內控管理程序

『壹』 簡述內部控制評價的一般程序

內部控制檢查與評價業務流程

1. 目標
通過規范內部控制的檢查與評價工作流程，確保檢查評價工作按規定程序和適當授權進行，實現預期目標；確保檢查評價工作的方法和標准一致，減少檢查評價工作的隨意性；確保集團公司和企業在年度財務決算中恰當披露內部控制制度執行情況，符合國家有關法律法規和外部監管機構的要求，並促進各項內部控制制度的不斷改進、完善和嚴格執行。

2. 風險
由於檢查與評價工作流程設計不合理或控制不當，可能導致對內部控制制度及執行情況評價不恰當；可能導致各項內部控制制度的檢查評價工作存在隨意性；可能導致年度財務決算對內部控制制度的執行情況對外披露的信息失當而受到外部監管機構的處罰。

3. 工作流程步驟與控制點
3.1 成立和確定檢查評價領導小組和工作組
★3.1.1 企業（或總部）應當成立內部控制檢查評價工作領導小組（以下簡稱「檢評領導小組」），組長由主要負責人擔任，副組長由總會計師/分管財務領導擔任，成員由財務、審計、人事、監察、銷售、采購等部門的主要負責人組成。
★3.1.2 檢評領導小組應當根據實際情況，按照成本和效益原則，確定或組建內部控制檢查評價工作組（以下簡稱「檢評組」）。檢評組可以設在（或授權）財務或審計部門，也可另行組成由財務、審計、人事、監察等有關部門相關人員參加的檢評組，組長可由審計部門負責人擔任。
3.2 制定檢查評價工作計劃
3.2.1 檢評組每年年初根據本流程規定和檢評領導小組的要求，編制內部會計控制檢查評價工作計劃，具體明確各類業務定期抽查的時間（按季或半年或年進行抽查）、抽查樣本量的比例（5%～15%）以及隨機抽查的方法，明確檢查人員的分工和各有關部門的配合責任，以及完成檢評工作的時間目標和要求。
★3.2.2 檢評組將檢評工作計劃報總會計師/分管財務領導審閱後，提交檢評領導小組審定。
3.3 實施檢查和計算得分
3.3.1 檢評組人員根據工作計劃，按規定的抽樣比例和方法，隨機抽取各類業務的樣本。同時依據各自的分工，對所抽取的業務樣本控制點，按照規范的業務流程表中控制點和不相容職務/崗位分離及授權等要求，實施符合性測試。
★3.3.2 檢評組人員將檢查測試情況按每筆業務逐筆如實進行記錄（包括抽查時間、抽查方法、抽查的具體業務合同或憑證編號、檢查測試得分結果等），建立檢查評價工作底稿，簽字後交檢評組負責人或其授權人員審核簽字。
3.3.3 對檢查測試中發現控制點缺失或控制點雖然存在但未按規定實施控制的，一律按扣減法扣減該控制點的權重得分。每筆業務控制點權重總分為100分，扣除扣減分數後即為該筆業務內部會計控制執行的實際得分。
3.3.4 同類業務逐筆得分相加除以筆數即可得出該類業務內部控制執行情況的實際得分。各類業務簡單平均得分相加除以類別數即可計算出全部業務的內部控制執行情況的實際綜合得分。
3.4 編寫檢查評價報告
3.4.1 檢查人員根據抽查業務的內部控制檢查測試的得分情況，可以對各類業務的內部控制執行情況做出定量和定性的評價，也可對全部業務內部控制執行總體情況做出定量和定性的綜合評價。
3.4.2 凡內部控制檢查測試平均得分在95分(含)以上的，且在實際執行中未出現一般性問題或實質性問題，內部控制執行情況可認定為「無疏漏」或者存在「輕微疏漏」，執行情況可評價為好；在85-94分（含）之間，且在實際執行中未出現一般性問題或實質性問題，可認定為存在「一般疏漏」，執行情況可評價為較好；在70-84分（含）之間，且在實際執行中未出現實質性問題，可認定為存在「一般缺陷」，執行情況可評價為一般；在70分以下，不管在實際執行中是否出現一般性問題或實質性問題，可認定為存在「重大缺陷」，執行情況可評價為差。及時檢查測試平均得分在70分（含）以上，但在實際執行中發生了一般性問題或實質性問題，則相應認定為存在「一般缺陷」或「重大缺陷」。
3.4.3 檢評組根據內部控制業務檢查結果情況，編寫《內部控制檢查評價報告》。檢查評價報告的主要內容包括:（1）檢查評價工作的組織開展情況；（二）檢查樣本的抽取方法和測試結果情況；（三）內部控制執行情況的具體分析；（四）加強改進內部控制的意見和建議。檢查評價報告要有定性和定量分析，以數據和事實為依據。
★3.4.4 檢評組負責人對各檢查人員的檢查工作底稿和扣（計）分情況以及《內部控制檢查評價報告》進行審核修改並簽字，報分管內控領導/總會計師審閱。
3.5 審定上報檢查評價結果
3.5.1 檢評組將內部控制檢查情況和初步評價意見向內部控制檢評領導小組匯報，如實反映檢查測試結果和定性定量評價意見，並將《內部控制檢查評價報告》報領導小組審定。
★3.5.2 檢評領導小組審議內部控制檢評結果，並對存在的缺陷和問題，以及檢評組提出的意見和措施予以研究，形成具體改進措施貫徹落實。
★3.5.3 將經審定的《內部控制檢查評價報告》和有關業務內部控制檢查得分情況匯總表一並上報集團公司內控辦公室備案，或對外發布。
3.6 考核獎懲
3.6.1 每年年度終了後，檢評組應當根據全年檢評綜合得分及評價情況（按季檢查的為4次平均得分，按半年檢查的為2次平均得分，按年檢查的為1次平均得分）提出內部控制執行的獎懲意見，報檢評領導小組審議。
★3.6.2 檢評領導小組審核獎懲意見，並將審核結果報企業辦公會議審定後兌現。
3.7 集團公司整體內部控制執行情況的評價
3.7.1 集團公司內控辦公室根據企業上報備案的內部控制檢查評價情況，對企業年度內部控制執行情況做出基本評價。
★3.7.2 為增強集團公司檢查評價的科學性和可靠性，集團公司內控辦公室評價企業時還可將集團公司財務、審計部門或社會審計中介機構在本年度開展的財務稽核、財務（決算）審計中對企業內部控制執行情況所進行的檢查評價結果納入評價范圍，並按企業自我評價得分權重40%、企業外部評價得分（如兩家或三家都有評價得分則取平均得分）權重60%計算，得出新的綜合得分和評價結果。
3.7.3 集團公司內控辦公室再以各直屬企業為權數，計算出全部企業內部控制執行情況的平均得分，從而得出集團公司內部控制執行情況的年度總體得分和評價結論。
★3.7.4 集團公司內控辦公室依據各企業或總部有關部門對內部控制執行的檢查測評情況，編寫集團公司年度《內部控制執行情況檢查評價報告》，報經集團公司領導或總經理辦公會審定後，即可對外發布，並進行獎懲。
★3.7.5 集團公司有關部門應當針對內部控制的薄弱環節和存在的缺陷，採取有力措施加以改進和完善。

內部控制檢查與評價業務流程表
業務流程及控制點 權重 控制風險說明 不相容職務/崗位 授權及要求
3.1 成立和確定檢查評價領導小組和工作組
★3.1.1 企業（或總部）應當成立內部控制檢查評價工作領導小組（以下簡稱「檢評領導小組」），組長由主要負責人擔任，副組長由總會計師/分管財務領導擔任，成員由財務、審計、人事、監察、銷售、采購等部門的主要負責人組成。
★3.1.2 檢評領導小組應當根據實際情況，按照成本和效益原則，確定或組建內部控制檢查評價工作組（以下簡稱「檢評組」）。檢評組可以設在（或授權）財務或審計部門，也可另行組成由財務、審計、人事、監察等有關部門相關人員參加的檢評組，組長可由審計部門負責人擔任。
3.2 制定檢查評價工作計劃
3.2.1 檢評組每年年初根據本流程規定和檢評領導小組的要求，編制內部控制檢查評價工作計劃，具體明確各類業務定期抽查的時間（按季或半年或年進行抽查）、抽查樣本量的比例（5%～15%）以及隨機抽查的方法，明確檢查人員的分工和各有關部門的配合責任，以及完成檢評工作的時間目標和要求。
★3.2.2 檢評組將檢評工作計劃報總會計師/分管財務領導審閱後，提交檢評領導小組審定。
3.3 實施檢查和計算得分
3.3.1 檢評組人員根據工作計劃，按規定的抽樣比例和方法，隨機抽取各類業務的樣本。同時依據各自的分工，對所抽取的業務樣本控制點，按照規范的業務流程表中控制點和不相容職務/崗位分離及授權等要求，實施符合性測試。
★3.3.2 檢評組人員將檢查測試情況按每筆業務逐筆如實進行記錄（包括抽查時間、抽查方法、抽查的具體業務合同或憑證編號、檢查測試得分結果等），建立檢查評價工作底稿，簽字後交檢評組負責人或其授權人員審核簽字。
3.3.3 對檢查測試中發現控制點缺失或控制點雖然存在但未按規定實施控制的，一律按扣減法扣減該控制點的權重得分。每筆業務控制點權重總分為100分，扣除扣減分數後即為該筆業務內部控制執行的實際得分。
3.3.4 同類業務逐筆得分相加除以筆數即可得出該類業務內部控制執行情況的實際得分。各類業務簡單平均得分相加除以類別數即可計算出全部業務的內部控制執行情況的實際綜合得分。
3.4 編寫檢查評價報告
3.4.1 檢查人員根據抽查業務的內部控制檢查測試的得分情況，可以對各類業務的內部控制執行情況做出定量和定性的評價，也可對全部業務內部控制執行總體情況做出定量和定性的綜合評價。
3.4.2 凡內部控制檢查測試平均得分在95分(含)以上的，且在實際執行中未出現一般性問題或實質性問題，內部控制執行情況可認定為「無疏漏」或者存在「輕微疏漏」，執行情況可評價為好；在85-94分（含）之間，且在實際執行中未出現一般性問題或實質性問題，可認定為存在「一般疏漏」，執行情況可評價為較好；在70-84分（含）之間，且在實際執行中未出現實質性問題，可認定為存在「一般缺陷」，執行情況可評價為一般；在70分以下，不管在實際執行中是否出現一般性問題或實質性問題，可認定為存在「重大缺陷」，執行情況可評價為差。及時檢查測試平均得分在70分（含）以上，但在實際執行中發生了一般性問題或實質性問題，則相應認定為存在「一般缺陷」或「重大缺陷」。
3.4.3 檢評組根據內部控制業務檢查結果情況，編寫《內部控制檢查評價報告》。檢查評價報告的主要內容包括:（1）檢查評價工作的組織開展情況；（二）檢查樣本的抽取方法和測試結果情況；（三）內部控制執行情況的具體分析；（四）加強改進內部控制的意見和建議。檢查評價報告要有定性和定量分析，以數據和事實為依據。
★3.4.4 檢評組負責人對各檢查人員的檢查工作底稿和扣（計）分情況以及《內部控制檢查評價報告》進行審核修改並簽字，報分管內控領導/總會計師審閱。
3.5 審定上報檢查評價結果
3.5.1 檢評組將內部控制檢查情況和初步評價意見向內部控制檢評領導小組匯報，如實反映檢查測試結果和定性定量評價意見，並將《內部控制檢查評價報告》報領導小組審定。
★3.5.2 檢評領導小組審議內部控制檢評結果，並對存在的缺陷和問題，以及檢評組提出的意見和措施予以研究，形成具體改進措施貫徹落實。
★3.5.3 將經審定的《內部控制檢查評價報告》和有關業務內部控制檢查得分情況匯總表一並上報集團公司內控辦公室備案，或對外發布。
3.6 考核獎懲
3.6.1 每年年度終了後，檢評組應當根據全年檢評綜合得分及評價情況（按季檢查的為4次平均得分，按半年檢查的為2次平均得分，按年檢查的為1次平均得分）提出內部控制執行的獎懲意見，報檢評領導小組審議。
★3.6.2 檢評領導小組審核獎懲意見，並將審核結果報企業辦公會議審定後兌現。
3.7 集團公司整體內部會計控制執行情況的評價
3.7.1 集團公司內控辦公室根據企業上報備案的內部控制檢查評價情況，對企業年度內部控制執行情況做出基本評價。
★3.7.2 為增強集團公司檢查評價的科學性和可靠性，內控辦公室在評價企業時還可將集團公司財務、審計部門或社會審計中介機構在本年度開展的財務稽核、財務（決算）審計中對企業內部控制執行情況所進行的檢查評價結果納入評價范圍，並按企業自我評價得分權重40%、企業外部評價得分（如兩家或三家都有評價得分則取平均得分）權重60%計算，得出新的綜合得分和評價結果。
3.7.3 集團公司內控辦公室再以各直屬企業為權數，計算出全部企業內部控制執行情況的平均得分，從而得出集團公司內部控制執行情況的年度總體得分和評價結論。
★3.7.4 集團公司財會部門依據各企業或總部有關部門對內部控制執行的檢查測評情況，編寫集團公司年度《內部控制執行情況檢查評價報告》，報經集團公司領導或總經理辦公會審定後，即可對外發布，並進行獎懲。
★3.7.5 集團公司有關部門應當針對內部控制的薄弱環節和存在的缺陷，採取有力措施加以改進和完善。

『貳』 內部控制流程圖

哪方面的？？抄
內部控制不是一個小小的模塊，任何業務，任何部分，大到戰略，小到工藝和操作，都存在內部控制。。而且控制都不同，流程也不同。
我只能告訴你內部控制的措施。
1．組織機構控制
2．責任分工控制
3．業務程序控制
4．授權批准控制
5．計劃預算控制
6．會計質量控制
7．人員素質控制
8．內部審計控制

『叄』 如何解決企業內部控制管理的流程問題

企業財務內控管理流程一般劃分為4部：會計核算、計劃與預算管理、資金管理和投資管理。 (一)、會計核算中一般會出現的問題 1、采購付款流程中制部門風險控和財務部門的許可權劃定不清晰，甚至有部分重疊。不同部門間工作內容的重復會造成管理漏洞和重復性勞動，降低管理效率，帶來風險。 2、在支付運雜費的過程當中，對成本核算的監控管理不能及時進行。合同成本核算表執行不力，沒有重視過程監督作用。 3、銷售收款開票流程中相關聯的部門過多，致使會計核算流程通道不流暢，管理效率低下，提高風險。關聯的部門過多，財務報表的製作無法及時，擴大了信息誤差，提高會計核算的工作量。 4、對企業實物的資產在財務上缺乏管理和監控。在企業財務的管理會計核算中，對業務存貨台賬單和財務部門存貨的賬單沒有及時對賬、審核，沒有做到存貨賬 單吻合對應，導致企業財務信息不一致，且更新更正不能及時進行，從而不能作出的財務處理時有不合理不合規的問題出現，從而企業對實物的資產管理難度增大 了。 (二)、計劃和預算管理中出現的問題 1、制度不健全，管理流程不合理企業的管理規章制度不健全，難以使流程規范化。基本上相關制度屬於原則性規定的較多，而企業財務管理需要具體的、可操作性的、細致的指導，預算流程管理沒有做到標准化、細化。 2、預算流程依賴員工人工完成有些企業由於種種原因，沒有及時引進現代化信息技術系統設備，於是預算的分析和執行依賴員工的人工操作，導致財務部門不得 不把大量的人力精力投放到數據的核算、加工和分析等工作上，不能及時銜接項目計劃和預算報表的編制，其也會導致數據的分析評價誤差擴大。 (三)、資金管理中出現的問題 具體的年度資金利用計劃在每個企業都是必不可少的，但企業對中期資金缺少具體的安排 ，導致在中期資金管理不全面，主要表現為各個季度和月度的資金計劃，收付款的短期規劃，貸款的歸還，短期投資項目規劃應，資金在部門業務間的調度，收款款 項的落實等計劃不具備操作性，不利於對自身財務實際狀況的掌握。投資管理流程主要有投資規劃、投資決策、投資實施與監控和投資後評價4個部分。 (四)、在投資管理流程中存在以下問題 1、未能明確企業的長期投資計劃，導致投資管理被動企業在長期計劃中對未來的業務拓展方向和財務目標進行了粗略的規劃，但對各個投資模塊、各個業務很難做出可操作性的、具體的規定。 2、沒有建立健全的、完善的規章制度對投資決策流程進行規范管理企業的項目評審需要投資項目的具體執行，確保企業在該投資項目進退自如，一方面使風險壓 在一定范圍，另一方面又要使企業利益最大化。而實際操作過程中，項目評審通常過於形式化，並沒有對項目進行全面的論證，甚至使項目遠離了企業總體戰略方 向，最終對企業的持續發展造成不可忽略的負面影響。 3、監控與投資實施不到位，增大投資風險目前企業通過內部審計和預算管理來實現企業投資的 監控和實施，導致對監控處於無力狀態，財務報告未謹慎核對，對企業投資項目的風險管控，金融環境以及行業環境，企業經營的宏觀經濟環境，財務風險預警，企 業內部財務管理狀況等方面的監控不全面。

『肆』 怎樣做企業內部控制體系建設

企業內部控制體系建設應從以下五方面進行建設：

一、戰略制定

作為內控管理的第一站，內控戰略規劃的重要地位在於其對以後實施內控系統建設的所有方面的影響。合理的戰略規劃可以使企業的內控管理效率大幅度提高，確保企業的治理水平迅速達到所有者和管理層的預期目標。

二、機構設置

內控機構設置的主要工作包括：確定機構名稱、層級、匯報對象、專業人員的具體名稱、工作崗位設置、工作內容確定、人員選拔和素質要求、工作的具體原則等。以下將主要討論組織機構的設置、內控工作的具體內容和崗位確定。

三、系統培訓

任何企業在推行某個新的管理方法前，最大的問題就是如何快速、有效地轉變人們已經習慣了的各種傳統工作方法和思路。由於採用現代企業內控管理的具體操作方法將直接影響到企業現有的權力結構，這就意味著會遇到巨大的阻力。

為此，企業內控管理人員必須要對所有相關利益者進行系統的內控培訓，在系統運行之前，把阻力減到最小。培訓的內容主要有：編制培訓資料、確定培訓計劃以及實施培訓。

四、作業實施

嚴格地說，自從企業策劃內控戰略開始，就可以看作是進入了內控作業的實施階段，這里指的是具體實施內控作業階段。內控作業的內容主要包括：

1、制定企業內控管理程序，或者運營管理程序

2、評估檢查企業的授權管理系統

3、潛在利益沖突調查

4、編制年度內控審計指導，實施內控審計

5、組織風險評估

6、內控問題調查（ICRQ）

7、舞弊案件調查

8、評價考核內控工作

9、參加公司董事會會議，對下屬企業總經理、財務總監在執行內控政策和遵循授權管理方面的情況提出獎懲建議

10、組織保險業務

11、培訓企業高級管理人員

12、內控工作報告

五、檢查評估

根據內控五要素的解釋，檢查和評估是內控框架體系的一部分。這里的檢查評估除了日常對企業各個業務操作的檢查評估外，也包括對正在實施的內控系統的檢查評估。內控部和外部審計師（也包括將來社會上成立的獨立的內控體系評估機構）將構成檢查評估的主體。

(4)內控管理程序擴展閱讀

企業內部控制體系建設的對象是財務總監及其他相關的高級管理人員、負責內部控制和內部審計部門的經理、主管和其他管理人員以及財務與其他職能部門的經理和管理人員

『伍』 內部控制的分析程序

內部控制的情況屬於屬性結果
要麼有效
要麼無效
而分析程序是對財務數據之間或財務數據與內非財務數據間的容預期關系做分析
找出不適當
而內部控制的了解和測試不涉及這樣的預期關系
因此也不能使用分析程序
分析程序可用在了解被審計單位及其環境
實質性程序和總體復核階段

『陸』 內控制度和質量管理體系控製程序

兩者最好不要綁在一起，最好是並存，各搞各的。因為：

內部控制制度是利用單位內部分工而產生的相互制約，相互聯系的關系，形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，是一個有機聯系的體系。說白點，它並不是一個單獨的制度，是許多相關制度中的、有關內部控制內容的統稱。但也有的企業把內部控制專門形成一個單獨的制度，可這樣的制度一般都比較粗獷，無法具體執行。如果把這個制度太細化了，那就與其它制度重復了，也沒必要。

由於大多企業的內部控制制度不是一個單獨的制度。而質量管理體系則又是組織內部建立的、為實現企業質量目標的質量管理模式。其所謂的「內部控制」也是對質量方面的控制，而不是常說的「內部控制制度」的控制，兩者根本不是一個概念。所以說，強行嫁接在一起，至少不會利於操作。應該並存，最好不要整合在一起。

現在許多專家（而不是企業管理者）也討論將質量管理體系與內部控制體系進行整合。暫且不說這種整合是否對企業管理有益，單說形式上也會將內部控制制度捆綁得中不中，洋不洋的。這不但加大了質量體系認證工作的難度，同時也會使條理清晰的各項制度變得教條，未免有點形而上學了。

至於編碼的問題，你們可以將質量管理體系中涉及到有關「內部控制制度」的內容，加上一個編碼就行了，以便受控和認證。平時在其它「內部控制」修改時也較容易，不會象質量體系文件修改時那麼麻煩。

這些完全是我自己的看法，現想現寫，有點亂，也不太成熟。而且這樣做也難免讓人看著有點投機思想，所以僅供參考。

『柒』 什麼是內部控制

內部控制：是在一定的環境下，單位為了提高經營效率、充分有效地獲得和使用各種資源，達到既定管理目標，而在單位內部實施的各種制約和調節的組織、計劃、程序和方法。

控制要素：

企業建立與實施有效的內部控制，應當包括下列要素 ：

（一）內部環境。內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。

（二）風險評估。風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。

（三）控制活動。控制活動是企業根據風險評估結果，採用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。

（四）信息與溝通。信息與溝通是企業及時、准確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。

（五）內部監督。內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，應當及時加以改進。

(7)內控管理程序擴展閱讀：

內部控制原則：

企業建立與實施內部控制，應當遵循下列原則 ：

（一）全面性原則。內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項。

（二）重要性原則。內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域。

（三）制衡性原則。內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。

（四）適應性原則。內部控制應當與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，並隨著情況的變化及時加以調整。

（五）成本效益原則。內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。

『捌』 內控管理

內部控制是由公司董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現企業目標的過程。
內部控制的目標是合理保證公司經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。
董事會負責內部控制的建立健全和有效實施。監事會對董事會建立與實施內部控制進行監督。經理層負責組織領導企業內部控制的日常運行。 企業成立專門機構或者指定適當的機構具體負責組織協調內部控制的建立實施及日常工作。
企業內控管理是為了遵循《企業內部控制基本規范》法律法規，進一步完善現代企業制度和法人治理結構，確保公司各項工作規范、有序運行，最大限度地減少或規避風險，提高公司的經營管理水平。
企業內控管理通過建立一套科學、系統的內部控制體系建設的方法和規范，為公司內部控制體系建設、運行和維護提供指引，並作為建立、運行及評價內部控制體系的依據。從而確保公司上下從思想上、認識上對內部控制體系保持高度統一，以進一步實現行動上的統一。
企業要充分認識內部控制體系建設工作的長期性和艱巨性，把建立和有效運行內部控制體系作為本企業的重要工作，建立長效機制，指定專職管理部門或專職管理崗位，履行內部控制職能，切實做到實施有力。
企業要有計劃地做好本單位的內控培訓，將內控工作要求傳達到每個員工、每個崗位，確保執行到位。

『玖』 什麼是企業內控管理

企業內控是企業為保證經營管理活動正常有序、合法的運行，採取對財務、人、資產、工作流程實行有效監管的系列活動。 企業內控要求保證企業資產、財務信息的准確性、真實性、有效性、及時性；保證對企業員工、工作流程、物流的有效的管控；建立對企業經營活動的有效的監督機制。
企業內控主要內容包括控制環境、會計系統、控製程序三大方面；
具體實施的環節步驟有組織結構控制、授權批准控制、會計記錄控制、資產保護控制、職工素質控制、預算控制、風險控制、編制業績報告控制、檢查和評價控制等。
企業內控管理需要三步走
企業內控的目的是保證企業資產、財務信息的准確性、真實性、有效性、及時性；保證對企業員工、工作流程、物流的有效的管控；建立對企業經營活動的有效的監督機制，保證企業良好的自我調節能力。
企業內控需要三步走：預測——控制——監督：
1、 預測：企業管理層根據資產、財務、以及企業經營活動中產生的各種數據，經過識別、分析，得出企業經營發展的相關風險，合理確定各種風險的應對策略；
2、 控制：以企業預測結果為導向、以流程管理為方法，針對已經或者將要發生的風險進行提前控制。具體的控制對象包括：人力、財務、資源、工作流、物流等企業經營活動中產生風險的對象。通過E化的流程，企業可以做到任何工作流的有跡可循、經營活動的相對透明、財務的嚴謹真實；
3、 監督：企業內控監督是保證企業內控措施有效實行必要手段。企業內控監督的對象包括：企業人力監督：管理層與管理層、員工與員工、管理層與員工之間的相互監督；財務監督：公司對財務報表、流程、資金流等要求相對透明化，即企業和員工對企業財務管理享有的知情權；工作流監督：企業對經營活動的絕對監督，以E化的流程為基礎，保證經營活動的透明化管理，把握細節才能保證企業的正常發展。