內控qhse融合

㈠ HSE體系認證、ISO14001認證以及QHSE等認證體系

01.1--2001

ISO-International Organization for Standardization是國際標准化組織的縮寫代號，也是國際標准化組織頒布國際標准代號。

QMS-質量管理體系Qualify Management System,依據ISO9001: 2001標准建立的體系

EMS –環境管理體系（Environment Management System) 依據GB/T24001-1996(ISO14001)建立的體系

OHS-職業健康安全管理體系 (Occupation Health & Safety Management System) 依據GB /T28001-2001(OHSMS18001)標准建立的體系

HSE-健康、安全與環境管理體系Health Safety & Environment Management System，根據SY/T6276-1997 (ISO/CD14690:1996)標准建立的體系，/SHS0001.1-2001標准和Q/CNPC104.1:2004標准

QHSE管理體系-質量、健康、安全與環境管理體系Quality Health, Safety & Environment management system 是以ISO9000基礎上融合其它一個或多個管理體系所形成的綜合管理體系.

整合管理體系（IMS）Integrated Management Systems 又稱一體化管理體系，是將兩種或兩種以上管理體系經過整合而形成的綜合性管理體系。

QHSE管理體系有如下幾種模式:

QMS HSE 二合一管理體系

QMS EMS OHS 三合一管理體系

QMS EMS OHS HSE 四合一管理體系

㈡ 哪位文採好的大哥大姐可以幫我寫份工作總結

網上找的，要找你說的鋼管還真沒找到，所以看看有沒有幫助吧！
公司技術、質量、科技、標准化、QHSE管理體系工作認真貫徹落實管理局和建設集團的工作要求，緊緊圍繞公司一屆二次職代會精神和公司經營改革總體方案，堅持「遵守承諾讓業主滿意，追求卓越建優質路橋」的質量方針，夯實技術質量基礎工作，完善監督考核約束機制，全面實施名牌戰略和科技創新方案，全力打造精品工程，為用戶提供滿意服務，取得了較好的效果。目前公司內外部工程已有40項通過了竣工驗收，一次驗交合格率10xxxx，分項工程優良率93.8 %，其中已有5項工程申報了局和油田優質工程，創業廣場、乘二廣場擬申報省優質工程，已完成了年初確定的質量目標。下面就一年來的技術、質量、科技、標准化、QHSE管理體系運行等工作總結如下：
一、 完善各項管理制度，建立健全技術質量保證體系
今年初，針對公司生產經營實際，對公司《工程質量管理辦法》和《科技創新方案》進行了修訂、完善，並提交公司職代會討論通過。明確了外部項目經理和內部分公司經理為工程質量第一責任人；確定了充實完善現有路基、路面、大中型橋梁、城市給排水、路燈照明施工技術和拓寬發展核心技術的科技創新方案；同時，制定了外部工程技術質量管理辦法和技術質量管理工作要點；修改了公司QHSE管理體系文件，明確了職責，落實了責任。外部工程項目部均設置了項目總工，內部工程建立了技術質量組織機構。一年來各級管理人員都能履行其職責，並認真執行公司技術質量管理的各項管理制度和規定。 二、 不斷增強為用戶提供滿意服務的質量意識，樹品牌工程
為提高公司的施工信譽，樹立公司形象，年初針對去年「慶五路」質量問題，在全公司范圍內展開了「質量大討論」，取得了顯著效果。特別是第四分公司，他們結合實際分析影響攤鋪質量的多種原因，制定相應措施，提出了底層達不到要求不攤鋪；人、機、設備不符合要求不攤鋪；油砂質量不合格不攤鋪的「三不攤鋪」原則，使今年的攤鋪質量明顯好於往年。為達到用戶滿意，徵求業主的意見，了解用戶的需求，三月份公司對在保修期內的66項工程進行了質量回訪，對15項存在不同性質質量問題的工程，逐一分析原因，制定措施，落實整改時間和責任人，受到了廣大用戶的好評。今年在位於採油七廠廠區的民意路工程施工中，由於該工程投資不足，設計標准較低，為了達到用戶滿意，重塑公司在七廠的形象，公司黨政領導親臨現場召開現場辦公會研究方案，並確定了該工程寧願一分錢不賺，也要保證質量，達到用戶滿意的宗旨。公司技術質量部協同施工單位二、四分公司技術人員反復測量計算，並針對工程的每個部位制定了詳細的施工方案，該工程最終受到了七廠領導及居民的高度評價，並給公司寫來了表揚信，又給四分公司追加了8xxxx萬元的攤鋪任務。在乘二廣場、創業廣場的施工中，由於設計存在有與事實不符或沒有設計方案的情況，施工單位一、二、四、六、八分公司出於高度負責的態度，顧全大局，樹立了為用戶提供滿意服務的質量意識，主動與監理和業主溝通，提出我們的方案。為保證質量，不計較給增加工程量的多與少，精心施工，為保證廣場路面排水通暢，六分公司主動增設設計外的雨水口十餘處，對業主臨時性的要求，一、二分公司積極響應，在工期緊，質量要求高，交叉作業多的情況下，兩個廣場保質保量地完成了任務，受到了局領導、當地居民以及業主（物業管理公司）的高度贊揚。
三、以技術指導施工，以質量創信譽
以技術指導施工，使多項工程保質保量地完成，在每個工程開工前，項目部均制定了具體施工組織設計或施工方案，為了使方案更加科學合理有效，各項工程分別召開了施工方案匯報研究會，結合人力、設備、材料、技術等實際，確定各分部、分項工程的施工方案，以技術指導施工，加大技術復核力度。特別是在乘二廣場、創業廣場的施工中，由於該工程的特點：分部、分項工程雜，技術難度大，質量要求高，交叉作業多，專業種類復雜，廣場面積大，我們制定了詳細的施工工法和質量內控標准，優化隊伍，對操作人員認真詳細地進行技術交底並落實責任。在廣場磚鋪裝時，由於開始經驗不足，技術掌握不熟練，對達不到質量要求的部位曾多次返工推倒從來，為此，加大了技術指導和質量監督力度，在創業廣場配置1xxxx，進行廣場磚的鋪裝指導和質量監督。對噴泉、雕塑施工，採取了供料負責安裝的方法，控制了各類裝飾材料的質量和安裝質量，並加大對其技術復核，設專人負責取得了較好效果。今年7～8月份雨季施工中，針對今年雨季時間長，後期西一路、東一路、小Ⅰ-Ⅱ區道路等工程土方量大的實際，在土方路基施工中，優化施工方案，以技術指導施工，合理組織，搶晴天戰雨天，對填築土方含水量大的局限，採取了 漿翻拌晾曬，局部加白灰和分級施工等技術措施。對後期二灰碎石施工，兩層結構養生期過長，影響攤鋪的情況，採取了兩層同時施工，一次養生的技術措施，縮短了養生周期，為攤鋪爭取了時間。為了保證後期低溫攤鋪的質量，從技術上調整了油石比和油砂的出場溫度等措施，並對後期攤鋪倒排計劃，界定了最後攤鋪時間等一系列技術措施，使今年的各項工程均保質保量地完成了任務。
四、 加大監督、檢查力度，對施工項目嚴格考核
今年公司實行每月一次對內部施工項目的考核，根據檢查結果出一期《工程質量通報》。狠抓重點工程、特別是工程的關鍵工序等重要環節的施工，加強自檢和工序交接檢查。主要手段有：1）對每項工程均設立「樣板段」，嚴格執行樣板起步制度，施工季節每月組織一次質量大檢查，下發一期質量通報，適時召開質量優劣現場會；2）每項工程在施工組織設計中要結合工程實際確定關鍵工序和重要環節，對關鍵工序制定單獨的施工方案，包括人、機、料、法等方面的措施；3）自檢報驗合格的工程如再發現質量問題，處罰檢驗人員等，工程質量的考核工作依據公司《績效考核辦法》、《工程質量管理辦法》和《工程質量管理細則》執行。
五、 持續改進QHSE管理體系，認真抓好體系運行工作
根據公司管理、施工的實際，經過一年多的體系運行，公司於2005年對管理手冊程序文件中不符合條款進行了修改。共修改了xxxx程序文件的3xxxx條款，新制定各項管理辦法、規定6項，明確規定了有關質量、環境、職業健康安全活動的具體要求、操作步驟和處理方法。通過此次修改使程序文件的符合性、操作性進一步提高，既符合公司的實際情況又符合標準的要求。
公司自質量、環境、職業健康安全體系運行以來，機關各相關職能部室始終堅持深入到基層進行宣貫指導，為管理體系的運行打下了良好的基礎。各有關部門、分公司認真貫徹管理方針、嚴格執行體系文件和各項規定，嚴格遵守國家、行業的各項法律、法規和技術性標准，保證了QHSE管理體系的有效運行。今年6月23～26日，公司組成內審組，對機關1xxxx部室、各分公司（項目部）進行了內審，共發現了3xxxx不符合項。其中機關各職能部門共查出不符合項17項；一到八分公司不符合項計7項，其它基層單位不符合項合計6項。對以上30項不符合均給所在單位或部門下達了《不符合項報告》，各相關部室、分公司針對不符合項產生的原因，積極採取糾正措施，並已於7月跟蹤整改完畢。通過內審提高了管理體系運行的有效性，達到了持續改進的目的。
8月25日，公司召開了QHSE管理體系管理評審會議，此次會議評審內容包括：質量、環境、職業健康安全管理體系的符合性、有效性、適宜性；質量、安全所執行法律、法規的符合性；目標、指標及管理方案的完成情況，存在問題及今後的改進措施。各相關部室針對評審內容，結合本部門QHSE管理體系運行實際進行了匯報發言，管理者代表趙文江對2005年公司QHSE管理體系運行情況進行匯報。
六、 科技項目、標准化實施工作
公司在加強質量管理的同時，還注意狠抓新技術推廣應用項目的落實，公司《科技創新方案》中明確了五項推廣項目研究課題，除此之外今年還將在瀝青表處、砼構件等方面有所創新。由技術質量部主抓的《互動式立交橋》項目在局科技進步投標大會上一舉中標並利用這項先進的技術在沈大公路建設中實施。今年年初在各項目部配備了最新施工建設國家、行業標准和規范等，對所用標准進行了確認和推廣，並參加了修訂局企標工作。

㈢ 內控體系和QHSE體系是什麼意思

內部控制體系的含義：定義：企業內部控制是以專業管理制度為基礎，以防範風險、有效監管為目的，通過全方位建立過程式控制制體系、描述關鍵控制點和以流程形式直觀表達生產經營業務過程而形成的管理規范。 企業內部控制主要包括下列要素： （一）內部環境。內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。 （二）風險評估。風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。 （三）控制活動。控制活動是企業根據風險評估結果，採用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。 （四）信息與溝通。信息與溝通是企業及時、准確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。 （五）內部監督。內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，應當及時加以改進。

㈣ HSE和QHSE的區別

1.HSE管理體系指的是健康（Health）、安全（Safety）和環境(Environment）三位一體的管理體系。QHSE指在質量（Quality）、健康（Health）、安全（Safety）和環境（Environment）方面指揮和控制組織的管理體系。

2.QHSE的工作方法是PDCA循環：計劃、實施、檢查、改進。HSE的工作方法是監督「五員」工作法，即安全知識的宣傳員、安全制度的監督員、安全技能的培訓員、安全事故的救生員、安全文化的傳播員。

3.HSE管理體系要求組織進行風險分析，確定其自身活動可能發生的危害和後果，從而採取有效的防範手段和控制措施防止其發生，以便減少可能引起的人員傷害、財產損失和環境污染。它強調預防和持續改進，具有高度自我約束、自我完善、自我激勵機制，因此是一種現代化的管理模式，是現代企業制度之一。

QHSE以顧客、員工和社會為關注焦點 ，依存於顧客、員工和社會。應當理解顧客、員工和社會當前和未來的需求，滿足顧客、員工和社會要求並爭取超越顧客、員工和社會期望。

(4)內控qhse融合擴展閱讀：

HSE管理體系的一般要素是：

（1）領導承諾、方針目標和責任。公司最高領導自上而下的承諾，並建立HSE保障體系；制訂企業的方針目標並管理，建立企業HSE管理體系的指導思想；企業建立組織機構，明確不同部門、不同崗位、不同工種的責任。

（2）組織機構、職責、資源和文件管理。企業建立HSE管理機構，明確職責、許可權和隸屬關系；合理配置人力、財力和物力資源廣泛開展培訓，提高全員的意識和技能；為保證HSE管理體系正常運轉，要形成完整的、適宜的、有效的文件控制。

（3）風險評價和隱患治理。明確評價對象，建立評價方法和程序，確定危害和事故的影響因素，選擇判別標准，做好記錄，建立詳細目標和量化指標；進行生產過程中存在的隱患評估和治理。

（4）承包商和供應商的安全、健康與環境體系管理要求。

（5）裝置（設施）的設計和建設。

（6）HSE管理體系的運行和維修。

（7）變更管理和應急管理。

（8）HSE管理體系的檢查和監督。

（9）事故處理和預防。

（10）體系的審核、評審和持續改進。

㈤ 中石油華北銷售河北銷售公司的具體情況有人了解嗎

下面的是石油華北銷售河北銷售公司的具體情況：

中國石油河北銷售公司總經理劉永祥，以艱苦創業的火熱激情，六年時間里把三個銷售企業帶上振興發展之路，為中國石油銷售業務在燕趙大地站穩腳跟、持續成長做出了重要貢獻。先後被中國石油股份有限公司評為「百名先進銷售工作個人」，被中國企業家協會和市場協會聯合授予「中國企業創新優秀人物」，榮獲中國企業評價協會等部門聯合頒發的「第二屆亞洲管理創新人物獎」，成為「中國財富論壇會員」。

數字展示業績

2000年7月，劉永祥出任中油東北銷售有限公司經理，2002年任中國石油唐山銷售分公司經理，2004年3月任冀東銷售公司總經理，2005年5月任河北銷售公司總經理。他胸懷「艱苦創業、報效中油」的堅定信念，帶一個企業，創一番業績，富一方員工。
2000年7月1日，唐山中油東北銷售有限公司成立，到年底完成銷量12.8萬噸，實現利潤830萬元，不到半年時間收回全部投資，投資收益率高達332%。
2001年，完成銷量40.6萬噸，實現利潤1501萬元。
2002年，完成銷量42.5萬噸，實現利潤5701萬元，經營業績入選中國企業聯合會出版的「中國優秀企業資料庫」。
2003年，完成銷量68.2萬噸，實現利潤1.07億元，劉永祥被《經濟觀察報》等部門評為「中國經濟貢獻年度新聞人物」。
2004年3月，華北銷售對設在唐山、承德、秦皇島、張家口的4個全資公司、6個控股公司進行全面整合，組建冀東分公司，劉永祥任總經理。運作8個月，實現銷量116萬噸，完成年度任務的105.4%，其中零售25.3萬噸，比年度預算增長38.7%；實現利潤1.28億元，比業績合同三檔考核指標增加6200萬元，增長91.74%；比調整後的利潤指標增加3800萬元，增長41. 9%。成為華北銷售公司「發展主力軍，銷售排頭兵」。當年劉永祥入選「中國知名企業家資料庫」。
2005年4月，劉永祥調任河北銷售公司總經理，他團結帶領班子成員和廣大員工，經受資源短缺、運力緊張的嚴峻考驗，完成銷量157.2萬噸，比上年增長39.24%；其中零售110.75萬噸,比上年增長72.48%;實現利潤1.39億元，比上年增長99.8%。一舉獲得了華北公司的效益金杯、網建金杯、零售銅杯和安全先進單位等4個獎項，同時被股份公司授予「財務管理先進單位」。

創新撐滿風帆

劉永祥渾身充滿創造活力，他帶過的三家企業被譽為「龍馬之師」，攻堅克難，奔騰向前，都具有較強的市場駕馭能力，核心競爭能力、綜合創效能力、抵禦風險能力、持續發展能力，而這一切都源於領航人劉永祥的創新精神。
機制創新—唐山公司搏擊市場天地寬。初到唐山，儲存能力為零，銷售網路為零，市場佔有率為零。劉永祥帶領班子成員走遍唐山的5區10縣，進行深入細致的市場調研，制定「不為我有、但為我用」的經營策略，發揮資源優勢，創新經營機制，接連走出開拓市場、擴大銷售的「四招好棋」：連鎖經營站穩腳跟;實行特許經營,加快發展;推出「一動雙靈」，打牢基礎；依託銷售代表，挑起大梁，創新為唐山公司迅速崛起提供了強大動力。
體制創新—冀東機構整合受贊揚。合力做好發展文章，受到業內外人士的廣泛關注。「混血」經營彰顯「雜交」優勢，全資、股份、民營不同經濟成份各顯所長，緊密融合，渾然一體，競相釋放精華，合力推進發展。 「基因改造」做強現代管理，中國石油的品牌優勢成為進入市場的「特別通行證」,股份制企業產權清晰，運行規范，在強化管理中大顯身手；民營企業艱苦創業，勤儉自強，在強化管理中成效顯著。冀東分公司的成功運作，為中國石油銷售企業創新經營管理體制，提高核心競爭能力走出了一條新路。
管理創新—河北銷售插上騰飛翅膀。到2005年底，河北銷售運營加油站達到550座，零售量達110萬噸，零售比率達68.7%。但是，劉永祥不滿足現狀，不墨守陳規，企業機構重疊，管理層次繁多，「硬實力」先天不足，「軟實力」逐年欠賬的現實使他萌動改革心潮。他和班子成員統一思想，統一認識，以科學發展觀為指導，以調整優化銷售管理體制為主線，以提升終端價值為目標，謀求戰略轉變，推動體制改革，經過精心准備，反復論證，多次修改，2006年3月1日正式啟動「4+1」改革方案。
實現管理理念再造、經營模式再造、管理方式再造、業務流程再造，「4+1」體制呼之欲出。公司機關有15個部室壓縮為營銷、物流、投資、核算「四個管理中心」，並以QHSE管理體系和內控體系為載體，建立綜合支持系統和保障平台。各地區公司統一由7部1室壓縮為5部1室，兩級公司管理人員由513人減少到471人。經過兩個多月運行，顯現出業務專業化、管理垂直化、組織扁平化、權責清晰化、運營高效率的優勢。
與「4＋1」模式有效運轉相適應，具有河北銷售特色的議事決策機制、選人用人機制、分級授權機制、全員預算機制、持續培訓機制、溝通協調機制、薪酬激勵機制、監督約束機制等一系列配套措施隨即誕生，促進企業不斷把市場做大，把主業做強。今年1-4月份，河北銷售公司完成銷量60.43萬噸，其中零售44.19萬噸，比上年同期增加13.25萬噸，增長42.82％，其中按新體制運作的3、4兩個月就完成零售28.6萬噸，零售比率達到84％，平均日銷量能力達到4400噸，創歷史最高記錄。按照「4＋1」模式高效運行，全年有把握完成170萬噸零售指標，比上年增長54％。

品德造就人格魅力

敬業，堪稱楷模。作為企業的主要領導，劉永祥忠於職守，愛崗敬業，成為大家學習的楷模。從唐山到冀東，從冀東到河北，他始終堅持和員工一樣在公司吃住，一樣加班加點。六年來，300多個雙休日，他絕大部分在公司度過，即使回家也沒有一次呆過兩天；六年來，18個 「七天長假」，他最長一次是今年春節回山東老家看望父母，連續休息三天，三十離開，初三回來，直接到公司上班。員工們說「劉總真正把企業當成了家」。
2002年10月，劉永祥的愛人患子宮肌瘤，須做手術，他作為丈夫必須到場簽字。但只在醫院陪護一天就回到公司。這些年來，他陪愛人和女兒的時間很少。她送給愛人和女兒的，一是充滿親情的電話問候；二是自己獲得的獎牌、獎狀和各種榮譽證書，讓她們分享事業成功的快樂；三是年節、生日送上一份禮物。為了交流思想，他經常給女兒買書，並在每一本書的扉頁上都親筆寫上幾句話，表達他對女兒的鼓勵和期望。
公道，深受擁護。劉永祥為人處事公道正派，選人用人一碗水端平。作為公開招聘的社會用工，他對自己的親屬並不必會，但表現不好決不遷就。他的侄子是唐山公司第一批奠基人，2002年就擔任蘆台油庫主任，但自以為有功，擺資格，不服管，晚上打麻將早上不起床，公司的會議都不參加。劉永祥力排眾議，大義摘親，將他撤職辭退；侄女違反公司紀律，照樣解除勞動合同。此舉得罪了家人，指責他「六親不認」，劉永祥耐心解釋，細說緣由，寧可給哥嫂掏撫養費，也決不收回「成命」，侄兒、侄女懂得了「員工地位平等，在叔叔管的企業里也不能搞特殊」，教訓記在心頭，安心在家創業。
然而對於人才，劉永祥格外高看，堅持「有德有才破格使用，有德少才培養使用，有才少德限制使用，無德無才堅決不用」，為各類人才脫穎而出營造了濃厚氛圍。唐山公司2002年首批招聘的34名大學生，除6人自動離開，其餘28人都得到重用。
公道品質出公平之舉。劉永祥努力用公平打造和諧，堅持「銷售多少薪酬不一樣，效益高低獎勵不一樣」。2005年，首先從自己做起，削減班子成員和機關幹部工資，為一線員工人均增加20%工資。縮小待遇分配差距，防暑降溫費從1000元、800元一律調整為50元。
廉潔，令人佩服。劉永祥秉公辦事，不謀私利，堅決抵制以權謀私的腐敗作風，堅持做到請客不到，送禮不要，身正影直，兩袖清風，6年來，沒有收過員工的任何饋贈。良好的人格魅力贏得了群眾的衷心擁護，不論在哪工作，劉永祥口碑極佳。
愛民，凝聚人心。劉永祥對自己嚴格要求，對員工倍加關懷，「當公僕，送溫暖，辦實事，解難題」是他的目標和追求，努力做到情為民所系，權為民所用，利為民所謀。每年入冬前，他親自過問，精心安排，提前把取暖煤送到油庫、加油站；盛夏酷暑，他親自布置，精心組織，為一線員工送去西瓜、冷飲。他大力倡導，為邊遠加油站配齊生活設施，建設小食堂、小浴室、小園地、小活動場地，鋪設小綠地，改善員工工作生活條件。
對困難員工，劉永祥動員大家捐款並做出表率。加油站經理陳小成身患重病，他一次捐款2000元；機關一名勤雜工的丈夫因交通事故身亡，他捐款2000元；一名部室負責人的父親患癌症住院搶救，他捐款5000元；為加油站「送溫暖、建小家」，他捐款6100元，平均每座加油站10元。有人作過統計，劉永祥當經理以來，每年為員工捐款都超過1萬元，甚至更多。在他的影響帶動下，唐山、冀東、河北銷售公司幹部員工扶危解困蔚然成風。

學習使他精神富有

劉永祥酷愛學習、勤於思考，工作之餘的大部分時間都用在讀書學習上。每天不論多忙，睡覺多晚，他都要將愛女吃看書，學習一小時。政治理論、國際經濟、市場營銷、企業管理、文學藝術等方面的書籍無不涉獵。2001年，劉永祥全脫產讀完了北京大學第二屆企業家研究生班；2003年，經過正規學習，獲得了清華大學與美國加州科技大學聯合辦學的MBA學位，成為中國管理學院企業管理學部的客座教授。
他不僅自己抓緊學習，而且要求和督促班子成員一起學。公司班子成員全都在北大、清華接受過正規教育。
劉永祥有句口頭禪：「企業沒文化，發展沒靈魂；沒有文化力，就沒有競爭力。」他注意結合實際，給企業文化建設增加新內容，確定新目標，注入新內涵，用先進文化為企業塑形鑄魂。他親自組織制定企業文化建設總體規劃，建起視覺、行為和理念識別系統。充滿人文特色、體現時代精神的文化理念，懸掛在基層單位，注入員工心田。公司內部網站，無論是班子成員，還是普通員工，滑鼠一點，就能看到最新的市場動態、價格行情、規章制度、意見反饋、行業熱點等相關信息，員工們競相在網上發表文章，抒發感想。
劉永祥常說，培訓是最好的福利，學習能終身收益。為此，他為企業和員工規劃了共同願景，並變成員工的共同理想和奮斗目標。不論在哪裡任職，劉永祥都下功夫抓好培訓基地建設。新員工上崗前統一參加軍訓，接受公司發展史、營銷知識、油品知識、安全知識等系統培訓。據不完全統計，唐山公司有52人參加武漢理工大學的MBA課程班；2005年，河北公司有10人參加清華大學高級總裁特訓班。三年來，共派出幹部員工400多人次參加各類培訓，投入30多萬元資金購買各類書籍、光碟。劉永祥還倡導「讀好一本書、唱響一首歌、朗誦一首詩、講好一個故事」等企業文化鑒賞活動。努力營造家庭溫馨、構築學校模式、形成舞台氛圍、確立賽場機制，企業到處是「一盤棋、一條心、一股繩」的和諧氣氛。
學習使劉永祥思想豐富，知識全面，思維敏捷，觀念超前，成為講政治、講科學、懂經營、善管理的優秀領導人才。在河北銷售管理體制改革過程中，他提出的「九個理念」為確立「九個機制」發揮了先導和引領作用，即：「業務主管」理念，確立QHSE體系和內控體系的責任機制。「誰負責誰決策」理念，形成議事決策新規則;「崗位適合」理念，使選人用人機制更易於操作;「誰做事誰預算」理念，強化全面預算、剛性控制的管理機制;「主管領導是培訓師」理念，引導企業建立持續培訓機制;「一對一負責」理念，詮釋垂直管理機制;「無縫鏈接」理念，催生溝通聯絡工作機制;「責任和利益匹配」理念，強化薪酬激勵機制;「用制度管人，按程序辦事」理念，強化監督約束機制。