中小企業內控制度範文

1. 中小型企業如何建立有效的內部控制制度

個人觀點,謹供參考

中小企業在制定內部控制制度時，應遵從以下原則：

靈活性原則

中小企業行業分布廣，各有特點，因此，在制定內部控制制度時，不能照般其他企業的做法，而應當根據本企業業務、規模等特點，靈活地制定適合本企業情況的控制制度。

成本效益原則

內部控制的任何分工、審核、制衡，都必須考慮是否符合成本效益原則。如果分工和制衡的成本高於其效益，則不應當採用該項控制。判斷一項控制的成本效益，並非易事，而往往需要較多的主觀判斷。需要指出的是，判斷一項控制是否符合成本效益原則，應當站在企業整體利益的角度上考慮。如盡管一些控制會影響工作效率，但對整個企業來講，如果不採用該項控制，則可能對企業造成更大損失，則仍應實施該項控制。

重要性原則

對企業成敗有直接影響，如影響盈虧、成本的重要事項，嚴格控制；次要的事項，根據企業的能力限制，簡單控制或不控制。

時效性原則

內部控制隨著企業內外環境的變化，其效果也會發生變化。因此，企業主（或相關人員）應當適時對內部控制進行評估，以發現可能存在的重大缺陷，並採取措施予以補救。

相互牽制原則

相互牽制既是內部控制的一個基本方法，也是內部控制的一項基本原則。內部控制應當保證單位內部機構、崗位及其職責許可權的合理設置和分工，堅持不相容職務相互分離，確保不同人員和崗位之間權責分明、相互制約、相互監督，應避免一個人對某一項業務可以單獨處理，或有絕對控制權，而必須經過其他人或部門的審查、核對，以最大限度地減少錯誤和舞弊現象的發生。當然，中小企業由於人員有限，不可能象大企業那樣實行嚴格的相互牽制制度。但是仍應當避免一個人包攬一項業務的整個過程，可以採取相互交叉復核，定期檢查或指定專人審核的辦法，使各人都無法方便地進行舞弊行為。

領導（業主）重視原則

中小企業中個體私營企業居多，家族式企業居多，這樣的企業，內部控制的成敗很大程度上決定於領導或企業主的重視和執行程度，如果領導或企業主對內部控制不重視，或自身置於內部控制之外，隨便變更、存廢控制制度，將造成內部控制制度失效。

由於小企業人員、資源有限，無法像大公司那樣建立全面系統的內部控制，但小企業仍然應當建立最基本的控制制度，以保證企業目標的實現，提高企業的抗風險能力。中小企業應建立以下基本的內部控制制度：

1.明確職責劃分，做到既不留死角又使各個崗位和人員之間不交叉、沖突。應讓每個員工了解自己的工作和要求。應當明確授權部門和人員的許可權，禁止越權。並制定有明確的獎懲辦法，對違反企業管理制度的員工按規定進行處罰。在不能做到職責劃分的情況下，應當加強事後的檢查監督。

2.對於記賬、出納、保管等不相容業務，應盡量由不同人員擔任。如人員有限，也應保證管賬的不管錢，管錢的不管賬。同時應建立復核制度。

3.建立實物盤點制度。定期盤點存貨等實物資產，並將其與記錄相比較，看是否存在缺損現象，並查明原因。

4.制定明確的預算管理辦法，進行預算控制，或起碼對重要的項目編有預算。在季末或年末，應將實際業績與預算相對比，找出差距，查明原因並採取措施加以糾正或修訂預算。

5.建立成本控制制度。企業應制定成本費用標准，分解成本費用指標。並經常對成本進行分析，考核成本費用指標的完成情況，找出成本差異的原因。企業可以制定標准成本，如果由於條件所限，不可能實行完全的標准成本制度，可以只制定重要成本項目的標准。

2. 怎樣建立中小企業內部控制制度

上海某制葯公司企業內部控制制度

名詞解釋
內部控制： 是指單位為了保證各項業務活動的有效進行，確保資產的完整，防止欺詐和舞弊行為，實現經營管理目標等而制定和實施的一系列具有控制職能的方法 措施和程序。
預算控制： 一般為人們稱之為預算管理，既把公司的決策目標以及公司的資源配置規劃以科學地量化，並促使該目標和規劃能夠順利實現的內部管理運作或過程。預算控製作為公司的一種具有戰略性的管理機制，主要表現為風險自抗 權利制衡 以人為本等三個方面。
授權控制： 是指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序對其正確性 合理性 合法性加以核准並確定是否讓其發生所進行的控制。是一種事前控制，通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。
實物控制： 是指為了保護公司實物的安全和完整 防止舞弊行為所進行的駕馭和支配。實物控制的主要內容包括：實物的限制接近 、 實物的保護 、 實物的清查等。

1 ． 中美合資上海勝華制葯有限公司所採取的預算控制 、 責任授權、 職責分離 、 信息記錄等四方面的財務管理控制手段是否恰當？你認為還應增加哪些方面的內容？

答：中美合資上海某制葯有限公司參照美國和歐洲等國際上一些大公司的成功經驗，並且根據財政部發布的 ? 內部會計控制基本規范 ? 的精神，結合企業的實際情況，內部控制制度主要從預算控制 、 責任授權 、 職責分離 、 信息記錄等四層面強化財務管理，確保企業健康持續發展，卓有成效。

公司尤其重視強化內部預算管理，使預算管理具有全面性和嚴肅性，這樣有效的遏止預算的 「 粗糙 」 而造成資源的浪費，直接為提高企業的經濟效益提供堅實的管理基礎。

因此，我認為上海某制葯公司所採取的預算控制 責任授權 職責分離 信息記錄等四方面的財務管理控制手段是恰當的。

當然，作為一家規模龐大的制葯企業，公司的財務控制體系應該是健全的，根據 ? 內部會計控制基本規范 ? 的基本精神，內部控制應當涵蓋單位內部的全部經濟業務，各個部門和各個崗位。因此還應包括責任制度 實物控制制度 財務結算中心與財務公司和財務總監委派制等。

責任制度是以明確責任 檢查和考核責任履行情況為主要內容的一種規范。它的主要特點有把職責和權利相結合；把工作任務和工作方法相結合；把相關的工作相結合等三個方面。

實物控制是指為了保護公司實物的安全和完整 防止舞弊行為所進行的駕馭和支配。實物控制的主要內容包括：實物的限制接近 、 實物的保護 、 實物的清查等。

這項控制我認為對上海勝華制葯有限公司是非常重要的，無論是葯品本身的要求還是企業在成品的管理上，應是一個極其重要的環節。

財務總監就是以出資者的身份來監督 控制經營者的財務活動和企業全部財務收支過程。通過巧妙的制度設計，財務總監制度形成了子公司的董事會 財務總監和總經理之間三權相互制約 相互牽制的內部權利制衡機制，抑制了任何一方權利的無限膨脹。這樣能更有效的謀求資產的保值增值，保證產生更高的經濟效益。

2 ． 中美合資上海某制葯公司的授權控制狀況如何？職責是否全部進行了合理的分離？你認為如何進行調整，才能使之更加完善？

答：授權控製作為內部控制的一種極為重要的方法，中美合資上海某制葯公司在財務內部控制工作將其作為一項重要的舉措。我們知道，授權控制的目的在於對某項財務活動發生之前，按照既定的程序對其正確性 合理性 合法性加以核准並確定是否讓其發生所進行的控制。它是一種事前控制，其要點有三：

（ 1 ） 公司所有人員不經合法授權，不能行使該項權利。

（ 2 ） 公司的所有業務不經授權不能執行。

（ 3 ） 經營業務一經授權必須予以執行。

根據授權控制的要求來看，該公司從總經理到部門主管，所有人員的權利不僅是有限的，而且是被約束的。該公司授權控制的方法較為規范，能根據財務管理授權理論的要求，通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。同時，該公司能夠遵守授權控制的原則指導公司的運作，即在授權范圍的行為給予充分信任，但對授權范圍之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執行。這正符合財政部頒布的 ? 加強貨幣資金會計控制的若干規定 ? 要求的 「 審批人員應當根據貨幣資金授權批准制度的規定，在授權范圍內進行審批，不得超越審批許可權。經辦人員應當在職責范圍內，按照審批人的批准意見辦理貨幣資金業務。未經授權的部門和人員一律不得辦理貨幣資金業務。 」

該公司不僅按照授權控制的原則，設計好管理程序加以執行，而且將授權控制的原則由一種內部控制的歷年轉化為一項項具有可操作性的內部控制的具體制度。既有明確嚴格的操作規定，又有防範在執行中可能出現的差錯的措施，雙管齊下，從而保證人人在授權范圍內依規章辦事，進而保障公司安全 有序的運轉。該公司的以上做法十分吻合財政部頒布的 ? 內部會計控制基本規范 ? 。由此可見，中美合資上海某制葯公司的授權控制狀況即符合國家法規的要求，又在具體實踐中嚴格科學的把握和執行。

中美合資上海某制葯公司在 「 職責分離 」 的控制上，也作出了相當嚴格和科學的規定，尤其在 「 采購 工程招標等 」 部門的工作方法，是值得國有大中型企業學習和借鑒的。

職責分離實在界定職權范圍的基礎上，通過將不相容崗位相互分離，對系統的運作予以制約和監督。不相容職務分工的基本為：各職能部門相對獨立；禁止一人包辦經濟業務；賬錢分管。

中美合資上海某制葯公司依據不相容崗位相互分離即不相容職務分工的內部控制原理，將公司所有相關職責的崗位實施分離管理，以化界可能出現的危害公司利益的風險，從而對公司的運作予以有效地制約和監督。

當然在具體的工作中，由於每個業務部門無權決定本部門最終要執行的任務，都必須通過經授權的另一制約部門的具體考察和上一管理層批准後，才可執行任務，盡管穩妥，但會影響效率，尤其在瞬息萬變的商場，錯過時機，意味著放棄利益，有時是已佔有市場的丟失。因此，在考慮安全制約的同時，能將時效放在主要位置。例如，在采購和工程招標等極容易產生舞弊和浪費公司資源的重要的基礎部門，設置類似 「 獨立懂事 」 的職位，由具有相關專業知識和相當實踐經驗的人員擔任，他應獨立於本部門，直接向總經理和管理當局負責，同時對他的職責權利進行明確的授權和限制，這樣可以減少申請計劃書在不同部門之間傳遞的時間，提高具體工作任務執行的時效，以捕捉最快的商機。這一崗位人員在若干時間內應予以調換，防止 「 同流合污 」 現象的出現。當然，這必須經過成本與效益的核算，做最終的定奪。

同樣，也可以在制約部門中，設置專人管理，保證對方部門的申請在最快時間內有明確的結果，同時也要制定相關的約束其的規定，在最大程度上保證每一筆經濟業務符合公司的最大利益與經營管理目，杜絕舞弊和堵住漏洞，防止錯誤的發生。

3 ． 實用流程圖法描述中美合資上海某制葯公司的財務控製程序。

答：中美合資上海某制葯公司的財務控製程序主要體現在四個層面上。

（ 1 ） 預算監控。該公司實施全方位 全過程 全員的預算管理。

A ． 每年 8 月公司各部門以及總監以上管理者開始制定預算，年底董事會審核通過後，第二年開始執行。

B ． 公司各部門以及總監以上管理者均有一份預算表，預算執行情況納入考核，為管理者個人預算費用設立專門帳戶。

C ． 預算執行人要求准確掌握預算的執行態勢，能了解市場，預計國家宏觀經濟走向。

D ．預算期終對預算實際執行和預算相互情況考核，特別強調兩者一致性。

公司各部門在各自的預算范圍內開展工作，具體工作又通過授權控制，進行責任授權，所有部門和人員都必須在授權范圍內執行任務。

（ 2 ） 責任授權。該公司從總經理到部門主管，所有的權利都是有限的，被約束。

A ． 董事會以授權通知書形式對總經理等高級管理人員予以授權。

B ． 總經理在其授權范圍內對下屬職能部門及中級管理人員以授權通知書形式以授權通知書形式。

C ． 各部門主管在以授權通知書形式對下屬崗位人員進行授權。

整個公司各個部門各人員都在被授權范圍內執行任務，各部門間 、各崗位和職務間，有職務分離控制制度，使不相容職務分離。

（ 3 ） 職責分離。將公司所有相關職責的崗位實施分離，明確職責，各有關部門既相互獨立，又相互牽制。

（ 4 ） 信息記錄，中合資上海勝華制葯有限公司在信息管理上做到完整性、及時性、准確性和安全性。

A ． 禁止賬外賬，做到有始有終。

B ． 賬與賬定期核對

C ． 每筆經濟業務發生後在規定時間內入帳。

D ．建立客戶檔案，給予不同信用額度。設立黑名單，控制壞賬的發生。

每年公司總部派員來公司審計，包括政策執行情況和經濟業務活動的合規性。

4 ． 試闡述內部審計與財務總監委派制的關系。

答：所謂財務總監委派制是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制和監督，由母公司直接對子公司委派財務總監，並納入母公司財務部門的人員編制，實行統一管理與考核獎懲的財務控制制度與方式。

內部審計，是指由部門 單位內部的專職機構和人員對本部門的經濟活動所進行的審查和評價，藉以維護財經法紀，改善經營管理，提高經濟效益的一種獨立性的經濟監督活動。可分為內部財務審計和內部經營審計。

內部審計和財務總監委派制有區別又有聯系。

它們的共同點是：它們都是企業內部控制制度的具體方法或具體的制度，執行的目的都是為了確保企業集團的整體利益的完整，檢查 監督企業自身財務經濟活動行為合法合規與否，強化內部控制，促進和提高企業經營管理能力與水平。

它們的不同點：各自工作的側重點不同。

財務總監委派制的主要側重在於監督和檢查子公司的經營方針 管理政策 特別是財務政策是否符合母公司的總體政策 目標或章程，子公司是否存在管理目標逆向選擇，從而危機母公司和其他股東的合法權益；內部審計側重於檢查財會部門的工作情況和企業各部門遵守財務制度的情況，同時對企業各種經營活動進行合規性合法性檢查，核實經營過程中存在的問題，提出解決問題的建議和改進措施。

兩者執行的人員不同。

財務總監是由母公司直接委派，以出資者身份，代表母公司對子公司財務活動進行監督，他的人事編制隸屬總部的財務部門，由母公司對其進行同意考核與獎懲；內部審計人員屬於企業或本部門的專職審查監督人員，人事編制考核獎懲都由企業或部門內部進行，當母公司派總部審計人員對子公司或下屬公司進行審計時，它的人員情況同財務總監相同。

兩者工作方式不同。

財務總監作為子公司財務部門的具體崗位，參與日常工作的檢查與監督，是 「 全過程 」 的控制；內部審計是定期或不定期對企業內部工作進行審核檢查。

當然兩者是互相促進互補不足。財務總監的 「 全過程 」 控制能及時發現問題，可以及時改進，以彌補內部審計由於工作時間的相對固定，使改進問題的措施滯後；財務總監由於個人的精力 能力或出於個人利益等原因，在日常工作中，可能會對子公司的財務活動的監督檢查有失全面或顧此失彼或力不從心，內部審計是由專業工作組進行全面詳細的檢查審核，能克服財務總監工作的不足，同時可以對財務總監工作檢查監督。

在實際工作中，應將兩種控制方法有機的結合起來，以達到強化和完善內部控制的力度。

5 ． 案例討論

答：本案例主要是企業內部控制制度在采購環節的具體實施。財政部發布的 ? 內部會計控制基本規范 ? 的基本精神：

內部控制是指單位為了保證各項業務活動的有效進行 ，確保資產的完整，防止欺詐和舞弊行為，實現經營管理目標等而制定和實施的一系列具有控制職能的方法 措施和程序。

內部控制的基本原則是涵蓋單位內部全部經濟業務和各個部門與各個崗位，不得超越內部控制的權利，合理設置和分工，堅持不相容職務分離，權責分明，相互制約相互監督，確保合理控製成本達到最佳控制效果。

內部控制的主要內容包括對貨幣資金、 籌資 、采購與付款、 實物資產、成本費用 、銷售與收款、 工程項目 、對外投資、擔保等經濟業務活動的控制。

其中對采購與付款業務做出明確的規定：應當合理規劃采購和付款業務機構和崗位，建立和完善采購與付款的控製程序，強化對請購、 審批、 采購、 驗收、付款等環節的控制，做到比質比價采購、 采購決策透明，堵塞采購環節的漏洞。

在企業的經營活動中，采購工作是非常重要的環節。它是生產經營的開始，它的工作質量直接影響企業的產品質量 產品的成本以及企業的經濟效益，同時又容易產生漏洞和舞弊 ，滋生腐敗，從而侵害企業的整體利益，浪費企業資源。

漯河卷煙廠以往的卷煙生產輔料采購，都是由分管領導和物資供應部門與供貨方一對一談判，存在著漏洞和 「 暗箱 」 操作，采購形式缺乏透明，常出現盲目采購 重復采購和隨意采購的現象。結果采購入庫的輔料，有的質次價高，有的幾年用不完占壓資金，有的重量不足或長短不一，迫使停車增多，殘次卷煙量增多，既造成經濟損失，又局部影響了產品質量及企業的信譽。

漯河卷煙廠以往存在的上述狀況，有悖於 ? 內部會計控制基本規范 ? 的基本精神，應該進行改革調整。

新廠長發現采購環節的嚴重問題，抓住關鍵，按照 ? 內部會計控制基本規范 ? 的原則與方法進行改革。提出 「 集中的權利分散化，隱蔽的權利公開化，建立公開競爭機制，嚴控采購成本，確保產品質量，提高經濟效益 」 的采購管理思路。

他的采購管理思路符合 ? 內部會計控制基本規范 ? 的基本要求，權利平衡相互制約，采購業務公開透明，貨比多家，公開招標，在市場中選擇質優價平的生產輔料，保證產品的質量又節約生產成本。同時成立以廠長為主任，副廠長為副主任，企劃、 財務、 原料 、物資供應 、生產、 質管、 科研所 、紀檢、 審計等部門負責人為成員的長原輔材料管理委員會，對采購事項民主決策，統一監控。這樣可以對采購業務進行全過程內部控制，權利分散，從根本上堵塞漏洞，防止舞弊發生。

尤其在輔料價格的控制中，具體實施 「 透明工程，公開競爭招標 」 ，一年就使得中標價比市場價節約采購資金 186 萬元，從管理和嚴格的內部控制實施中獲得效益。為了使這項管理控制工作持續有效地進行，建立了許多配套規范的管理制度，對采購業務和各相關人員的行為進行制度約束和規范，管理措施和管理制度雙管齊下，確保采購的各項活動真實，經濟，同時也約束供應商的行為。

對采購人員和領導執行的獎懲責任制度，是對采購環節內部控制制度的促進和加強。

3. 關於中小企業內部控制環境論文初稿怎麼寫啊

所謂內部控制環境是指對建立、加強或削弱特定政策和程序效率發生影響的各種因素，它反映了董事會、總經理階層、業主和其他人員對內部控制的態度、熟悉和行動。我國企業內部控制環境因素包括：公司治理結構、治理哲學與經營風格、組織結構、董事會、經營者素質和職業道德、企業文化、權責分配體系和信息系統。內部控制環境是推動企業發展的引擎，也是其他一切要素的核心，決定了其他控制要素能否發揮作用，是內部控制其他要素作用的基礎。
一、企業內部控制環境對內部控制的影響
1．治理哲學和經營方式因素對內部控制的影響。治理層願不願意建立適當的控制，能不能遵守已建的控制，對控制制度執行效果所持的態度和處理行為。如治理者對這些都持積極的態度，該企業內部控制肯定是較完善的。反之，不是沒有內部控制制度，就是內部控制制度形同虛設。
2．企業文化因素對內部控制的影響。假如企業有一種適用於本企業實際情況、健康向上尤其是重視內部控制的企業文化，能夠藉助價值觀念等軟環境使自己的員工得到自律和他律，從而矯正其價值和目標，規范其行為，解決員工個體的價值、目標、行為與組織的價值、目標之間的矛盾，並使它們相一致；能夠藉助尊重人，並發揮人的主觀能動性的工作氛圍來激勵員工，使其產生心甘情願地為本企業獻身的內在動力。這樣做不僅有利於科學合理地制訂和執行內部控制制度，還可以彌補內部控制制度的不足，使企業的內部控制始終處於有效狀態。
3．人力資源政策與實務因素對內部控制的影響。假如企業有高素質的執行者，就能夠塑造好內部控制的其他要素及其相互關系，並在實踐中產生良好的控制效果。況且內部控制制度因考慮到成本效益原則不可能過於具體，有了高素質的執行者就可以彌補控制制度的粗略，使暫時不健全、不合理的控制制度仍然能產生良好的控制效果。
反之，假如執行者及相關人員不能很好地理解內部控制的重要性和運行情況，不清楚自己在內部控制中的職責以及其他方面的關系，內部控制制度即使制訂得再科學、再完善，也難以發揮應有的作用。
由此可見，控制環境構成一個組織的氛圍，它對企業內部控制的建立和實施有重大影響，其好壞直接決定了企業內部控制整體框架實施的效果。
二、我國企業控制環境存在的問題
1．公司治理結構不完善。一般來說，公司治理是指股東、董事會、監事會、經理層之間形成的權責分配、激勵與約束、權利制衡關系。公司治理結構是內部控制環境的最高層次，公司治理結構的完善，將為公司內部控制環境奠定堅實的基礎。反之，缺乏良好的公司治理，內部控制就成為無源之水、無本之木。而公司法人治理結構是否規范關鍵要看董事會能否充分發揮作用。
但是目前我國大多數企業的公司治理結構不盡如人意，公司章程大多照抄《公司法》，流於形式，缺乏實際指導意義。董事會、監事會、經理層「三套班子一套人馬」，責、權、利的劃分形同虛設。另外，在現有公司中，公司的長遠發展戰略方針是由總經理擬訂，董事會只負責審批，與國外公司的做法恰好相反。由此可見，公司董事會權利在很大程度上把握在內部人手中。公司的現有運行機制，決定內部控制制度很難達到預期的目標。
2．企業治理層和員工整體素質不高。經營者素質參差不齊。經營者素質在企業經營治理中起絕對重要作用，素質不同，對企業發展所產生的影響也完全不同。在許多西方國家，由於市場經濟比較完善，基本上已形成一個比較成熟的職業經理人市場。而在我國市場經濟起步較晚，還未形成一個約束、監督與激勵經理人員的外部機制。
從公司內部看，經營者享有的權利大於承擔的責任，激勵機制欠缺，治理者自我提高的動力和壓力比較小，造成了治理層整體素質偏低的現象。再者，企業員工素質低下。在知識經濟時代，單一的知識已經不能勝任關鍵崗位的工作了。比如，財會部門是內部控制的中心，財會工作是一項綜合性工作，這就要求財會人員既要有豐富的會計專業知識，又要懂企業的經營治理，還要通曉一般的生產技術。只有這樣，才能使內部控制制度得以有效實施。但從我國現狀來看，財會人員的素質存在明顯的缺陷，這也是內部控制制度失效的原因之一。
3．缺乏健康的企業文化。企業文化是隨著現代文明的發展，企業組織在一定的民族文化傳統中逐步形成的具有本企業特徵的基本信念、價值觀念、道德規范、規章制度、生產方式、人文環境以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。企業文化往往是現存的一種無形的力量，影響企業成員的思維方式和行為方式，它具有一種很強的凝聚力。但我們必須熟悉到企業文化是一柄雙刃劍，不僅可以促進企業的發展，阻止企業的衰敗，同時也可能將企業推入困境。
例如，1997年初，鄭州亞細亞集團新任董事長對集團進行調查時，發現鄭亞集團機構根本無人主持運作，長期沒人召集會議，自上而下的治理者對集團的性質、狀況、資產分布情況一問三不知。治理者忙於私事；有的甚至利用職務之便，把家屬送出國，隨時做好離開的預備。這樣逐漸地形成了一種消極的企業文化，那些只沾點鄭亞小光的人不以貪圖小利為恥也就見怪不怪了。這種不健康的風氣阻礙著企業的發展，阻礙著企業內部控制發揮作用。這雖是一個非凡案例，但這種現象在我國還頗具普遍性。
三、加強我國內部控制環境建設的主要措施
1．完善公司內部治理結構。科學合理的公司治理結構能夠發揮其固有的相互監督、相互制約、相互牽制的功能，因此要建立一個有效的內部監督體系，一是要設置科學合理的組織結構，明確職責范圍。根據《公司法》的規定，公司治理結構由股東大會、董事會、經理層和監事會組成。其中股東大會是公司的權力機構；董事會對股東大會負責，是公司的決策機構；經理層對董事會負責，是公司的經營機構；監事會是公司的監督機構。這樣就根據相互分離、相互制衡的原則，形成一個權責明確、協調運轉、有效制衡、適合於公司發展要求的內部治理結構。二是要實行權責明確、治理科學、激勵和約束相結合的內部治理制度，調節所有者、經營者和員工之間的關系，並根據經理層的經營績效，建立一套行之有效的激勵機制，同時還要通過產品市場、資本市場及經理人員市場，建立起相配套的經理約束機制。只有建立起合理的激勵與約束機制，使經理人員既享有充分的經營治理權，又能使其盡職盡責地履行對委託人的義務，才能實現企業經濟利益的最大化。三是要嚴格制訂考核和實行獎懲制度。對於執行內部控制制度較好的，應給予必要的精神和物質獎勵；對於違規違章甚至造成重大損失的應給予相應的行政處分和經濟處罰，並與職務升遷掛鉤，以達到有效控制的目的。
2．強調「人」的作用，提高人的品行和素質。COSO報告非凡強調「人」在內部控制中的作用。人的良好品行和素質對貫徹執行內部控制有很大的幫助。我國一方面需盡快建立一個比較完善的經理人才市場，促成一個具有約束、監督與激勵經理人員作用的外部機制，給治理者以自我完善和自我提高的動力和壓力，以便提高他們的素質。同時要加強經營者的品行教育，培養其正確的價值觀。建立治理者品行檔案也是一項十分迫切的任務。另一方面也要注重提高員工的素質。首先，要嚴把用人關，選擇德、能、才兼備的人員進入公司。其次，通過大力宣傳企業的方針政策和目標，培養員工忠實、勤奮的品質和良好的敬業精神，幫助員工樹立正確的價值觀和對企業的責任感，提高其思想覺悟和道德水準。最後，要有計劃地進行在職人員的後續教育。除業務培訓外，也不能忽視教育員工自覺遵守和執行各項內部控制制度，目的是讓員工在精通業務的同時，形成一個以自我控制為主、自檢自律為主要手段的內部控制制約機制。
3．加強「以人為本」的企業文化建設。企業文化以一種無形的力量影響著企業的內部控制，但企業文化作為「亞文化」的范疇，作為內部控制環境之一的企業文化建設，應充分考慮企業自身狀況，不可千篇一律。
根據目前實際，筆者認為可從以下幾個方面考慮：一是重視道德規范建設。當企業中的每一個員工都目標明確、思想積極向上時，內部控制會更有效。在我國法制還不很健全的環境下，強調自身的修養，重視道德規范的建設，可以成為企業文化的起點。二是體現以人為本的思想。在內部控制中強調溝通與交流，可以減少各控制主體與受控制對象之間的摩擦，並能更有力地激勵員工的積極性。三是力爭達到「無為而治」。在企業文化建設中，強調每一個成員都進行自我控制和實行自我治理，自發地按照規范和目標行事。當每一個成員的行為都守規，每一個成員都達到分目標時，企業內部控制的整體目標就自然達到了。

4. 中小企業內部控制案例

中小企業在我國國民經濟中起著重要作用，而內部控制制度是規范中小企業內部管理、提高經濟效益的重要保證。因此，對當前中小企業存在的一些突出問題進行探討就顯得非常必要。

企業內部控制是指企業為了保護其經濟資源的安全與完整、防範管理漏洞、保證會計信息的真實可靠，利用企業內部分工而產生的相互制約、相互聯系的具有控制職能的方式、措施及程序。內部控制的根本目的在於加強企業管理，提高經濟效益；其基礎是企業內部分工；其核心是一系列具有控制職能的方式、措施及程序。它是現代企事業單位在對經濟活動進行管理時所普遍採用的一種控制機制。然而，從當前實際看，許多中小企業的內部控制問題非常突出，進而影響了中小企業的經濟效益，阻礙了中小企業的發展。

一、中小企業的組織結構中小企業一般是指資產規模不大、人員不多、管理幅度相對較小的企業。該類企業的組織結構多採用直線制或直線職能制。對於業務活動簡單、穩定的小企業，一般採用直線制結構進行垂直管理，不設專門的職能結構，是一種最簡單的集權式管理。對於中型企業，一般採用直線職能制結構進行管理，以直線制為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統一指揮與職能部門參謀、指導相結合，做到管理工作專門化。這樣，既能保證統一領導，又可以發揮職能部門的參謀指導作用，彌補了領導人員在專業管理知識和能力方面的不足，協助領導作出決策。

二、目前中小企業內部控制問題分析

1.內部控制制度不健全目前，多數企業的內部控制制度不夠全面，沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業各個業務領域和各個操作環節，使中小企業會計工作秩序混亂、核算不實而造成會計信息失真現象極為嚴重。如不少企業常規票據分管制度、重要空白憑證保管使用制度、會計人員分工中的「內部牽制」原則均沒有建立，甚至一些小企業沒有正規的財會部門，會計、出納、審核等事項由一個人包辦。原始憑證的取得或填制本身就不合法，以此為依據編制的記賬憑證、登記的賬簿、出具的會計報表及一系列的會計分析等也就毫無意義。一些企業人為捏造會計數據，設置「小金庫」，亂攤成本，隱瞞收入，虛報利潤，惡意逃避稅收等。所有這些，都與企業內部控制制度不健全密切相關。究其原因，主要表現為：一、與組織結構有關，二、與制度體系有關，三、與單位負責人有關。部門之間缺乏有效的協調和牽制，往往造成管理脫節，產生漏洞，使人有機可乘。

2.缺乏有效的監督機制為了加強監督，我國已形成了包括政府監督和社會監督在內的企業外部監督體系。但如此龐大的監督體系對中小企業的監督效果卻不盡如人意。有的企業雖然有內部審計，卻不能充分發揮其職能。一些企業的業務經辦人員、財會人員甚至領導幹部利用監督不力的漏洞，大量收受賄賂，大肆侵吞公款，利用虛假發票非法佔有企業資金等。

3.對內控制度認識有片面性內部控制制度是企業各個業務部門或人員，在業務運作過程中形成的相互影響、相互制約的一種動態機制，是具有控制功能的各種方式、措施及程序的總稱，它絕不等同於規章制度，也不等同於內部管理，更不是組織計劃。內部控制要以有效為前提，其關鍵是作為內控制度主體的經理和員工。由於一些中小企業的經理和員工對內控制度認識上存在偏差，導致企業認識不到內控制度的重要作用，造成企業的管理混亂。

4.內控制度行為主體素質較低近年來，中小企業財會人員的思想教育、業務培訓跟不上，一些根本不具備從業資格的人員混進財會隊伍，思想素質差，業務一知半解，連正常的會計業務都處理不好，更談不上內部控制制度的運用。一些企業領導對會計制度、會計准則一竅不通，卻目無法規，獨斷專行，勢必給企業造成不可挽回的損失，使本就資金緊張的企業舉步維艱。

5.內部審計職能弱化內部審計是企業內部控制制度的一個重要組成部分。據調查，為數不少的中小企業沒有設置內部審計機構，即使具有內審機構的企業，其職能也已嚴重弱化，不能正確評價財務會計信息及各級管理部門的績效。於是，各級管理部門更加有恃無恐，趁機鑽了內部控制的空子。另外，內部審計機構職能的發揮從很大程度上取決於企業最高層的主觀意願。

三、中小企業內部控制問題的解決我國中小企業數量眾多，規模大小不一，業務性質特點各自不同，建立一套完整、科學並行之有效的內部控制制度是必不可少的。企業可以根據實際情況，結合自身的組織結構，形成縱橫聯系的分工、協調、制約和監督機制。這樣必然會堵塞漏洞，強化管理，減少違法違紀現象，防止貪污盜竊行為和各種舞弊行為的發生，必然會使企業走上持續、高效的發展之路。

1.建立健全內控體系

（1）建立組織規劃控制機制某些相互關聯的職務不能集中於一個人身上，各組織機構的職責許可權必須得到授權，並保證在授權范圍內的職權不受外界干預，每類經濟業務在運行中必須經過不同的部門並保證在有關部門間進行相互檢查。在對每項經濟業務的檢查中，檢查者不應從屬於被檢查者，以保證被檢查出的問題得以迅速解決。

（2）建立授權批准制度應該對企業內部部門或職員處理經濟業務的許可權加以控制。單位內部某個職員在處理經濟業務時，必須經過授權批准，否則就不能進行。

（3）實行預算控制企業編制的預算必須體現其經營管理目標，並明確責權。預算在執行中應當允許經過授權批准對預算進行調整，以使預算更加切合實際，應當及時或定期反饋預算執行情況。

（4）實行實物控制一是應嚴格控制對實物資產的接觸，如限制接近現金、存貨等，以減少資產的損失；二是定期進行財產清查，做到賬實相符。

中小企業可以安排專門的部門和人員來實施內控監督和評價，提出建議，督促各個內控環節不斷改進控制，增強規范內控制度與有效執行制度的自覺性，使企業幹部職工積極參與到內部控制的體系中去。

2.內控制度的設計原則

（1）政策性原則。中小企業內控制度的設計必須首先符合並嚴格執行國家有關法律、法規和國家統一的會計制度，然後結合企業自身特點和財務管理的要求進行設計。

（2）有效性原則。設計內控制度的目的就是規范管理行為，保證企業目標的實現。內控制度的設計必須以「有效」為前提，盡量做到內控環節不宜過長而又環環相扣，使人操作起來切實有效；必須有利於控制和檢查，具有了解控制制度執行情況的手段和途徑，同時要根據執行情況和管理需要不斷完善，以保證內控制度更加適應管理需要，提高工作質量和工作效果。

（3）賬、錢、物分管原則從目前中小企業內部控制的主要問題來看，嚴格貫徹賬、錢、物分管原則是內控制度設計的重中之重。任何一項經濟業務都要按照既定的程序和手續辦理，多人經手，共同負責，努力克服貨幣資金、財產物資及有關賬簿的管理混亂現象，防止企業資產的流失。特別是企業的現金和銀行存款業務，每日終了，應及時計算當日收入、支出合計數和結存數，逐日逐筆進行日記賬登記；月份終了，日記賬余額必須與有關總賬余額核對相符，做到日清月結。同時，對財產物資進行定期或不定期清查，隨時反映賬面數與實存數，保證賬實相符。這樣能夠防止貪污盜竊行為的發生，保障企業財產的安全。

3.責權利結合，實行責任追究制度企業各級管理部門和人員必須明確各自的職能和責任，建立責任追究制度。可以把財務指標落實到單位和個人（採取直線制組織結構的指標可直接落實到個人），並賦予財務管理責任人相應的管理許可權，根據履行職責的情況在年末進行考評，依據考評結果，分別給予物質、精神獎勵或處罰。對於履行職責差的人員，一定要有追究責任的過程。

4.建立員工培訓機制前已述及，中小企業的員工整體素質較低，而科學的內控體系又與員工的素質密切相關。因此，企業應結合實際，建立切實可行的員工培訓機制。通過培訓，使員工更具工作責任感，明確自己工作的重要性，養成良好的工作習慣，逐步提高自身的思想素質和業務素質。要使員工認識到，內控制度不是哪一個人的事情，而是員工的集體行為，從而達到整體提高員工素質的目的。

5.加強內部審計控制內部審計機構應直接對企業最高領導層負責，保持相對獨立性。企業通過內部審計制度對各級管理層的財務活動和管理活動進行評價，包括企業經營方針的貫徹執行情況、企業財務會計信息的真實性和可靠性、各級管理人員的績效、內控環節的協調情況等。內部審計機構的組成人員應該由企業最高層直接聘任，讓業務能力強、思想素質高、敢說真話、敢於堅持正義的員工從事內部審計工作。

6.企業負責人必須高度重視內控制度並自覺接受監督事實上，一套嚴密的內部控制制度的順利實施，企業負責人起著十分重要的作用。離開企業領導的高度重視，再好的控制體系也顯得軟弱無力而流於形式。許多企業領導不重視內控制度，其根本原因在於嚴密的內控制度不僅控制一般的員工，而且控制企業領導。一些中小企業領導習慣於一人說了算，而不習慣受到限制，尤其是資金方面的限制，這就為內控制度的執行設置了障礙。企業領導必須自覺接受內控制度的制約，力求使內控制度在企業內部隨時發揮作用。

新修訂的《會計法》明確規定，單位負責人必須對本單位的會計工作和會計資料的真實性、完整性負責；必須在對外提出的財務會計報告中簽名並蓋章，承擔相應法律責任；必須保證會計機構、會計人員依法履行職責；單位會計中的違法行為，除追究有關人員的法律責任外，還要追究單位負責人的責任。《會計法》的這些規定，客觀上對單位負責人形成了制約。鑒於此，首先，單位負責人有責任和義務保證內部會計監督制度的建立健全並發揮作用；其次，企業負責人在重視內部會計監督制度的同時，應當支持、保證會計機構、會計人員依法履行職責，為會計人員撐腰，幫助他們解決履行職責中遇到的各種困難和問題，在單位內部為會計人員實行有效監督創造一個良好的環境；再次，單位負責人要以身作則，帶頭執行制度，不得干預、阻撓會計機構、會計人員依法履行職責，更不能授意、指使、強令會計機構及其人員違法辦理會計事項。

四、結束語

中小企業內部控制問題是復雜多樣的，無論何種組織結構，都有其優點和不足。只有根據企業的不同情況、不同問題，採取靈活機動的方式，設計適當的內部控制體系，才能發揮其應有的作用，才能使中小企業得以健康快速地發展。

5. 中小企業的內控制度有什麼要求

國家沒有硬性以及特別的要求
對與企業自身而言，幾個方面：
1需要必要的、嚴格的專審核、審批流程，尤其屬是財務方面
2不相容崗位的相分離，類似於會計、出納這類
3.有相關的審計、法務管理崗位、部門
4.合同、檔案、印章、支票等相關的灌流規范
4最後就是必要的制度、流程來明顯上面所說的

6. 什麼是內控制度中小企業內控制度與大企業相比有何特點（或不同）

企業內控與復規模沒有什麼制糾結。內控的目的都是有效的達到企業目標。區別在於，小企業老闆一個人就可做好內控；大企業要有一個復雜的組織才能做好內控。
企業內控制度是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程。這個定義反映了一些基本概念： 1、企業內部控制是一個過程，是實現目的的手段，而絕不是目的的本身。 2、企業內部控制是人員來實施的。 3、企業內部控制對於企業目標的實現只是提供合理的保證。 4、企業內部控制被用來實現一個或多個彼此獨立又相互交叉的類別的目標。 5、企業內部控制是企業對員工的生產安全、信息安全等方面的合理控制。