
3.5 審定上報檢查評價結果
3.5.1 檢評組將內部控制檢查情況和初步評價意見向內部控制檢評領導小組匯報，如實反映檢查測試結果和定性定量評價意見，並將《內部控制檢查評價報告》報領導小組審定。
★3.5.2 檢評領導小組審議內部控制檢評結果，並對存在的缺陷和問題，以及檢評組提出的意見和措施予以研究，形成具體改進措施貫徹落實。
★3.5.3 將經審定的《內部控制檢查評價報告》和有關業務內部控制檢查得分情況匯總表一並上報集團公司內控辦公室備案，或對外發布。
3.6 考核獎懲
3.6.1 每年年度終了後，檢評組應當根據全年檢評綜合得分及評價情況（按季檢查的為4次平均得分，按半年檢查的為2次平均得分，按年檢查的為1次平均得分）提出內部控制執行的獎懲意見，報檢評領導小組審議。
★3.6.2 檢評領導小組審核獎懲意見，並將審核結果報企業辦公會議審定後兌現。
3.7 集團公司整體內部會計控制執行情況的評價
3.7.1 集團公司內控辦公室根據企業上報備案的內部控制檢查評價情況，對企業年度內部控制執行情況做出基本評價。
★3.7.2 為增強集團公司檢查評價的科學性和可靠性，內控辦公室在評價企業時還可將集團公司財務、審計部門或社會審計中介機構在本年度開展的財務稽核、財務（決算）審計中對企業內部控制執行情況所進行的檢查評價結果納入評價范圍，並按企業自我評價得分權重40%、企業外部評價得分（如兩家或三家都有評價得分則取平均得分）權重60%計算，得出新的綜合得分和評價結果。
3.7.3 集團公司內控辦公室再以各直屬企業為權數，計算出全部企業內部控制執行情況的平均得分，從而得出集團公司內部控制執行情況的年度總體得分和評價結論。
★3.7.4 集團公司財會部門依據各企業或總部有關部門對內部控制執行的檢查測評情況，編寫集團公司年度《內部控制執行情況檢查評價報告》，報經集團公司領導或總經理辦公會審定後，即可對外發布，並進行獎懲。
★3.7.5 集團公司有關部門應當針對內部控制的薄弱環節和存在的缺陷，採取有力措施加以改進和完善。