漢庭內控

Ⅰ 用友U8、U9和NC各有什麼作用

1、用友U8：為成長型企業提供全面信息化解決方案（營銷、服務、設計、製造、供應、人力、辦公、財務於一體），助力企業敏捷應對市場變化。

2、用友U9：幫助目標客戶實時業務處理、實時信息反饋、實時績效監控、實時市場響應的管理軟體。

3、用友NC：通過構建大企業私有雲來全面滿足集團企業管理、全產業鏈管控和電子商務運營，為集團企業提供了一個全新的支持合規化應用需求和創新需求。

(1)漢庭內控擴展閱讀：

用友NC Cloud涵蓋了用友NC的核心功能價值，同時更加關注幫助大型企業實現人、財、物、客的全面數字化。

通過NC項目建設，加強企業集約化管理，實現企業人力資源、采購銷售、產品庫存與財務管理之間的一體化、精細化管理，保障財務信息與業務信息的高度同步與一致性，實現全公司范圍內信息資源共享、高效協同的事務處理機制。各職能部門要和項目組加強溝通，密切合作，全力以赴做好建設項目工作，為集團公司信息化發展提供更強大的動力支持。

Ⅱ 華住內控專員主要做什麼

內控專員崗位職責：
1、根據外部監管要求和集團內在管理需要，參與標准手冊的編制、修訂和發布，結合集團各單位業務實際，負責標准手冊在各單位的本地化工作並督導落實；
2、根據集團內控測評安排，進行內控測試並編制測試底稿，整理提交內控測評結果，必要時進行內控缺陷認定，向各單位分管財務的總經理部成員和流程責任人提供測試結果反饋；
3、實地調研所負責單位或業務的運營管理，收集業務運營、會計核算中使用和產生的文件或表單，對照標准手冊進行差異分析，編制流程及控制差異分析報告，組織進行內控差異改進與缺陷整改；
4、定期進行內控工作小結，報送所在單位分管財務的總經理部成員和集團內控部查閱。定期小結的內容至少應包括：所分管單位內控工作計劃的完成情況（進度和質量）、計劃執行中發現的問題（按流程分列）及解決方案、本期間流程變動情況及其對控制活動的影響、風險分析與提示、其他重大事項等；
5、參與集團風險管理專題調研，編寫風險管理專題報告，根據專題研討結果完善標准手冊；
6、參與集團有關管理指引或辦法的編寫和制定，開展內控知識培訓，講解內控手冊，宣貫內控理念。

Ⅲ CFO到底要靠什麼實現智慧新財務

「工欲善其事，必先利其器」，CFO除了改變思路，還需要藉助有效的管理平台。在以「析·卓見·財富」為主題的 「2012 IBM財務論壇」上，CFO們發現了有可能讓自己不再疲於應付電子報表、績效管理、風險控制的產品，IBM業務分析軟體產品家族就提供了這樣的可能性。
CFO該放棄什麼
「當今企業在財務管理中用到的流程和技術，通常是老氣橫秋的技術，多數是上世紀20年代發明的技術，如上世紀20年代由麥肯錫發明的年度預算流程。」IBM業務分析市場戰略全球最佳實踐負責人Christoph Papenfus毫不留情地指出這一點，「大部分企業仍在手動生成財務文檔和報告，耗時、數據不準確、審計線索缺失、流程和信息訪問管理不力等問題很難避免。」
美國最佳實務研究和定量分析頂尖機構CFO執行委員會2011年的調查結果顯示，以財務團隊的時間和精力分配而言，搜集和驗證數據佔47%，管理流程佔30%，而理應最核心的增值分析只佔23%。表現在工作時間上就是，財務人員周一周二找數據，周三周四整理數據，周五分析數據，還沒發掘出足夠的價值，新的一周來了，又一個這樣的輪回也來了。
根據其多年企業研究的經驗，著名財經作家David Parmenter表示，每一個超過120行的電子表格（尤其是在預測、預算和報告中的）有90%的概率會出錯。CFO花大力氣啃下一大堆繁殖力驚人卻難於控制的電子報表卻白費力氣，這很令人沮喪。年度預算的概念已經過時，因為用滾動規劃的方式可以對短中期，或者對於今後六個季度，可以在市場環境變化加快的今天進行更為有效的規劃。過於長的報告周期是效率低下的表現，三天以內做出報表才是可取的。
與時俱進不應該只是一句口號，CFO不得不承認造成現狀的原因是前瞻理念和核心技術的缺失。
窮則思變，CFO已經意識到了問題的嚴重性——2011年，65%的CFO將商業智能、分析和績效管理視為公司重要的年度技術計劃。
放棄舊的企業規劃、預算和分析，內外部報告流程，企業治理、風險和合規性管理就意味著改變低績效的現狀。
CFO所得
以「3A5步」為基礎，企業財務部門也有一套循環優化的策略：Align，替代傳統表單和管理流程，更加有效地收集、管理和分類財務數據；Anticipate，建立真實唯一的財務平台，進行分析和預測，快速把握市場變化，積極應對未來可能發生的問題；Act，優化財務流程，促進系統創新，循環驅動更實時、更智慧的財務決策，並以此推進企業業務決策；Learn，及時從結果中獲得反饋，記錄問題和優化措施，避免重復錯誤；Transform，優化財務系統，實現資源整合和優質的績效管理。
這就是以智慧方法論促進財務轉型的內涵。IBM提倡將高效的信息化工具與財務系統結合，提供績效管理、報表流程自動化、風險管控等對應的解決方案，推行「智慧新財務」。
由此而出現的IBM業務分析軟體產品家族人丁興旺。Cognos 10囊括了IBM在業務分析領域的一系列創新，改變了企業制定決策、分配資源、預測和規劃未來效益的方法。它將報表、分析、記分卡和儀錶板集成，通過規劃、場景建模、實時監控和預測性分析擴展商業智能功能。旗下Cognos TM1、Cognos FSR、 Cognos Insight、Algorithm & OpenPages、SPSS各司其職。
Cognos TM1給出了3個根本性績效問題的答案：企業工作情況如何？為什麼能保持正常運作，或為什麼會脫離正軌？應該採取什麼措施迅速彌補績效缺陷？它提供層次結構和維度的個性化，具有快速「情景假設（what-if）」相應的方案，無需IT干預但與IT數據治理保持一致的規劃。
Cognos FSR使得數據收集和管理與運營報告的創建自動化，包括敘事討論和分析。最重要的是，它使用戶在安全、可控的環境中與實時數據協作，消除了延遲交付報告的手動活動等瓶頸。
Cognos Insight幫助財務人員獨立分析、可視化和共享數據，不依賴於IT的幫助。使用者可以在數分鍾內創建和共享定製應用程序、儀錶板，個人桌面用戶也可享受數據交互、分析和可視化功能。
財務風險、信用風險、流動性風險、市場風險，這些都是Algorithmics的用武之地（2011年10月，IBM以3.802億美元收購風險分析軟體開發商Algorithmics）。Openpages則實現運營風險管理和企業內控。值得一提的是，風險和績效是互補的，即「KPI和KRI並行，實現績效和風險管理的雙重驅動。」IBM業務分析軟體財務績效管理解決方案亞太區負責人Jerome Cukier強調了這一點。
SPSS是高端的數據挖掘工具，之前在研究機構和學術機構已經被廣泛應用。它可以為多個部門所用，IBM軟體集團大中華區業務分析軟體總經理繆可延介紹道：「產品部門可以用SPSS分析怎麼設計利潤率最高的產品。客戶維護部門可以用SPSS分析，什麼客戶是我們最需要的客戶。財務部門則可以用SPSS進行預測性的分析，實現主動性管理。」
IBM自已也在用
2011年，漢庭利用Cognos TM1建立了全面預算管理系統。利用這一基於內存的可回寫的、實時計算引擎，漢庭獲得了秒級的分析時間，預算周期從6個月縮短到兩個月，年度戰略規劃的工作時間縮短90%。
Omnicom是企業規劃、分析和盈利能力建模的受益者，其現金流增長額達到兩億美元。United Technologies在財務報表報告和披露管理（XBRL）方面節省20%的費用。巴特萊銀行則顯著改善了風險和合規性狀態，這在金融行業尤為可貴。
實際上，IBM自身也是藉助智慧分析洞察實現財務轉型的範例。「IBM的財務系統及資產管理部門正在使用Cognos、面向多監管領域的非結構化報表Clarify Systems等業務分析軟體，實現對財務數據的智能分析逐步轉向業務分析的轉型，並進一步達成IBM 2015計劃中關於業績優化、預測合同差、企業風險管理以及業務決策四大方面的突破。」繆可延認為這是一個好例子。

Ⅳ 會計上的

1內容編輯
基本理論
資本結構理論是研究公司籌資方式及結構與公司市場價值關系的理論。1958年莫迪利安尼和米勒的研究結論是:在完善和有效率的金融市場上，企業價值與資本結構和股利政策無關——MM理論。米勒因MM理論獲1990年諾貝爾經濟學獎，莫迪利尼亞1985年獲諾貝爾經濟學獎。
現代資產組合理論與資本資產定價模型(CAPM)現代資產組合理論是關於最佳投資組合的理論。1952年馬科維茨（Harry Markowitz）提出了該理論，他的研究結論是：只要不同資產之間的收益變化不完全正相關，就可以通過資產組合方式來降低投資風險，馬科維茨為此獲1990年諾貝爾經濟學獎。資本資產定價模型是研究風險與收益關系的理論。夏普等人的研究結論是：單項資產的風險收益率取決於無風險收益率，市場組合的風險收益率和該風險資產的風險。夏普因此獲得1990年諾貝爾經濟學紀念獎。
期權定價理論是有關期權(股票期權，外匯期權，股票指數期權，可轉換債券，可轉換優先股，認股權證等)的價值或理論價格確定的理論。1973年斯科爾斯提出了期權定價模型，又稱B—S模型。90年代以來期權交易已成為世界金融領域的主旋律。斯科爾斯和莫頓因此獲1997年諾貝爾經濟學獎。
有效市場假說是研究資本市場上證券價格對信息反映程度的理論。若資本市場在證券價格中充分反映了全部相關信息，則稱資本市場為有效率的。在這種市場上,證券交易不可能取得經濟利益。理論主要貢獻者是法瑪。
代理理論是研究不同籌資方式和不同資本結構下代理成本的高低，以及如何降低代理成本提高公司價值。理論主要貢獻者有詹森和麥科林。信息不對稱理論(Asymmetric Information)是指公司內外部人員對公司實際經營狀況了解的程度不同，即在公司有關人員中存在著信息不對稱，這種信息不對稱會造成對公司價值的不同判斷。
財務規劃
財務規劃幫助公司設立指導方針來制定運營和財務計劃。將公司的關鍵目標合理化並兼顧到資本投資。公司目標轉化成有形的財務指標。投資決策和目標產生整合的財務報表，把財務目標和財務指標聯系起來。然後整個組織圍繞這些目標和指標運營。
財務規劃包含3項活動：1.設立目標；2.設立有形指標；3.衡量並調整目標和指標。在財務規劃流程中，關鍵是要建立整合的財務報表及其與運營規劃的鏈接。關鍵的財務規劃與預測產生一致損益表、資產負債表、現金流量表，並最終形成財務指標。
財務規劃與預測的典型工作流程通常從建立財務目標開始，財務目標通常與近期和長期目標（3~5年）相關，且常常與有形的硬指標相聯系。然後使用整合的財務報表對財務目標建立模型。可考慮把收入、盈利能力和現金流作為關鍵的財務和非財務指標。建立好模型後，高層管理者經常會同董事會對其進行審查。審批後，財務報表以一組財務指標的形式發布到整個組織。
組織的其餘人員使用財務指標創建來年的戰術運營規劃。規劃通常基於驅動因素，且與銷售量、產品組合等關鍵業務因素相連。審查並通過規劃後，將其重新綁定到整合的財務報表中，確保規劃能達成公司目標。通過一系列的反復，公司資源和規劃需要經常更新以達成財務目標。整個流程中，要不斷地把運營規劃轉換成一組財務數據。
成本費用
1、成本項目
製造成本。製造成本是工業企業生產過程中實際消耗的直接材料、直接工資、製造費用等。
期間費用：期間費用是企業為組織生產經營活動發生的、不能直接歸屬於某種產品的費用。包括管理費用、財務費用和銷售費用。期間費用直接計入當期損益,從當期收入中抵消。
管理費用：管理費用指企業行政管理部門為組織和管理生產經營活動而發生的各項費用,包括工資和福利費、工會經費、職工教育經費、勞動保險費、待業保險費、研究開發費、業務招待費、房產稅、土地使用稅、技術轉讓費、技術開發費、無形資產攤銷、壞賬損失等。
財務費用：財務費用是企業為籌集資金而發生的各項費用,包括利息支出、匯兌凈損失、金融機構手續費以及為籌資發生的其他費用。
銷售費用：銷售費用是指企業在銷售產品、自製半成品和提供勞務等過程中發生的各項費用以及專設銷售機構的各項經費，包括應由企業負擔的運輸費、裝卸費、包裝費、保險費、展覽費、廣告費、銷售服務費用、銷售部門人員工資、職工福利費和其他經費等。
2、成本費用管理的主要內容
成本預測。成本預測是指依據成本與各種技術經濟因素的依存關系，結合企業發展前景以及採取的各種措施,通過對影響成本變動的有關因素的分析測算，採用科學方法,對未來成本水平及其變化趨勢做出的科學估計。
成本決策。成本決策是指為了實現目標成本，在取得大量信息資料的基礎上，藉助一定手段、方法，進行計算和判斷，比較各種可行方案的不同成本，從中選擇一個技術上先進、經濟上合理的優秀方案的過程。
成本計劃。成本計劃是指以貨幣形式預先規定企業計劃期內完成生產任務所需耗費的費用數額，並確定各種產品的成本水平和降低成本的任務。
成本核算。成本核算是指根據會計學的原理、原則和規定的成本項目，按照賬簿記錄，通過各項費用的歸集和分配，採用適當的成本計算方法，計算出完工產品成本和期末產品成本，並進行相應的賬務處理。
成本控制。成本控制是指在生產經營過程中，按照規定的標准調節影響成本的各種因素，使生產耗費控制在預定的范圍內，包括事前成本控制、日常成本控制和事後成本控制。
成本考核。成本考核是將會計報告期成本實際完成數額與計劃指標、定額指標、預算指標進行對比,來評價各個成本責任中心成本管理工作的成績和水平的一項工作,是檢驗成本管理目標是否達到的一個重要環節。
成本分析。成本分析是根據成本核算資料和成本計劃資料及其他有關資料，運用一系列專門方法,揭示企業費用預算和成本計劃的完成情況，查明影響計劃或預算完成的各種因素變化的影響程度，尋求降低成本、節約費用途徑的一項專門工作。
預算
不論財務經理是否認識到，其預測流程都很可能存在弊病。陳舊的流程和工具與對預測准確性和質量的錯誤認識結合，使全球大多數預測流程存在弊病。成功治癒這一「流行病」需要兩步。首先，財務經理應當通過確定並解決預測問題的常見症狀，認識到自己的弊病所在。其次，認識到這一點之後，財務經理可以採取措施以實現更為健康的預測實踐，並且最終轉變為更加靈活且具有盈利能力的組織。
預測問題的七種症狀包括：語義混亂、視力障礙、准確性妄想症、系統超負荷、繁榮綜合征、缺乏協作和反社交行為。通過確定和處理上述預測問題的症狀，企業可以體驗「健康」的預測方法帶來的優勢。規劃軟體必須支持得到認可的最佳實踐，以增強規劃的及時性、信息可靠性以及全組織中重要人員的參與度。最佳實踐方法要求規劃者採用若干關鍵戰略和戰術。IBM Business Analytics 軟體可提供決策者實現更理想的業績所需的切實可行的洞察力。IBM還可提供由商業智能、預測和高級分析、財務業績、戰略管理、監管、風險與合規性以及分析應用程序構成的全面統一的產品服務組合。
例子：已經成功登陸納斯達克的漢庭酒店集團，在近幾年保持著門店數量高速擴張的發展態勢。2011年初，漢庭利用IBMCognosTM1建立了全面預算管理系統，提高了決策能力，構建了對業務發展更深刻的洞察。秒級的分析時間是漢庭選用IBMCognos產品的最重要的一個原因。同時，IBMCognos TM1還非常易於使用和維護，並提供Excel、Web等三種使用界面。除了完成財務全面預算的任務外，漢庭酒店集團還計劃基於IBMCognos TM1將全面預算管理平台升級成為整合的全面績效管理平台。
2目標編輯
1.產值最大化
2.利潤最大化
3.股東財富最大化
4.企業價值最大化
5.相關方利益最大化
3工作重點編輯
一是加強統籌協調和配合，明確國有資本經營預算的支持方向和重點。國有資本經營預算的收入規模需要不斷擴大，支出方向和重點需要進一步明確，國有資本存量需要逐步盤活，努力使國有資本經營預算集中解決國民經濟重點行業重要資源短缺，加大研發投入和自主創新的支持力度，改造傳統產業和發展戰略性新興產業，促進企業實現轉型升級和發展方式轉變。
二是進一步深化國有企業改革。在確保國有控股的前提下，進一步完善產權交易市場，通過整體改制上市、引入非公經濟等戰略投資者等多種方式，盤活龐大的國有資本存量，促進國有企業投資主體多元化，形成產權明晰、機制靈活、管理科學的國有企業內部約束機制，建立和完善現代企業制度。
三是借鑒國際經驗，實現企業財務管理與國際對接，建立首席財務官制度，完善企業治理結構。同時，研究建立企業財務總監委派制度，明確財務總監的地位作用、職責許可權和工作要求等，促進財務總監代表出資人參與企業重大經營決策。
四是構建企業財務管理能力認證體系,提升企業財務管理能力，推動企業強化內部約束和財務管控，實現管理創新。
4循環編輯
財務控制和財務預算有著密切聯系，預算是控制的重要依據，控制是執行預算的手段，它們組成了企業財務管理循環。
財務管理循環的主要環節包括：
（1）制定財務決策，即針對企業的各種財務問題制定行動方案，也就是制定項目計劃。
（2）制定預算和標准，即針對計劃期的各項生產經營活動擬定用具體數字表示的計劃和標准，也就是制定期間計劃。
（3）記錄實際數據，即對企業實際的資本循環和周轉進行記錄，它通常是會計的職能。
（4）計算應達標准，即根據變化了的實際情況計算出應該達到的工作水平。例如「實際業務量的標准成本」、「實際業務量的預算限額」等。
（5）對比標准與實際，即對上兩項數額進行比較，確定其差額，以實現例外情況。
（6）差異分析與調查，即對足夠大的差異進行深入的調查研究，以發現產生差異的具體原因。
（7）採取行動，即根據產生問題的原因採取行動，糾正偏差，使活動按既定目標發展。
（8）評價與考核，即根據差異及其產生原因，對執行人的業績進行評價與考核。
（9）激勵，即根據評價與考核的結果對執行人進行獎懲，以激勵其工作熱情。
（10）預測，即在激勵和採取行動之後，經濟活動發生變化，要根據新的經濟活動狀況重新預測，為下一步決策提供依據。
5注意事項編輯
在現代企業管理當中，財務管理是一項涉及面廣、綜合性和制約性都很強的系統工程，它是通過價值形態對資金運動進行決策、計劃和控制的綜合性管理，是企業管理的核心內容。《老闆》雜志表示部分企業管理者在財務管理活動中，重使用價值實物管理，輕價值綜合管理；重生產成本管理，輕資金成本控制；重當期收益，輕風險控制；重事後分析，輕事前預防等，這造成了企業財務管理無章、無序，給財務工作埋下了隱患，較為普遍的問題主要有以下幾個方面：
事前預算不力，事後分析不到位。很多企業管理者事前沒有採集數據進行認真分析並編制預算，在事中執行過程中也沒有對預算完成情況進行嚴格考核，事後評價和分析不到位也是企業面臨的重要問題。
信息化程度不高，缺乏財務創新。在現代企業管理當中，很多企業財務管理模式受網路技術的限制，採用較分散的管理模式，電子化程度不高，財務信息上下級之間無法共享，監管信息反饋滯後，工作效率低下，沒有開發出能適應電子商務環境的財務管理信息系統。
財務架構不健全，組織機構設置不合理。大部分企業財務機構的設置是中間層次多、效率低下；還有部分企業管理者在財務機構設置方面不夠科學，有的甚至未設置專門的財務機構。
內控體系不完善，缺乏風險管理意識。部分企業財務運行不夠規范，權責不到位，內部控制制度等基本財務管理制度不健全。部分企業缺乏風險管理和控制機制。
費用管理不規范，資產管理散亂。在費用開支上，部分企業管理不嚴，未建立或未實行「一支筆」審批制度。在資產管理上，部分企業沒有定期對資產進行盤點，資產實物與登記簿不符，實物管理和賬務管理都有很多漏洞。
成本核算粗放，成本控制不嚴。有的企業成本核算十分粗放，將各種產品成本籠統匯總核算，不利於加強成本控制；有的企業管理者只注重生產過程的成本控制，事前、事中控制能力較低，造成不必要的浪費。
在財務管理當中應著重避免上述問題的出現，在日常企業管理方面只有加強財務管理，才會增加企業的競爭能力，提高企業抵抗市場風險的能力，擴大企業盈利，所以財務管理的有序和規范是企業可持續發展的前提。[1]
6防範措施編輯
1、建立財務危機預警系統。企業財務危機預警系統，作為一種成本低廉的診斷工具可預知財務風險的徵兆，當可能危害企業財務狀況的關鍵因素出現時，財務危機預警系統能發出警告，以提醒經營者早作準備或採取對策以減少財務損失，控制財務風險的進一步擴大。企業的經營者、管理者應隨時加強對財務風險指標的分析，適時調整企業營銷策略，合理處置不良資產，有效控制存貸結構，適度控制資金投放量，減少資金佔用，還應注意加速存貨和應收賬款的周轉速度，使其盡快轉化為貨幣資產，減少甚至杜絕壞賬損失，加速企業變現能力，提高資金使用率。

措施
2、建立財務風險意識。企業要時刻關注國家宏觀政策的變化，關注國家產業政策、投資政策、金融政策、財稅政策的變化，管理層應對企業投資項目、經營項目、籌借資金、經營成本等方面可能產生的負面效應進行提早預測，以便及時採取措施。管理層要關注市場供需關系的變化，防止企業成本費用和資金需求增加使財務成本上升和資金鏈的中斷而出現經營虧損或資不抵債的財務危機。企業經營者要根據政策因素變化及時調整經營策略和投資方向，避免企業步入財務危機。在銷售方面注重產銷銜接，以銷定產，及時調整營銷策略，積極開拓新渠道，培育新用戶，加速貨款回籠，加強業務整合，提高企業整體抵抗風險的水平。
3、建立企業內部監督制度。內部審計控制是一個企業內部經濟活動和管理制度是否合規、合理和有效的獨立評價系統，在某種意義上講是對其他控制的再控制。內部審計在企業應保持相對獨立性，應獨立於其他經營管理部門，確保審計部門發現的重要問題能送達治理層和管理層。對於不具備條件的企業可聘請外部審計機構和人員進行內部審計。
4、建立內部控制制度。要建立企業內部控制制度和會計控制制度，如對企業的貨幣資金控制、采購與付款控制、銷售與收款控制、對外投資控制等。實施內部牽制制度，對不相容的崗位實行相互分離、相互制約；建立迴避制度；會計負責人的直系親屬不得擔任出納人員；嚴禁擅自挪用、借出貨幣資金；嚴禁收入不入賬；嚴禁一人保管支付款項所需的全部印章；不得由同一部門或個人辦理采購與付款、銷售與收款業務的全過程；銷售收入要及時入賬。
財務風險存在於財務管理工作的各個環節，任何環節的工作失誤都可能會給企業帶來財務風險，企業的經營者、管理者、財務人員必須將風險防範貫穿於財務管理工作的始終。及時了解企業財務運營的真實情況，優化財務結構，從而規避風險，改善不良經營狀況，實現企業目標，確保企業的生存和發展壯大。[