如何認識內控與人才激勵機制的關系

A. 如何建立有效的人才激勵機制

激勵的物質基礎和思想基礎就是員工的利益取向和生理、心理特點。員工的一切行為都是為了追求某種利益、或避免某種不利。由此在生理和心理上必然產生與之適應的喜好和厭惡情緒。激勵就是為了誘導員工共同的喜好和厭惡趨向。當然，這種趨向，不同的員工各不相同；誘導這種趨向的方式和做法，對不同的員工也各不相同。但有一點是相同的，就是及時和適度。激勵如果不及時、不適度，不僅會失信於員工，挫傷員工的積極性，而且還可能使員工產生怨恨，出現完全相反的結果。因此，及時適度是酒店正確實施激勵的一條重要原則。在實踐中，酒店要做到及時而適度的激勵，首先應正確識別激勵時機的特點。激勵員工的時機具有隱蔽性、短暫性和易變性的特點，酒店管理者只有根據激勵員工時機的三個特點，才能准確地把握好及時激勵原則。其次，應掌握好激勵的度。即在激勵時，不能無功而獎，無過而罰；不能功大而小獎，過大而小罰；不能功小而大獎，過小而大罰。無論是及時原則，還是適度原則，酒店管理者都應辯證地加以統一，由於及時不適度，激勵效果不會好；而適度不及時，激勵便會失去應有的作用。 5.物質與精神激勵並重 有酒店管理者認為，員工上班就是為了掙錢，因此獎勵金錢是激發員工工作積極性的最有效方法。殊不知，員工需要是多樣化的，除了物質需要之外，還需要精神上的嘉獎和鼓勵。因此，酒店管理者在一定程度上應淡化物質激勵與精神激勵的界限，採取物質激勵與精神激勵並重的原則。只有這樣，才能顯示出物質激勵和精神激勵的雙重激勵效果，才可滿足精神上的需求。有如，酒店有工作需要員工去完成，作為酒店管理者，可以用這樣的口吻：這項工作交你完成，完成之後有重獎。待工作完成後當場兌現；同樣管理者可以換一種方式：這項工作很重要，把工作交給你是因為酒店信任你的才能。待工作完成後再增發給獎金。用這兩種方法可能都會達到完成任務的目的。但後者的方法顯然優於前者。前一種方法把完成工作任務與物質激勵直接掛鉤，使其成為直接的因果關系，很容易形成多獎多干，少獎少干，不獎不幹的局面，而後一種方法則在工作任務與物質激勵之間加上了精神紐帶，使物質激勵成為精神激勵的寄託物，消減了工作與金錢直接聯系的弊端，在某種程度上滿足了員工的成就感，使之在思想情感上得到慰藉，從而推動了員工更大的工作激情。 6.把溝通作為一種激勵 在現代酒店管理中，許多管理者只重視物質激勵的方法，卻很少把溝通作為一種有效的激勵手段加以應用。在心理學理論中，人們心理需求是極其重要的，在通過滿足心理需求進行激勵時，溝通這種方式無疑可以起到事半功倍的作用。酒店管理者應通過各種溝通方式和渠道與員工進行交流。比如酒店在制定目標時，根據酒店的總體目標，結合每個崗位的具體情況，通過上下的反復交流和協商，盡可能取得對目標的一致認同，通過溝通，讓員工認識到實現目標的意義和價值，認識到實現目標就能充分滿足其個人需求，進而起到激勵的作用。 實踐表明，無論什麼樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此，酒店一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，大膽改變思維模式，精心構思激勵方法，這樣才能真正建立起屬於自己的酒店特色、時代特點和員工需求的開放性激勵體系，酒店只有建立了有效的激勵機制，才能在現今激烈的市場競爭中永立不敗之地。

B. 如何建立良好的人才激勵機制

人才的管理是企業發展的重要手段,而人才的管理,最重要的手段是人才激勵機制的建立。人才激勵機制的方法主要有以下幾個方面:
一、 信任激勵 ：一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑,不然,社會就無法正常有序地運轉。信任是加速人才自信力的催化劑,是一種基本激勵方式。干群之間、上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量,有助於單位人與人之間的和諧共振,有助於單位團隊精神和凝聚力的形成。 人才是企業團隊中的特殊群體,各級領導幹部要有識才的慧眼、用才的氣魄、愛才的感情、聚才的方法,知人善任,廣納群賢。要充分體現相信人才、依靠人才、發揚人才的主人翁精神;對人才的信任則體現在平等待人、尊重人才的勞動、職權和意見上,這種信任體現在「用人不疑,疑人不用」上,而且還表現在放手使用上。要用崇高的理想、高尚的精神引導和激勵各種人才為礦區建功立業,同時要關心和信任他們,盡力為他們創造良好的工作、生活和學習條件。一個好的領導,應以人為本,既有識才的本領,還要有愛才之心,容才之量,要講究人才的優化配置,注重協調溝通。真正做到事業留人,感情留人,待遇留人。
二、職務激勵 ：一個德才兼備、會管理、善用人、能夠開辟一個部門新局面的可造就之才,就應把握實際需要、揚長避短,及時地提拔重用,以免打擊了「千里馬」的積極性,作為一名單位的領導就是要有識才的慧眼,千萬不能因領導者自身的私利,而對身邊的人才「視而不見」、「置之不理」。壓制和埋沒人才只能使企業蒙受損失。作為石油企業的領導,在人才的使用和管理上要從國企的大局出發,要有「有膽識虎龍,無私辨良才」的膽識,求才,用才,惜才,育才;給人才以淵池,給人才以深山,使人才各盡其能,各展其技,這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。對於在實踐檢驗中確屬「真金」者,要不拘一格,及時地給任務壓擔子,引入竟爭和激勵機制,形成「優秀幹部有成就感,平庸幹部有壓力感,不稱職幹部有危機感」的良性循環。
三、知識激勵 ：知識經濟的社會,世界的日趨信息化、數字化、網路化。知識更新速度的不斷加快,人才隊伍中存在的知識結構不合理和知識老化現象也日益突出。這就需要人才隊伍一方面在實踐中不斷豐富和積累知識,另一方面也要不斷地加強學習,樹立「終身學習」的思想,變「一時一地」的學習,為「隨時隨地」的學習;對各類人才必須要大力拓展學習的空間,培訓的渠道,要通過脫產學習、參觀考察、進高等院校深造、引進高層次講座、送國外培訓等辦法等激勵措施,培育高層次人才隊伍。要樹立培訓是企業福利的觀念,通過培訓,使之永遠成為技術發展的尖兵,前沿技術的窗口,才能永遠保持人才知識的地位,才能真正為企業服務。可以採用選送各類幹部安全培訓、中青年幹部培訓、黨務知識培訓、對外合作培訓、人力資源知識培訓的方法等等。
四、 情感激勵 ：情感是影響人們行為最直接的因素之一,任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學上的解釋,人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型,這也需要我們的領導幹部不斷地滿足群眾、滿足各類人才日益增長的物質文化的需求。我們應該看到,公司的發展前景是比較好的,在這個時刻我們各級領導幹部更應注重對人才的情感投入,團結人才、引領人才共同為公司的生存發展出謀劃策、添磚加瓦。要注重情感留人,真情動人、情思聚人,才能聚人。對於人才在事業上產生的挫折、感情上波折、家庭上的裂痕等各種「疑難病症」,要給予及時「治療」和疏導,繞彎子,解扣子,搭梯子,指路子,以建立起正常、良好、健康的人際關系、人我關系、個人與群體的關系;以營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍;以切實培養人們的生活能力和合作精神,增強對本單位的歸屬感。各級領導幹部和人事部門要善於發現職工在工作、學習和生活中存在的困難,及時想辦法幫助他們克服和解決。我們還要重視與人才的了解和溝通,對成績要給予充分的肯定和及時的表揚、宣傳;對缺點和不足要與他們
進行認真的交心和談心,幫助他們改正和克服。鼓勵職工特別是優秀人才積極參政、議政,為公司的生存、發展出謀劃策,真心採納他們提出的好建議和意見。每年召開一至二次技術人員座談會,傾聽他們的意見,尊重他們的意見,並為他們的工作排憂解難。只有這樣,才能讓每個人意識到自己是被關心、被理解、被尊重、被重用的,在這樣的環境中工作,才會有前途,才能實現自己的遠大抱負和人生價值。才能讓他們留下來與企業、與事業融為一體,為公司的生存、發展盡心盡力。
五、 目標激勵 ：真正的人才是學術上的尖子,不一定是生活策劃的專家。人才發展過程中情緒謎失的可能時常存在。因此,管理上要經常協助人才作好目標制定工作。這就是目標激勵,即是確定適當的目標,誘發人才的展示動機和創造行為,達到調動人才的積極性的目的。目標作為一種誘引,具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求,也才能啟發其奮發向上的內在動力。
六、 榮譽激勵 ：從人的動機看,人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對於一些工作表現比較突出,具有代表性的先進人才,給予必要的精神獎勵,都是很好的精神激勵方法。對各級各類人才來說激勵還要以精神激勵為主,因為這可以體現人對尊重的需要。在榮譽激勵中還要注重對集體的鼓勵,以培養大家的集體榮譽感和團對精神。

C. 如何對員工激勵機制的看法

激勵機制其實就企業文化內的一種體現。
通俗的來講有以下的幾種方法：
1，工作的版尊重與認可權：技術方面的認可，工作能力的認可，工作職位的尊重
2，合理的工資制度：包括年限，業績獎金，開發獎金，工作績效獎（集體或個人）。
3，合理的獎罰制度建立。
4，合理公平良性的競爭制度：設立人力資源管理制度（包括職務升遷，工資變動），合理的的做到人盡其才，也就是崗位安排合適的人才。
5，福利制度。（如產假，工傷假，帶薪休假類。）每逢過大節，一些合理福利，如中秋節月餅，平安夜蘋果等，雖然小利，但代表了公司沒有忘記員工。
6.管理層的素質管理。一個員工也許有時不是個人原因，而是管理層的素質引起的。包括語言，個性等。
其實各個方面太多了，必須根據自己企業的規模來歸化，工資歷來都是員工最重視的。所以工資制度的建立應考慮本地同行業的工資情況。相同工資情況下，一般體現在休假與其它的福利上面。
上面都是個人見解。如有疑問可留言溝通。

D. 如何正確認識員工激勵機制的價值

隨著現代企業制度的建立和完善,人力資源作為現代企業的戰略性資源,也是企業版發展的最關鍵的因素權,而激勵是人力資源的重要內容。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,從而更好激發員工的積極性和創造性。為此,激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。

E. 如何完善人才激勵機制

注重長期激勵機制和短期激勵機制的結合。在員工超額完成目標的前提下，企業出版資人或董事會既要考慮給權予提高基本薪金和年度獎金的短期激勵，有條件的企業同時也可考慮給予股票期權、建立企業年金制度等完善員工保障機制的長期激勵，可以增強員工的責任感和榮譽感，樹立與企業榮辱與共的意識。

注重精神激勵機製作用，以精神因素鼓勵員工。建立精神激勵機制要尊重員工的人格、尊重員工的意見、尊重員工的個人利益和發展需要，為員工營造良好的事業發展機會，創造舒心的工作氛圍、平等競爭的工作環境、良好溝通的工作風氣，並善於發現和激發員工的創新熱情，使員工隨著企業的成長而成長，增強員工實現自身價值的自豪感、貢獻社會的成就感、得到社會承認和尊重的榮譽感。

F. 如何建立科學的人才管理激勵機制

現在的企業，大部分都建有自己的激勵機制體系，這個體系是復雜和龐大的，除了管理制度之外，它還包括諸如超產獎、質量獎、小指標獎、勞動競賽獎、逢年過節的各種福利、外出療養、先進生產者的評選等等，它覆蓋的范圍是多方面的，執行起來也是面面俱到的。
但是這么多的激勵制度並不能代表一個企業就可以發展和壯大，正像前面介紹的「海爾」集團，只有建立在科學基礎上的激勵機制，才能夠調動員工的積極性，否則，再多的制度也會成為廢紙一張。下面我就將從幾方面敘述一下如何建立科學的系統的激勵機制。

1物質激勵和精神激勵相輔相成

物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種類型，是相輔相承、缺一不可的。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工積極工作。它的主要表現形式有
發放工資、獎金、津貼、福利、罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業
內部使用得非常普遍的一種激勵模式。在實際工作中，一些人總以為有錢才會有干勁，有實惠才能有熱情，精神激勵是水中月、鏡中花，好看卻不中用。有一些企
業，因為片面的追求金錢的物質刺激，以至到後來形成了員工幹活就要錢，沒有錢幹不了活的地步，使員工的積極性受到嚴重的挫傷。還有一些企業，天天以思想教
育為主，以講奉獻講拼搏鼓舞大家的鬥志，開始還好，但是沒多久，大家的積極性就在捉襟見肘的收入面前垮了下來，思想教育再也起不到任何的說教作用，反而人
見人煩。還有一些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行平均制的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利於培養員工的創新精神，
平均等於無激勵。從以上幾方面都可以看出，堅持物質激勵與精神激勵相結合對企業的管理是多麼的重要。

強調物質激勵與精神激勵相結合，並不是說不需要有所側重，隨著主客觀條件的發展，人們的物質需要和精神需要也在不斷的變化。從社會角度來
看，社會經濟文化發展水平比較低，人們的物質需求就會比較強烈，而在社會經濟文化發展水平比較高的條件下，人們的精神需要則會佔主導地位。從個人角度來
看，一個人受教育的程度、所從事的工作性質及其自身的品德修養也會對需要產生很大程度的影響。所以，不論從個人發展還是從社會發展角度來看，精神激勵應該
逐漸占據主導地位，人的追求將被引向更高的精神境界。

2正強化和負強化

正強化和負強化是依據「強化理論」的原理而採取的激勵制度，在企業中運用的比較多。正強化激勵是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞
的方式來鼓勵這種行為，以達到持續和發揚這種行為的目的。負強化激勵是當一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消
除這種行為的目的。正強化是從正方向予以鼓勵、負強化是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說：「小功不獎則大功不立，
小過不戒則大過必生」講的就是這個道理。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、後進受到鞭策，真正調動起人們的工作
熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成「干多干少一個樣、干與不幹一個樣」的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所
以，只有堅持正強化與負強化相結合的方針，才會形成一種激勵合力。正強化是主動性激勵，負強化是被動性激勵，就二者的作用而言，正強化是第一位的，負強化
是第二位的，所以在激勵中應孩堅持以正強化為主、以負強化為輔的原則。

「海爾」集團在正負激勵方面做得比較成功，比如，海爾集團開始宣傳「人人是人才」時，員工反應平淡。他們想：我又沒受過高等教
育，當個小工人算什麼人才？但是當海爾把一個普通工人發明的一項技術革新成果，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術革新之風。比如工人李啟
明發明的焊槍被命名為「啟明焊槍」，楊曉玲發明的扳手被命名為「曉玲扳手」。這一措施大大激發了普通員工創新的激情，後來不斷有新的命名工具出現，員工的
榮譽感得到極大的滿足。對員工創造價值的認可，是對他們最好的激勵，及時的激勵能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進而也能激發出員工更大的創造性。另
外「海爾」集團每月還對所有的幹部進行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分，批評減1分，年底二者相抵，達到負3分的就要淘汰。同時，通過制定製度使
幹部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據輪崗表現決定升遷。

一正一負，一獎一罰的激勵機制，樹立了正反兩方面的典型，從而產生無形的壓力，在組織內部形成良好的風氣，使群體和組織的行為更積極，更富
有生氣，激勵的這兩種手段，性質不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎（正激勵）懲（負激勵）必須兼用，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影
響獎勵的效果；只懲不獎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什麼，卻不知道應該做什麼，甚至還可能由於人們的逆反心理而產生反作用。所以，必須堅持獎懲
結合的制度。

3多層次的激勵機制

單一的激勵制度盡管也能達到預期的目標，但是多層次，多跑道的激勵機制往往會對管理起到推波助瀾的作用。

長城集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是長城集團創造奇跡的一個秘方，長城集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在長城集團在不同時期的不同的激勵機制，對於80
年代第一代長城人，公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活需求；而進入90年代以後，新一代的長城人對物質要求更為強烈，並有很強的自我意識，從
這些特點出發，長城制定了多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上
司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣
可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。長城集團始終認為只激勵一條跑道一
定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要什麼，分清哪些是合理的和不合理的，哪
些是主要的和次要的，哪些是現在可以滿足的和是今後努力才能做到的，總之長城的激勵機制就是要把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和
效果的一致性。而他們所採取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

4企業家的激勵和員工的自我激勵

4．1企業家對激勵制度的影響

李嘉城用他的奮斗史造就了長江實業的巨頭形象。霍英東用他的創業史創建了「霍英東時代」。他們每個人的人生軌跡都可以歸結到我們這個命題上
來，也就是一個企業家對一個企業的影響。設想一個責任心不強，做事不公正，在人才選拔上任人唯親的企業家，對員工如何有信服力呢？所以一個企業家不僅要嚴
格約束自己，還要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境；再次要
為員工做出榜樣，通過展示自己的工作能力、管理藝術和良好的職業道理，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。企業家要注重與員工的情感交流，使員
工在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然，對國企來說，在激勵機制中同樣也不能忽略對企業家本人的激勵，要充分調動企業家工作的積極性，進一步推
動企業向前發展。

4．2企業

與員工互相依託

俗話說，「廠興我榮，廠衰我恥」。在企業內部，企業與員工雖有相互矛盾的一面，但更重要的是互相依託的關系。企業是全體員工的
「生命共同體」，是企業內聚力的根基，也是共建「心理契約」的基礎。從現代意義上講，企業是經濟生產、員工生活的場所，更是員工實現自我、成就自我的場
所，企業的目標是企業成長和員工發展雙重目標的統一。如果一個企業只單純考慮企業經濟利益，而不管員工的成長，那隻會是短命的企業，其存在是不可能長久
的，優秀的員工遲早會另尋出路的。都說「做企業的主人」，它不是一句空洞的表白，是需要雙方共同努力配合才會實現的。

4．3員工的自我激勵

既然企業家和企業為員工創造了這樣良好的創業平台，那麼員工就應該從自我激勵的角度實現人生的價值。青島港碼頭橋吊隊隊長許振超從勤學苦練
入手，在攻克了一次次難題之後，實現了人生的巨大飛躍，成為當代員工的楷模。也為青島港碼頭橋吊隊贏得了榮譽。在他們獲得榮譽之後，往往會說，感謝企業的
培養，感謝同事等等，在這些樸素的話語裡面其實隱含著極大的企業與員工相互激勵的原理。企業成就了員工，而員工們會在一個又一個的榮譽中進行一次又一次的
自我激勵，使人生的價值得到了升華。有一些資料也可以表明，一些高明的企業家都開始注重員工自我激勵機制的構築，因為「以人為本」的治廠理念就是要從員工
的自我激勵開始的。

5對員工實行差別激勵

激勵的目的是為了提高員工的積極性，而影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而這些
因素對不同企業所產生的影響也不同。所以在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女員工更看重報酬，而男性則注重企業和自身的發展；在年齡方面，20-30
歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，因此「跳槽」現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安於現狀，相對而
言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，也包括精神方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足；而學歷相
對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的
個體差異，這樣才能產生最大的激勵效力。

另外企業要為員工創造一個舞台。一個職工長期在一個公司里工作，不可能一直從事一個工種，往往要經過多次工作調換。為了使職工能夠適應多種
工作的需要，通過在整個工作中職務輪換的方法，使職工們得以接觸到各種不同的業務，並得以提升，從而擴展職工們職業生涯的發展道路。讓員工能夠施展才華，
實現自我價值，同時又要及時發現與處理員工工作和生活中所產生的實際問題，這些問題如不加以妥善處理，就會產生思想問題，進而影響工作的精神狀態。

6道德激勵

道德激勵也可以看做是精神激勵的一種方式，它是精神激勵的最高境界。所謂道德激勵，可以看做是對員工道德品質和道德觀念的激勵。道德激勵具
有一定的價值目標，這是由道德激勵的目的性和規范性所決定的。不少企業都設有自己的職業道德標准，比如醫生的崗位標准，服務行業的崗位標准等等，它們是道
德激勵機制的具體體現。實踐表明，激勵對象對目標價值看得越重，其實現目標的概率就越大，激勵力量就越大。所以，道理激勵體系建設在企業中具有同等重要的
地位，企業要注意對「道德高尚」典型的培養，把他們做為企業的旗幟和精神動力。一個好的道德典型，可以帶動一大批人的價值取向，使他們在熱愛本職工作的同
時，為企業做出最大的貢獻。

7強化培訓，創造機會

大家可能都看到了，在我公司熱軋投產之前，熱軋對所有的入廠職工都進行了軍訓和技能培訓，培訓的目的就是為了塑造一支能打硬仗的高素質隊
伍，使熱軋的投產能夠順利進行。現在員工的培訓越來越被企業家所重視，員工本身綜合素質的高低不僅直接影響著企業的產品質量，而且他們還代表了企

業的形象，近年來涌現出的大批的工人技術明星，像許振超等，他們本身所表現出來的優秀品質已經讓一些企業家看到培訓的巨大潛力。沒有培訓過
的員工，是負債；培訓過的員工，才是資產。為此，企業要為員工創造各種學習的機會，進行以市場拓展為目標的各種形式的培訓，以提高員工的能力和素質。

通過培訓，能夠使員工在思想上和行為上與公司的戰略發展高度統一，通過培訓，讓員工認同企業文化，處處以企業的核心價值觀為導向。當然，在對員工進行專業技能的培訓同時，還要進行其它方面的培訓，使他們成為企業的復合型人才。

管理是科學，更是一門藝術，無論什麼樣的企業都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激
勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之
地。

G. 怎麼理解基於公司治理的內部控制關系

有專門的內部控制機制規定《會計指引》提出內部控制包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控等五個相互聯系的要素。 內部控制是為實現經營管理目標、組織內部經營活動而建立的各職能部門之間對業務活動進行組織、制約、考核和調節的方法、程序和措施。 我國中小企業發展迅速，但內控管理不容樂觀。中小企業需要結合自身特點，優化控制環境，明確控制目標，改善控制技術，並不斷完善內部控制系統，提高內部控制的效果。 審計准則方面的定義：內部控制是被審計單位為了合理保證財務報告的可靠性、經營的效率和效果以及對法律法規的遵守，由治理層、管理層和其他人員設計和執行的政策和程序。 內部控制是指一單位內部的管理控制系統,即為保證單位經濟活動正常進行所採取的一系列必要的管理措施,不僅包括單位最高管理當局用來授權與指揮經濟活動的各種方式方法,也包括核算,審核,分析各種信息資料及報告的程序和步驟,還包括對單位經濟活動進行綜合計劃,控制和評價而制定的各項規章制度.內部控制的目標,盡管理論界有多種表述,但最根本的是保護單位財產,檢查有關數據的正確性和可靠性,提高經營效率,貫徹既定的管理方針等四個方面．

H. 人力資源政策對內部控制有何影響

1人力資源政策及其內容

人力資源是指能夠作為生產性要素投入到企業運作與社會經濟活動中，並創造財富的人的勞動能力，是人的體力和腦力的綜合。人力資源是所有資源中最寶貴的資源，是一個企業生存、發展的原動力，是企業保持核心競爭力的重要影響因素。而人力資源開發與管理的效率如何與人力資源政策的制定與實施有著非常密切的關系。人力資源政策是包括人員選聘錄用政策、培訓與開發制度、員工激勵制度、評估考核制度、獎金福利制度、勞動關系政策在內的政策和制度群。科學的人力資源政策能夠保證企業所有成員具有一定水平的勝任能力和職業道德素養，是內部控制有效的關鍵因素之一。

2人力資源政策對內部控制環境的影響

2.1員工的聘任、辭退和培訓對內部控制環境的影響

2.1.1員工的聘用對內部控制環境的影響

單位在招聘新員工方面，既要考慮學歷、經驗及過去的成就，還要考慮其操守和道德修養。不僅需要進行筆試，還要進行深度的面談，甚至還把單位的歷史、文化和經營風格等項目，向應征者作深入介紹，以暗示對新員工的期望和囑托。在招聘管理人才時，會考察其是否具有前沿的、創新的管理思想和理念；能否將這種創新帶入企業，使企業產生新氣象等。招聘董事會與審計委員會（或監事會）成員時，會考察其是否具有獨立的人格品性。招聘會計、出納等易發生舞弊的崗位人員時，考查其職業道德素養高低等。合理有效的招聘方式，能夠保證企業招聘到具有較高職業道德素質和足夠勝任能力的人員。大膽的選拔人才並給予足夠的資源，使其能夠完成所分配的任務，這是建立控制環境的基礎。如果企業的執行人不誠實或不能勝任工作，再好的控製程序也會失去作用，甚至會導致企業目標無法實施。

2.1.2員工的辭退與辭職對內部控制環境的影響

企業中因人設崗現象的存在造成了組織結構的臃腫，那麼辭退不具備勝任能力以及閑置冗餘崗位的員工可以在一定程度上優化精簡組織結構。保證企業信息的順利流通，使內部控制的執行渠道得以改善。

2.1.3員工的培訓對內部控制環境的影響

培訓是保證和提高員工職業素質和專業勝任能力的重要方式。對新員工訓練的目的，是為了向員工說明單位對員工的要求，以及員工應達到的目標和應遵循的行為標准，即告訴新員工未來將扮演的角色及責任。對管理層員工的後續培訓可以更新其現有管理思想、理念，從而更新其管理方式。對基層員工的培訓，可以提高其技術技能、處理問題能力等，以保證其能夠勝任相應的工作崗位。對全體員工在企業價值觀方面的培訓，能夠使企業文化滲透到每個人的思想當中，使每個人在企業價值觀上都有一種認同感。通過培訓能夠使員工了解應遵循的工作職責、行為要求及業務流程，幫他們熟悉應該掌握的崗位技能、工作內容和工作標准，使其更好地履行職責。後續教育能幫助提升員工適應發展中的環境的能力。這樣能夠提高員工對內部控制措施執行的自覺性，也就有助於推行企業的計劃，達成企業的目標。如果員工的業務勝任能力和道德素養低下，其理解和執行內部控制措施的能力就差，就會影響到內部控制措施的效果。

2.2員工的薪酬、考核、晉升與獎懲對內部控制環境的影響

績效考核結果是企業員工積極工作成果的一個體現，科學有效的考績機制，可以使員工的工作成果被充分認可。在員工績效的基礎上，根據績效結果有區分的確定其薪酬並對其進行適當的激勵，則員工的積極性、滿意度就會得到提高，其對企業的忠誠度和歸屬感也會增強。反之，如果員工看不到自己對企業的貢獻，又得不到應有的優待，找不到對於企業的歸屬感，人才自然流失頻繁。另外，對違反預期行為者進行懲戒，並且將不予姑息的信息傳達到全體員工，可以從反面加強對所有員工的內部控制教育和道德培養。

2.3關鍵崗位員工的輪崗制衡對內部控制環境的影響

從企業內部控制角度看，企業內部各崗位中尤以內部審計部門最為關鍵。內部審計是設在企業內部的監督部門，行使獨立的監督責任。要使內部審計人員始終保持獨立性，除了適時的培訓和嚴格的制度規定外，實行定期的崗位輪換是最直接也是最有效的方法。內部審計也是內部控制環境的組成要素之一，關鍵崗位員工輪崗制度是保證內部審計獨立性的有效方法。

2.4對掌握重要商業秘密的員工離崗的限制性規定對內部控制環境的影響

商業秘密是企業投入了一定的時間、資金和精力而得來的，對企業具有實際的或潛在的經濟價值和競爭優勢。該商業秘密被他人不正當地披露或使用，就會給企業的合法權益帶來不同程度的損害，甚至可以導致企業經濟效益的直線下降而最終破產。為保證商業秘密不被侵犯，從內部控制的角度而言，就需要在人力資源政策上加以規制。對掌握重要商業秘密的高級管理人員、高級技術人員和其他負有保守商業秘密的人員，一方面要求其在本單位任職期間履行對企業的忠誠義務，保守企業的商業秘密，不得在與本單位競爭的企業兼職或任職；另一方面，應當依法約定掌握重要商業秘密的員工在離職後的特定時間和特定地點內不得從事與原從事業務相同或相近的業務，或創建與原單位競爭的企業。對掌握商業秘密的員工離崗的限制性規定本身就屬於企業內部控制的一個方面，而且其與內部控制環境要素中的權責分配相聯系。

3建立科學有效的人力資源政策，優化內部控制環境

一個系統、科學的人力資源政策能夠促生一個高效的內部控制環境，無效的人力資源政策則可能導致內部控制環境的其他組成要素失效，使內部控制無效。要建立科學、有效的人力資源政策需要從人力資源管理的各個主要環節入手。

首先，把好選人關。企業應有完善的招聘與選拔方針及操作性程序。應當制訂詳細的人力資源需求計劃，並定期在組織內部進行崗位職位分析，確保各崗位都能配備有足夠勝任能力的人員。選拔和聘用員工要嚴格全面考核其德、才等綜合素質，尤其要重視其道德素質和再學習能力。

其次，做好培訓和後續教育。培訓的目的是提高員工的素質和技能，使員工能適應問題的變化、新問題出現及問題復雜程度提高等方面的變化。無論採取什麼樣的訓練方式，均要使員工有能力與發展中的環境相適應。

再次，定期考核、獎懲分明。通過科學的績效考評對員工實施晉升和獎勵，不僅是對符合企業價值行為的承認、鼓勵，也是培養員工企業忠誠度與歸屬感的重要途徑；對於違反內部控制要求的員工要嚴懲不貸，加強對所有員工的內部控制教育和道德培養。

最後，加強對關鍵崗位的管理。對會計、出納、內部審計等關鍵崗位，一定要建立嚴格的輪崗制度並切實執行，對涉及企業重要商業秘密的員工要做好在崗時的忠誠教育，並對其離崗依法作出限制性規定。

I. 如何認識激勵機制與約束機制之間的關系

http://..com/question/68444182.html 看看自這個吧。咱不是專業的不好說。。。。。