中航油內控失敗

Ⅰ 最近世界范圍內內部控制失效的案例有哪些請給出一些知名上市公司的案例，最好是近幾年的。

1.多元化投資
(1)三九集團的財務危機
從1992年開始，三九企業集團在短短幾年時間里，通過收購兼並企業，形成醫葯、汽車、食品、酒業、飯店、農業，房產等幾大產業並舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫葯（000999）發出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九葯業及三九集團（三九葯業是三九集團的全資公司）所持有的公司部分股權已被司法機關凍結。至此，整個三九集團的財務危機全面爆發。
截至危機爆發之前，三九企業集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以下的財務管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔保約在60億至70億之間，兩者合計，整個三九系貸款和貸款擔保余額約為180億元。
三九集團總裁趙新先曾在債務風波發生後對外表示，「你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發熱，我盲目上項目。」
案例簡評：三九集團財務危機的爆發可以歸納為幾個主要原因：（1）集團財務管理失控；（2）多元化投資（非主業/非相關性投資）擴張的戰略失誤；（3）集團過度投資引起的過度負債。另外，從我國國有上市公司的發展環境來看，中國金融體制對國有上市公司的盲目投資、快速膨脹起到了推波助瀾的作用。
（2）華源集團的信用危機
華源集團成立於1992年，在總裁周玉成的帶領下華源集團13年間總資產猛增到567億元，資產翻了404倍，旗下擁有8家上市公司；集團業務跳出紡織產業，拓展至農業機械、醫葯等全新領域，成為名副其實的「國企大系」。進入21世紀以來，華源更以「大生命產業」示人，躍居為中國最大的醫葯集團。
但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當年華源為收購上葯集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發了華源集團的信用危機。
國資委指定德勤會計師事務所對華源集團做清產核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合並財務報表的凈資產25億元，銀行負債高達251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應收賬款、其他應收款、預付賬款合計高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產幾乎已被掏空。據財政部2005年會計信息質量檢查公報披露：中國華源集團財務管理混亂，內部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量採用虛計收入、少計費用、不良資產巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。
案例簡評：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產業領域，不斷 「並購－重組－上市－整合」，實則是有並購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發整個集團資金鏈的斷裂。
華源集團事件的核心原因： （1）過度投資引發過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰略決策的失誤；（2）並購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業績壓力而財務造假，應當是受到管理層的驅使。
（3）澳柯瑪大股東資金佔用
2006年4月14日，G澳柯瑪（600336.SH）發布重大事項公告：公司接到青島人民政府國有資產監督管理委員會《關於青島澳柯瑪集團公司佔用上市公司資金處置事項的決定》，青島市人民政府將採取措施化解澳柯瑪集團面臨的困難。至此，澳柯瑪危機事件公開化。
澳柯瑪危機的最直接導火索，就是母公司澳柯瑪集團公司挪用上市公司19.47億元資金。澳柯瑪集團利用大股東優勢，佔用上市子公司的資金，用於非關聯性多元化投資（包括家用電器、鋰電池、電動自行車、海洋生物、房地產、金融投資等），投資決策失誤造成巨大損失。資金鏈斷裂、巨額債務、高層變動、投資失誤、多元化困局等眾多因素，使得澳柯瑪形勢異常危急。
澳柯瑪症結並非僅僅是多元化投資下資金問題，關鍵問題還有自身的管理模式，是魯群生近17年的家長式管理模式。魯群生在特定環境中創業成功，然而在擴張中缺乏應有的風險意識，澳柯瑪近親繁殖任用領導現象是企業對市場缺乏應有的敏感度。
案例簡評：擴張幾乎是每個企業追求的目標。而同在青島的三家家電集團（都是上市公司）卻有不同的選擇：海爾的擴張基於品牌戰略；海信的擴張基於技術突圍；而澳柯瑪的擴張卻選擇了不相關多元化道路。
「發散型的多元化擴張，不但沒有讓澳柯瑪做大作強，發而使其一盤散沙」。澳柯瑪集團大額佔用上市公司資金，用於其非相關多元化投資；然後頻頻發生的投資失敗和管理不善，致使資金鏈斷裂，也把集團風險也轉嫁給上市公司。應當說，造成澳柯瑪危機的根本原因是管理層投資決策失誤、投資監管不到位、管理能力不足的綜合因素造成的。
2．金融工具投機
（1）中航油的金融衍生工具投機
中國航油（新加坡）股份有限公司（簡稱中航油）是中國航油集團的海外控股公司；是新加坡交易所主板掛牌企業。中航油於2004年由於石油衍生品交易導致5.54億美元的虧損；被迫於2004年11月30日向新加坡高等法院申請債務重組。而之前，中航油曾被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有風險委員會，還曾聘請安永會計師事務所編制了公司的《風險管理手冊》和《財務管理手冊》；風險管理手冊明確規定，損失超過500萬美元，必須報告董事會。
經國家有關部門批准，中航油自2003年開始做油品套期保值業務。但總裁陳久霖擅自擴大業務范圍，從事石油衍生品期權交易；一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團公司也沒有發現。陳久霖一直獨立於中國航油集團公司班子的領導之外，集團公司派出的財務經理兩次被換，集團公司卻沒有約束辦法。
陳久霖和日本三井銀行、法國興業銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了「看跌」期權，賭注每桶38美元；但是沒想到國際油價一路攀升。中航油從事石油期權交易從最初的200萬桶發展到出事時的5200萬桶，致使中航油在清算時造成賬面實際損失和潛在損失總計約5.54億美元。
2005年6月3日，普華永道發布了有關中航油巨額虧損的最終調查報告。報告認為以下因素單獨或共同的造成了公司在期權投機交易上受到損失：（1)後來被證明從2003年3季度開始的對油價走勢錯誤的判斷；（2)不想在2004年披露損失；（3）沒有按照行業標准對期權倉位進行估值；（4）沒有正確的在公司的財務報表上記錄期權組合的價值；（5）缺乏針對期權交易的適當的及嚴格的風險管理規定；（6）公司管理層有意違反本應該遵守的風險管理規定；（7）整個董事會，尤其是審計委員會，就公司投機衍生品交易的風險管理和控制未能完全履行各自的職責。
案例簡評： 中航油從事場外石油期權投機是我國政府明令禁止的。國務院1998年8月發布的《國務院關於進一步整頓和規范期貨市場的通知》中明確規定：「取得境外期貨業務許可證的企業，在境外期貨市場只允許進行套期保值，不得進行投機交易。」1999年6月，以國務院令發布的《期貨交易管理暫行條例》第四條規定：「期貨交易必須在期貨交易所內進行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易。」第四十八條規定：「國有企業從事期貨交易，限於從事套期保值業務，期貨交易總量應當與其同期現貨交易量總量相適應。」2001年10月，證監會發布《國有企業境外期貨套期保值業務管理制度指導意見》，第二條規定：「獲得境外期貨業務許可證的企業在境外期貨市場只能從事套期保值交易，不得進行投機交易。」
對從事金融衍生業務操作來看，中航油在國際金融市場上還只是個新手；直接與國際大型基金進行對壘，無疑「以卵擊石」。
中航油事件最突出表現在「管理層凌駕」，導致監控機制的失效；直接抵觸了內部控制的經營合規性目標和報告可靠性目標。其違規之處有三點：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場外交易；三是超過了現貨交易總量。 其報告不可靠表現在：從事期權場外交易沒有在財務報告上披露，也沒有直接向母公司匯報。
（2）南方航空的委託理財
南方航空集團公司2004年7月間曝出的巨額委託理財投資損失；隨後，國家審計署廣州特派辦對南方航空實施了專項審計；廣東證監局也在2005年10月對南方航空股份公司進行了檢查。2004年績效考核的179家中央企業中，南航集團由於重大財務違紀事件，從B級降至了C級。2006年4月底，在香港、紐約和上海三地上市的中國南方航空股份有限公司宣布，2005財年巨虧17.94億元人民幣；公司將其歸結為航空燃油價格持續暴漲，以及近年收購北方航空、新疆航空兩家公司導致的費用攀升；但這顯然難以說服市場。
南方航空集團屬於國有大型企業，在銀行貸款方面具備良好的信譽憑證，不用任何抵押即可以從每個商業銀行獲得10至20億元的貸款。用銀行的錢來進行投資理財，確實是賺錢的商機。南航集團從2001年就開始進行委託理財業務；與南航集團有過委託理財業務的有漢唐證券、中關村證券、世紀證券。南航集團調集巨額資金乃至賬外資金進行委託理財，其中僅流向深圳世紀證券公司的委託理財資金即達12億元。
南航給世紀證券的委託理財資金基本上被世紀證券用於重倉持有南航集團旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市，當時因「非典」的影響，南方航空上市首日收於3.88元，是四大上市航空公司中股價最低的。世紀證券在此低位入貨，3個月不到，南方航空從4.2元上漲到6.8元，升幅超過60％，世紀證券也獲得了豐厚的賬面利潤。但隨後，在油價不斷攀升的壓力下，航空股開始萎靡不振，世紀證券因此損失慘重。從世紀證券賬面上看，南航委託理財的12億資產已經無法償還。也正是由於對南航所形成的巨大債務壓力，世紀證券被迫走上重組之路。世紀證券無力歸還南航集團12億元委託理財中的7.15億元，南航集團無奈只得將其實行債轉股。
2005年8月，南航集團副總裁兼上市公司董事彭安發、南航集團財務部部長的陳利明因涉嫌違法，先後被司法機關依法逮捕；2006年3月二人被廣東省反貪局移交廣州市檢察院起訴。2006年10月16日，中國南方航空集團原財務部部長陳利民因涉嫌挪用、貪污、受賄等罪，接受廣州市中級法院公開庭審。據檢察機關偵查證實，2001年8月至2005年5月，陳利民利用經辦委託理財的職務便利，採用先辦事，後請示或不請示；只籠統匯報理財收益，不匯報合作對象或隱瞞不報等方式，大肆超范圍地開展委託理財業務，已侵吞集團部分理財收益，收受回扣；超許可權地從銀行貸款供個人、朋友注冊公司、經營所用；收受漢唐證券、世紀證券、姚壯文賄賂近5400萬元，挪用公款近12億元，貪污公款1200多萬元。
案例簡評：南航集團的委託理財業務，實際上是南航集團用自己的錢，藉助於證券公司進行操作自己的股票。從法律法規方面來說，不論是國有資金入股市炒股，還是利用自有資金操作自己股票，都是被明令禁止的。
從內部控制的角度說，南航集團幾十億的委託理財業務集中於公司2-3個人的運作，企業決策層、黨委、內部審計監管沒有跟上，雖然不能肯定存在管理層縱容，但是可以肯定地說是對重大投資監控不到位；個人收受賄賂、挪用和貪污公款，反映了關鍵人員的道德敗壞和企業基本內部控制的缺失或管理層凌駕等問題。另外，中國的金融體制也為這種現象提供了便利。
（3）國儲局的銅期貨投機
2005年11月13日開始外電紛紛披露，中國國儲局一名交易員劉其兵在LME（倫敦金屬交易所）銅期貨市場上通過倫敦金屬交易所場內會員SEMPRA，在每噸3000多美元的價位附近拋空，建立空頭頭寸約15萬至20萬噸。這批頭寸交割日在12月21日。但自9月中旬以來，銅價每噸上漲約600多美元，這些空單無疑已經造成巨額虧損，而該交易員劉其兵則神秘失蹤。國儲局的交易對手包括斯邁爾金屬公司、瑞福期貨、倫敦標准銀行、巴克萊銀行、曼氏集團、AMT、薩頓公司、以及一家總部在法國里昂的基金公司。
國儲局選擇了部分交割，即向倫敦交易所交付5萬噸現貨銅，其餘15萬噸的空單展期到遠期。市場人士指出，國儲目前以3.7億元左右的虧損，換得了短期的風平浪靜；但是與國際基金的對決還將繼續，最後的結局還沒有出現，不排除基金再度逼倉的局面出現。
在國儲銅事件上，同樣是普通的調節中心的交易員，一邊為中心做交易，一邊為自己建立了多達20萬噸的頭寸，嚴重被套且長時間沒人發現；另外，交易行為由原來的兩個崗位變成由劉其兵一個人操控。
案例簡評：國家物資儲備是國家直接建立和掌握的戰略後備力量，是保障國家軍事安全和經濟安全的重要手段。事實上，當國儲局從負責國家戰略物資儲備調節向投機賺錢的方向轉變時，它就已經開始背離其固有的職責。
同中航油期權投機案一樣，同樣是小角色、新手的國儲局，與國際基金大諤對壘，顯然不是其的對手。
吳其兵進行投機性銅期貨操作，顯然有悖於國家相關法規規定的限於套期保值業務。對於重大的期貨業務交易由一個人操控，嚴重違反了內部控制的基本原則（不相容職務分離）；另外，一起跟進的與公司業務相當的「老鼠倉」，說明關鍵交易員存在嚴重的道德敗壞。

Ⅱ 中航油事件體現了哪些金融風險類型

中航油事件發生後，人們最先想到的問題就是：為什麼會發生規模如此之大的損失?從事衍生產品交易的中航油公司難道沒有內部控制和風險管理機制？如果有，中航油的內部控制和風險管理為什麼沒有發揮作用？導致如此巨大規模損失的決策是如何作出的？這么大的損失是在一夜之間發生的嗎？如果不是，那麼公司在損失逐步增加的過程中為何沒有及時採取止損措施?這些疑惑本質上反映了風險管理的一個基本問題，即內部控制和風險管理的有效性。
我國監管機構只批准少量企業從事以套期保值（即對沖風險）為目的的國際衍生產品交易，中航油即是一家為中國航空業進口油料並被監管機構許可從事石油套期保值衍生產品交易的公司。中航油從事的交易是如何由石油價格套期保值走向了石油價格投機的呢？為此我們不得不再次思考市場經濟中投資和風險管理的一個基本問題，即對沖與投機的區別。
近一二十年來，國際金融市場上因從事衍生產品交易而發生巨額虧損的事件屢屢發生，從英國巴林銀行、日本大和銀行到美國橙縣和我國的中航油，有些人對衍生產品已經談虎色變。面對這些慘痛教訓，我們今後還能否繼續利用國際金融市場上的衍生產品進行套期保值和管理風險？國內金融市場還能繼續開設和發展衍生產品交易嗎？由此我們將審視風險管理的另外一個基本問題，即衍生產品在風險管理中的作用。
中航油事件與英國巴林銀行、日本大和銀行和美國橙縣事件的一個共同之處是，事件的主角都曾經有過輝煌的業績，巴林銀行的尼克·里森、大和銀行的井口俊英和美國橙縣的羅伯特·西特羅恩在事發前都是經驗豐富、業績突出的交易高手，被市場譽為「明星交易員」。盡管中航油的陳久霖在衍生產品交易上還算不上「明星交易員」，但近年來也是頗為風光的「明星企業家」。然而，這些「明星」最後都成為了國際金融市場上著名的「流氓交易員」。為什麼闖大禍的往往都是「明星」？這種現象對企業風險管理工作有什麼意義？對此，我們有必要思考另一個問題，即如何認識風險的雙側性和管理「明星」風險。
關於內部控制和風險管理的有效性問題
作為在國際金融中心新加坡上市的現代公司，作為少數幾個被批准具有從事海外衍生產品交易資格的國有企業，作為在國際能源產品市場上代表中國的重要交易商，中航油建立了一套比較完整的內部控制架構。既設有風險管理委員會，也配置了專職的風險經理和風險管理主管。對每個交易員的虧損限額都有明確規定：凡損失20萬美元以上的交易，都要提交給公司的風險管理委員會評估；累計損失超過35萬美元的交易，必須得到總裁的同意才能繼續；任何將導致50萬美元以上損失的交易，公司內部控制系統將自動平倉。據報道，中航油只有10位交易員，即便按照10位交易員同時虧損最大限額計算，整個公司的最大損失也不應超過500萬美元。然而，中航油最終的實際損失達到內部控制機制設定限額的100多倍，可見其內部控制機制和風險管理顯然早已淪為地地道道的「花瓶」。
現代風險管理有兩條基本的原則：一是風險管理自上而下的原則；二是風險管理獨立並建立在良好公司治理架構基礎上的原則。前者認為風險管理是一個自上而下的過程，強調的是公司高級管理層在風險管理方面的首要責任，他們負責在整個公司范圍內自上而下推動風險管理，職位越高，權力越大，風險管理的責任也越大，更重要的是，高級管理層本身也應該成為風險管理的對象和重點。後者認為，在股東所有和經理經營的現代企業制度中，風險管理應該獨立於具體承擔風險的經理和業務部門，獨立的風險管理部門要直接向代表股東利益的董事會匯報。這是因為，在市場中承擔風險的經理可能由於多賺錢拿到更多獎金，賠錢則由公司（股東）承擔。這種不對稱的風險激勵而使得經理們具有承擔高風險的偏好，自我控制風險的動力減弱。中航油總裁陳久霖在新加坡以年薪高達300多萬美元而被譽為「打工皇帝」，而他給公司造成的5.5億美元的損失卻只能由公司的股東承擔。因此，如果中航油的風險管理系統能夠真正獨立於「打工皇帝」陳久霖並將公司的風險承擔和遭受的損失及時反映到董事會，中航油的損失料定會受到有效的控制。當然，中航油董事會也必須達到服務於股東和公司整體利益的良好公司治理的要求。
中航油風險管理技術手段和系統最終淪為「花瓶」，其根本原因有二：一是內控制度的失效使得任何技術方法的有效性失去了前提基礎和根本保障，二是衍生產品交易由對沖風險的手段逆轉為承擔風險的投機甚至賭博的工具。中航油事件充分顯示了內控制度有效性對現代風險管理技術和方法有效性的基礎保障作用。正是認識到這個問題，基於國際風險管理最佳做法的巴塞爾新資本協議在倡導內部評級等高級風險量化方法和認可衍生產品等風險緩釋技術的同時，提出了採用這些方法的制度條件，即必須具有完善的內部控制制度和操作風險管理體系。
對沖與投機的區別
投機和對沖是市場經濟中最基本的兩種風險交易行為，但二者在概念上具有本質差異。前者的本質在於投機獲利，是交易者基於對某種產品價格走勢的預測，採取低價買進高價賣出的基本策略，以期獲取投機利潤。投機本質上是以盈利為動機的風險承擔行為。對沖交易的本質在於降低甚至消除風險，是交易者針對某種風險已經在其他資產或業務（通常被稱為基礎資產或標的資產）中已經存在的情況，採取反向的操作方式將風險抵消，從而使被對沖的基礎資產或業務的未來價值和成本支出控制在所希望的水平上，這就是通常所說的套期保值。例如，以進口航油為主營業務的中航油公司在國際油價高漲時面臨進口成本上升的風險，因而具有套期保值的需求，可以選擇買進石油期貨或看漲期權，一旦石油價格上漲，買入的石油期貨或期權所實現的盈利便可以抵補進口現貨石油的成本上升。
盡管對沖和投機在理論上有本質區別，但實踐中二者的差別往往只有一步之遙，甚至模糊難辨。對沖是兩筆交易的組合，是對沖交易與基礎交易風險的沖抵，如果基礎交易不存在，衍生產品交易就成了以承擔風險獲取收益為目的的投機交易。比如，如果不是為了對沖進口石油麵臨的油價上升的風險，或者沒有對進口石油套期保值的需求，單純的期貨交易就是一種投機獲利行為。在5％的保證金制度下，5.5億美元虧損意味著中航油的衍生產品交易規模至少高達110億美元。以每桶50美元強行平倉價格計算，這相當於中航油要購買3000萬噸燃油現貨。但實際上中航油所供應的91家機場全年僅有500萬噸航燃油需求。由此可見，中航油的石油衍生產品交易已經遠遠超出了套期保值的范圍，成為了純粹的投機行為。
投機和賭博是市場經濟中最容易讓人們混淆的概念和行為。兩者的共同之處在於對風險的承擔和對盈利的追求。但前者在市場經濟中通常被認為是一種正常的以承擔風險換取收益的投資行為。作為投資者的投機者，其所追求的盈利在理論上表現為風險溢價，即所投資產品的預期收益率高於無風險收益率的那部分。然而賭博本質上偏離了投資的范疇，賭博者所追求的是缺乏科學投資分析的某種極端盈利，這種盈利目標的實現通常只能憑借運氣，但其結果大多是血本無歸。
我們可以假設，中航油在建立空頭倉位的初期還可能本著投機的心態，對世界石油市場的供求基本面和油價歷史數據進行了必要的分析並得出了油價下跌的預期。但隨著油價的上漲，損失的積累，中航油試圖加註扳本的賭博心理替代了最初的投資性投機心理，甚至在損失數億美元的情況下竟然冒著被指控內幕交易的風險將公司15％的股票出售換來1億多美元繼續維持陷入巨額虧損狀態的倉位。至此，中航油早已忘記了投資性投機所應該遵守的多樣化分散風險、交易止損限額等風險管理規則，其石油衍生產品交易事實上已經演變成為一場空前的「石油豪賭」，一場資金實力的對決。不幸的是，它遇到的對手恰恰是具有雄厚資金實力和豐富對決經驗的國際對沖基金。
衍生產品在風險管理中的作用
市場經濟本質上是一種風險經濟，市場價格——包括商品、匯率、利率和股票價格——總是不斷波動的，而衍生產品的基本功能就是為市場參與者以對沖風險的方式提供套期保值的工具。衍生產品是一把雙刃劍，既可用於套期保值來降低風險，也可用於投機獲利從而增大風險。近二三十年來，金融衍生產品在全球的迅猛發展主要得益於在風險加劇的環境中廣大市場參與者普遍的風險管理需求，而並非少數市場參與者的投機獲利需求。在國際上，衍生產品用於對沖風險和套期保值是受到普遍認同和鼓勵的，而用於投機獲利則常常受到嚴格限制和監管制約。隨著我國經濟的不斷開放和市場化，衍生產品在我國經濟體系中的作用應該受到更多的重視。一方面，隨著進出口貿易規模不斷增加，以及國際投融資規模日益擴大，我國面臨的國際市場價格風險、匯率風險和國際利率風險等也在不斷加大，我們應該學會利用國際金融市場上各種衍生產品來管理這些風險，否則在激烈的國際競爭中必然會處於不利的地位。另一方面，國內市場由於缺乏對沖機制而給投資者管理風險帶來的局限日益明顯，近些年發展金融衍生產品的市場呼聲不斷，加快衍生產品市場的發展已成為市場經濟深化的必然需求。

Ⅲ 從五大要素分析企業內控存在的問題

風險可以分為三類，即可預防風險(內部風險)、策略風險和外部風險。為追求盈利而自願接受的策略風險和外部風險是無法通過制定規則來規避的，但規則卻可以協調員工的價值觀和行為方式，有效地改變或避免內部風險。內部風險，大多與企業內部的舞弊和疏忽有關，建立並執行嚴格的內部控制系統是降低此類風險的主要手段。

企業應當如何制定規則來控制內部風險？中歐國際工商學院會計學教授、EMBA學術副主任、首席財務官課程(CFO)學術主任蘇錫嘉在中歐管理論壇上，就「危機中的企業和企業中的危機」的主題，深入講解企業領導者如何在日益復雜的外部環境中加強企業內部控制，有效管理風險，提升經營業績等問題。

COSO是在美國做舞弊調查的機構，延伸到了內部控制，提出內部控制的框架。COSO最基本的內部控制框架，(是)所謂的「三目標、五要素」。三目標，一是有效率且有效果的使用公司資源，後面兩個目標是COSO加上去的——財務報表和合規。在三個目標中形成了從下到上、從基本到高端的五個要素。

一、控制環境。控制環境就是要建立企業的文化，讓正直的人能得到重用。企業文化看不見、摸不著，但帶來的影響是非常大的。做管理就是要形成企業裡面的小環境，這個小環境讓每個人都有意願把自己身上光明、陽光的一面展現出來，把自己身上負面、不體面的東西想辦法壓下去。前兩年美國有個團隊做了一個研究，對美國財富500強的大公司說請給我一張名單，去年你們公司管理團隊流失的人有多少個？列出來後告訴我有哪幾個人，公司如果有可能的話是一定想辦法留住他們的。他找這些人一個一個地去問，很多人給的理由居然是什麼？我看到辦公室里很多同事上班用公司的電話講私人的事情，或者用公司的信封寄私人的信件，我不願意和這些人成為同事。這告訴大家一個道理，公司文化最重要的作用就是把具有相同價值觀的人聚集在一起，把不認同這個價值觀的人驅離公司，久而久之，所有留在公司的人都是具有同樣價值觀的人。

公司是由人組成的，所以一個好的公司文化必須要從建立、從招到最合適的人開始。招聘員工其實風險非常大。因為環境誠信有問題，怎樣保證這些人正直、可靠，這是非常關鍵的。運作到後面，要建立各種各樣的機制、機構，董事會、審計委員會，並形成一定的經營風格、管理風格；很多時候，一把手決定了這個企業做事情是什麼風格，而且很多風格一旦形成就很難改變。在一個沒有宗教信仰的環境中，防範風險的難度比其他環境大一些。

二、風險評估。風險是將來要發生的可能，在它沒發生之前就找出來，難度很大。風險有各種各樣的分類，一是內部風險，自己做事情能解決掉的風險；二是外部風險，市場環境突變、自然災害等等；還有固有風險、剩餘風險。

風險識別的關鍵是看到每個風險發生的幾率有多大？產生的損失有多大？如果發生的損失可能非常大而且發生的概率非常大，最好的辦法是咱們不幹這個事情。我造成的風險可能非常大，但發生概率並不是太高，什麼辦法？轉移，一個辦法是買保險，(把)部分(風險)轉移給別人；還有找人合資，找人分享。如果發生概率挺大(但)損失不會太大，最典型的是產品出質量問題，對策是加強質量控制措施，減少不良頻率的發生。如果我採取措施防範，可能成本抵不上得來的好處。

你真正樹立(風險)觀念以後，你的行動變得完全不一樣。有兩家公司在日本福島地震(中)的表現，告訴你(要)有風險意識。今天晚上誰都不要回家，立刻查出來世界上有什麼東西只在日本福島地區生產的，不管跟我們公司有沒有關系，全世界去找，不管價錢統統買下來，一個晚上整個公司撲在這個(事情)上面。第二天全部做完以後，現在回去睡覺，大家等著數錢吧！說起來道德上有點惡劣，但從商業敏感度來講絕對厲害。第二個例子是上海汽車在福島地震的第二天早上9點鍾緊急召開集團辦公會議，董事長只提一個問題，福島地區生產如果不恢復，上海汽車生產可以維持多少時間？因為汽車很多配件都是日本生產的。全公司立刻報上來，6個月。第二個問題，繼續查零配件世界上有沒有可代用的東西？一項一項落實，報告上來每一樣東西世界上都有替代品。又問，能不能用？不能。因為所有汽車零部件用上去必須要有一個認證過程，認證過程多長？最短9個月。董事長說從今天開始全公司全力以赴解決認證問題，一定要在6個月之內解決認證。公司對於風險防範的事情，一有點事情立刻想到(會)受什麼影響，一天都不能耽擱。

風險還有一些思考，第一是應不應該迴避風險？你要想清楚一點，做企業本質上講就是冒險，成功的企業家都是願意冒險的，不願意冒險的人不可能會成功。但我們永遠想清楚，企業需要冒險，但必須是只冒可以承受的風險，絕對不冒不能承受的風險。比如，我說我掏1塊硬幣拿出來跟你玩，翻到正面你給我5塊錢，翻到反面你給我5塊錢，挺好玩的，玩一下。我再說，翻到正面你給我5個億，翻到反面我給你5個億？玩不玩？你這時候不會想萬一我今天賺了5個億晚上怎麼花這個錢呢？你首先想到(的是)萬一我輸了，我到哪裡拿5個億還給這傢伙？我能不能承擔起這個風險？我才做。如果成功了會有多大的好處？

企業冒險，影響生死存亡的風險是決定。中國人經常說用人不疑、疑人不用，這是非常虛偽的，因為在現代的商業社會里，疑不疑人是對他負不負責，最好的(是)我不給你任何犯錯誤的機會。所以我到每一家公司做獨董，給做風險控制、內部管理的人只給你八個字，相對獨立、合理歡迎。

我們鼓勵創新，創新是不是等同於冒險？是不是一旦創新、風險控制一定會差？越是具有創新能力的公司更多使用控制。創新和控制其實是不矛盾的，真正要創新有效，不是像無頭蒼蠅一樣到處亂投錢，這不是創新。

如果你面臨如下選擇，一種是犧牲核心員工以消除重大風險，二是保護核心員工但可能留下重大風險，你選擇哪一個？保護核心員工和消除重大風險，哪一個更重要？消除重大風險。首先把風險堵上再說，牽涉到不管什麼人以後再說，再冤枉這一刀必須斬下去。從道理上講，風險防範為上，保護核心員工為次；但真正叫你動手，那個人看上去那麼的無辜，你現在為了一點風險要把他先宰下來，你下得了手嗎？如果下不了手，臨陣畏縮，你覺得這個人有沒有罪？應不應該受到處罰？這些都是在實際風險控制中非常實際的問題。碰到這些讓你困惑的(問題的)時候，很多人往往覺得下不了手，但下不了手，真的導致風險爆發的話很可能整隻船就沉下去。我讓大家想一想，被誤傷的這個人心裡會怎麼樣？會不會怨恨？電影裡面的「007」真是高尚，回到警察總部來毫無怨言，而且要繼續拼殺，實際工作中沒人做得到。沒人做得到會怎麼樣？帶來下面一個問題，這些人如果證明真的是冤枉的，應不應該、能不能夠讓他回來官復原職？基本規律是打死也不能讓他回來。

為什麼？告訴你一個簡單的例子。雷諾汽車前幾年發生一件事情，一個副總舉報、揭發另一個副總把公司機密的商業資料透露給競爭對手，拿出證據來，公司董事會震怒之下把那個副總和手下一幫人全部開除了。一年之後，事實證明舉報是陰謀報復，誣告的副總再開除，(被冤枉的)那個副總要求回公司，雷諾(說)要多少錢可以商量，回來一點商量(餘地)都沒有。為什麼？不僅是心態變了，你要想清楚，當時公司上下經過一場非常劇烈的政治變動，把那條線的人調出去了，現在如果讓它回來，公司不得安寧，他要回來(整)原來整過他的人，每個人重新站隊，這個公司折騰不起，(所以)不能回來。你要想清楚，個人對於公司來講永遠是次要的。

三、控制活動。控制活動有很多措施。有一家公司，所有的存貨采購，任何東西采購進來，如果十天之內沒一個人領用的話，總經理的電腦上會有一個紅燈亮起來，(他)立刻查當初是誰提出請購的？請購理由是什麼？批准理由是什麼？為什麼買進來以後十天沒用？資金成本由誰承擔？這個(制度)建立起來以後，類似錯誤不會犯第二次。公司不怕犯錯誤，最怕犯重復性的低級錯誤，這是公司不能忍受的。

建立控制制度，有些事情非常重要：

一是區分不相容職務，就是奉行一個基本原則——兩個人干一件事情總比一個人自己干要安全，因為兩個人有一個監督和約束。有些工作天生不能由一個人干，比如會計和出納不能由一個人干。我舉一個例子，這是企業擔保的職能，把擔保這個環節中牽涉到幾個管理環節，我1、2、3、4、5、6、7列出來，至少有7個職能，哪幾個必須由不同的人做。現在，不相容職務如果劃分出來，做出來以後仍然出問題，這種風險在哪裡？什麼情況下不相容職務分離開來最後還是出事了？串通。所有的控制措施最怕的一件事情就是串通。怎樣解決串通的可能？這是每個公司都絞盡腦汁的事情。有的比較小的企業、有些老闆會有一些私人的獨門秘訣。有些老闆說，我的獨門秘訣就是今天出納不在、會計在的時候說，你小子注意，出納反映好幾次了，你經常上班的時候遛出去，會計聽到(之後)對出納恨得都牙癢癢的；(但)等到他們兩個人哪一天說穿了、說透了，(老闆)就慘了，所以這不是控制，這是權謀。也有一些人說，我的基本原則是這兩個人絕對不能一男一女，特別不能年齡相近，一定不能是同鄉，不能(是)一個學校畢業的等等，讓你兩個人共同語言越少越好。怎麼解決串通問題始終是一個困惑。關鍵崗位必須強制連續休假10天以上，休假期間一定有人頂崗。比如新加坡把英國銀行搞垮的這些人都有一個共同的特點，工作特別辛苦，好幾年都沒有休假了。他怎麼可以休假？他一休假全部都要露餡的。

二是明確崗位責任，我一再強調必須要有書面的崗位責任承諾書，每年要簽一次，(這)帶來兩大好處。第一個好處是每年對每個崗位重新做一個復核，對他承擔的責任做一個提醒，盡管是例行公事但至少是一個提醒。第二個，一旦有什麼事情上法庭，有法律作用的文件，也就是說你承諾過必須盡到這個責任，如果你沒有做到，(在)法律上必須負責任。崗位責任承諾書，現在基本上大的公司一定要你簽，但崗位責任承諾書本身公司要有認證和復核，最怕你沒有準確描述。

三是作業流程圖，把每一個步驟落實到紙面上，你先走什麼、後走什麼。比如供應商評選，這件事情在每個公司中都是一個非常非常煩人的事情，為什麼？因為很多作業流程都是非正式的，一旦非正式的東西放在紙面上來會發現無窮無盡的爭吵。碰到類似的問題，四個部門的負責人放在一起，這個事情做下去了，一旦劃到流程圖不行了，必須先到他這里，我用流程做下去，四個人全部跳起來說，這怎麼行呢？現在的話如果我同意了，你們3個人分分鍾可以否決我，我說什麼意思啊？現在他們3個人不同意的東西，我連看到的機會都沒有了？一旦劃到流程誰有權做什麼，因為牽涉到不同部門的利益、牽涉到責任再劃分，這是一個非常大的麻煩。

四、信息與溝通。現在是信息時代，讓信息在企業中間起到一個良好的作用，這是極其關鍵的。對於信息控制，關鍵的一點就是在合適的時間讓人得到合適的信息。這句話說起來容易，做到太難了。現在每個企業多多少少都有自己的信息系統，但天量的信息每天在產生，究竟起什麼作用？企業里幾乎沒有人說得清楚。企業接觸信息的授權在絕大部分企業里都是不精細的，信息系統由於很多看不見的東西，只要有人在裡面有機會打一個補丁，帶來的後果不堪設想。有的補丁損失還有一些，有的補丁帶來很大的(損失)。

上海有一家法資超市，歐尚超市，裡面有個小夥子管計算機系統，每天營業結束關門以後，他把營業數據匯總統計送到法國總部，這註定了他每天下班都在其他人之後。有時候他肚子餓，他有一天晚上肚子餓就走到超市拿麵包，我在上班工作，拿一個麵包吃，數量萬一和計算機的數字不對，要負責任的。(於是)他就吃一個麵包，打一個補丁，弄完以後發現這一招很簡單，肚子餓就到前面拿麵包吃。千不該、萬不該，一天有個裝卸工是他朋友，肚子餓不餓，要不要吃麵包？你隨便拿。你怎麼有這個本事？我保證你沒有問題。到底怎麼弄的？我老實告訴你們，我在計算機打一個補丁，誰也看不出來。那個人比他多一個心眼，麵包可以拿，那錢也可以拿啊！他說不對，錢我拿不到，錢都在收銀那裡。他說你別管了，收銀員我搞定，計算機你搞定，這個人就買通收銀員。他招募了20多名收銀員，計算機上做一個補丁。(後來)法國總部發現這家分店每天營業額不如以前，好幾個人查也查不出來。後來有一次法國來的人，非常偶然，撿起小票一看就知道，打出去有一個抵扣項，幾個月的時間(他們)拿了200多萬。超市是利很薄的行業，一個店拿掉200多萬是非常大的數字。

計算機系統如果被人做手腳是非常危險的，但計算機系統用得好，有時候可以幫助你控制，畢竟計算機是毫不留情的。我有一個學生經營星巴克咖啡，他說有一家店老是懷疑有問題，因為這家店的營業收入和消耗怎麼都對不起來，總覺得有問題。後來仔細分析發現，兩家店串通，我們賬上只進3杯，我給你還是給5杯，最大的可能就是每次收銀機(打開)出來的時候，如果要做手腳停留的時間一定比平時長。他就測算這家店每次超過多少秒的收銀行為出現的概率和其他分店是不是不一樣？一分析，明顯多，就知道這家公司肯定有問題，計算機告訴你的不可能有假，專門在收銀機上偷偷裝了攝像頭，一查就查出來了，所以電腦可以幫助你把握風險，這是信息的質量問題。

五、監控。監控是到了最後一關了，就像足球場上的守門員繞過你進球了，所以所有公司領導一定想辦法讓你知道，你承擔的是最後的責任。很多人沒意識到我這個責任有多大。企業領導最後做監控通常用什麼手段來做？簽名。但太多人簽名簽得太隨意。

我曾經在一家大型企業做獨董，我就看不下去了，我說簽名簽得太隨意，我開董事會的時候要求董事會給我一個授權，我這個要求太冠冕堂皇了，沒人有理由否定，董事會一致同意給我這個授權。我拿著授權把風險控制的人召集起來，我說現在(我)得到董事會正式授權，允許我對監控做一次檢查，現在你們只聽我的，不聽任何其他人的，做什麼？替我把公司上上下下，從董事長、總經理開始所有人去年的簽名隨機抽查100個，列成表，要做的事情就是找到這個人說，你去年幾月幾日在什麼東西上簽名，現在請你告訴我當時簽名掌握了什麼證據？有什麼理由相信你這個簽名是負責任的？十有八九被問的人一頭霧水。我把所有調查下來的結果列成一張表攤到董事會桌面上，我說這就是我們公司的簽名。我這樣做會對很多人以後簽名起到非常大的提醒作用。

我同時(還)要做一件事，減少公司簽名的數量，特別是要杜絕幾個人共同簽名。幾個人共同簽名說起來是集體負責，其實是沒有人負責的。一方面減少簽名，另一方面做到每一個簽名的人必須讓他明白你承擔什麼責任。

簽名意味著三件事情。第一件事情是你掌握了簽名所需要的所有證據；第二，你明白簽名以後可能產生的後果；第三，你願意承擔簽名帶來的所有責任。所以一個公司要建立文化，讓簽名的人知道簽名意味著三件事情，如果沒有想清楚這三件事情你千萬不要簽，在這個立場上監控所起的作用。

企業現在大量工作實際上用中介在做，怎樣善於利用中介的力量幫助你？比如審計師，審計師承擔法定的發表獨立審計意見的責任，但(這)並不妨礙你請他們幫你一個忙。我到很多公司都會對審計師說，我知道你法律上沒有這個責任，但就算你幫我一個忙。什麼忙？第一，你到下面去看，會看到很多不一樣的地方，請你幫我注意觀察一下我下面的人在干什麼？哪怕他們在聊八卦的事情請你幫我聽一聽下面的人關心什麼？有沒有問題？第二，請你告訴我，我下面的人稱不稱職？你們的工作做得好不好，這樣一來好處是什麼？好處是審計費用一分錢也不增加，但額外得到了一些你想要的信息。企業所有的中介服務，你應該想方設法想一想，能不能讓他多提供一點有價值的服務？

內部控制最怕的是什麼？最怕的是制度形成、裝訂成冊，鎖進抽屜，從此無人問津，這是最可怕的。所以每個企業要保證制度做下去有後續的行為，這時很多公司想有一套措施，保證制度的缺陷能夠得到及時的報告。所謂缺陷，一種是設計缺陷，一種是執行缺陷。有一家大型的集團公司採用的辦法是每一家分公司自己報，你今年內部控制有幾個設計缺陷，然後叫總集團審計部去查，兩個數字分別報到董事長這里。這是一個非常大的羞辱，每一個分公司幾年以後要報內部控制結果的時候都戰戰兢兢的。你必須要有一個辦法讓下面的人不敢掉以輕心。

網上調查很多企業內部控制執行最難的是什麼？絕對占第一位是一把手舞弊。這是中國特殊的問題。中航油在新加坡出事以後，當初我們想要一點面子，是不是讓中國證監會調查？新加坡交易所斷然拒絕，說讓我們調查，不能讓中國調查，他調查以後形成一個200多頁的調查報告，調查出來的第一個結論讓所有人都大吃一驚。第一個結論是中航油的內部控制制度是世界一流的，他專門花了幾百萬的錢請安永會計師事務所設計了一套完整的內部控制(制度)，而且他知道中國人比較講情面、講關系，兩個關鍵崗位，一個是風險控制官，一個是操盤手，(這)兩個崗位專門找了老外來做，兩個澳大利亞老外，這樣不講情面。但是這么好的一套制度居然會出這么大的一個漏洞，接下來的結論非常簡單，這套制度管住了所有人，除了陳久霖。換句話說，再好的制度只要有一個人可以置身制度之外，這個制度就是廢紙。好的制度涵蓋了所有人、所有的經營環節，這是一個非常明顯的事實。銷售付款，銷售、采購這兩個在所有製造性企業里都是最大的風險。銷售和采購正好是兩個階段，做采購的人在公司是孫子，在別人那裡是大爺；做銷售在公司里是大爺，到別人那裡是孫子。潛在利益非常多，銷售的人說我稍微晚一點付款行不行？最怕(的情況是)你給他的工資明顯低，而那個人還是每天陽光燦爛上班，十有八九這裡面肯定有補償機制在裡面。

內部控制，如果你的大老闆不是非常積極的想做這件事，我勸你千萬別去干，因為這件事情沒有真正高層的決心和熱情，你一定做不下去。因為這件事情牽涉到兩件事情對他影響最大。第一件事，利益格局；第二件事，成本。所謂利益格局是企業中間任何現行制度的改變，通常都會動到某些人的乳酪，你都不知道乳酪在哪裡，你無形之中會傷害一些人的利益。比如采購制度的改變、供應商的選擇，特別是一些公司推集中采購的時候，集團采購經常會碰到莫名其妙的障礙，這個障礙就是你動了某些人的乳酪。

公司做內部控制最經常出現的現象(是)，公司老闆推一套新的控制制度，部門經理就會說，老總啊，我同意，我們公司真需要一套新的控制制度，這套控制制度我從心底里贊成，但恐怕今年業績完不成了，我個人覺得業績完不成沒關系，新的制度應該推。老闆一聽就急了，董事會承諾過。老總你不講理啊，你又要推制度，又要達到業績，這實在太難了，要麼這樣好不好？我知道業績承諾過、公告過，今年全力以赴先把業績做好，這個制度明年大家來推。這個話說完老闆會說什麼？老闆說看來也只有這樣了。明年還會不會推？十有八九提都不會有人提了。一個新制度推下去，如果你對阻力預先沒有足夠的估計，十有八九後果一定慘重。

二是收益與成本。你能夠防範的風險僅僅是一種可能，但你花下去的成本是一個實實在在的數字，很多人講我花錢有沒有必要？因為你說的風險怎麼從來沒有發生過？如果你沒有思想准備就做不下去。

三是控制和效果。控製程序越多就越不爽、越不方便，節奏越慢。如果你要高效率的，能不能做到？這個東西有時候就是非常微妙的，有時候一個離奇古怪的念頭很可能證明是正確的念頭。恆大許家印當時投票(買足球隊)，結果只要一票就夠了，許家印不管董事會其他人，做得風生水起。如果按照正常風險控制的程序，許家印這個足球(對)是無論如何不能買的，現在買下來對公司是正面還是負面的？看起來很可能是正面的。換句話說，風險控制如果嚴格按照程序未必讓你做出最有利的決策，(它的)作用主要是避免危險決策，但不能幫你形成最高效的決策。企業從根本而言是靠出好產品、好服務來掙錢的，不是靠好的風險控制掙錢的。所有企業的一切行為必須為企業創造價值。風險控制如果不能帶來經營改善，不能帶來價值增加，所有控制(行為)都不應該存在。所以必須要有經營觀念在風險控制裡面。

做風險控制本質上講，是一個非常讓人難受的工作。為什麼？風險控制(從)根本上來講，是一個成本中心。成本中心是什麼呢？花的錢看得到，但真正產生的價值未必能看到。所以做這個行業的人非常苦惱的是風險控制要做到極致的是公司里大大小小的事情，一點事情都不出，但如果公司一點事情都不出，公司就會問要這些人干什麼？

我舉一個例子。現在外面有H7N9，禽流感得了這個病一定會死人，你相信我，花500元買這顆葯，你吃下去，一年真的沒有得這個病，我現在問你一句話，你會不會感激我？100％不會。因為你一年之後看，張三、李四、王五都沒有得病。這里最大的問題是我們永遠沒辦法證明本來就不會得病還是吃了我這個葯不得病。如果企業沒有足夠的雅量，很多時候，在成本壓力大的時候，這方面會捨不得投入；(但)等到你真正看出拿掉(風險控制)的作用，通常就太遲了。

Ⅳ 中航油案例, 從內控角度分析

二、原因分析
(一)控制環境失效
企業內部控制環境決定其他控制要素能否發揮作用，是內部控制其他因素作用的基礎，直接影響企業內控的貫徹執行，是企業內控的核心。中航油事件正是由於內部治理結構存在嚴重缺陷、外部治理對公司干涉極弱導致的。「事實先於規則」，成為中國航油(新加坡)在期貨交易上的客觀寫照。中國證監會的監管人士向媒體透露了這樣一個經過：中國航油(新加坡)在2001年上市後並沒有向證監會申請海外期貨交易執照，後來證監會看到其招股書有期貨交易一項，才主動為其補報材料。中航油用新加坡上市公司的身份為掩護同國內監管部門展開博弈，倚仗節節上升的市場業績換取控股方航油集團的沉默，從而進入期貨和期權業務；而監管方對此不僅沒有追究到底，還放任其「先斬後奏」的行為，直至投機和虧損的真實發生。而中航油的董事會更是形同虛設，普華永道對公司董事會成員、管理層、經手交易員進行詳細問詢，出具了詳細的調查報告。透過當事人之口，中航油(新加坡)這家一度被認為是「樣板」的海外國企，內控混亂不堪、主事人不堪其任、治理結構闕如紙上談兵。
(二)風險意識薄弱
中航油內部的《風險管理手冊》設計完善，規定了相應的審批程序和各級管理人員的許可權，通過聯簽的方式降低資金使用風險；採用世界上最先進的風險管理軟體系統將現貨、紙貨和期貨三者融合在一起，全盤監控。但是自2003年開始，中國航油的澳大利亞籍貿易員Gerard Rigby開始進行投機性的期權交易；陳久霖聲稱，自己並不知情。而在3月28日獲悉580萬美元的虧損後，陳久霖本人同意了風險管理委員會主任Cindy Chong和交易員Gerard Rigby提出的展期方案。這樣，陳久霖親自否定了由他本人所提議擬定的「當任何一筆交易的虧損額達到50萬美元，立即平倉止損」的風險管理條例，也無異於對手下「先斬後奏」的做法給予了事實上的認可。
(三)信息系統失真
中航油(新加坡)通過做假賬欺騙上級。在新加坡公司上報的2004年6月份的財務統計報表上，新加坡公司當月的總資產為42.6億元人民幣，凈資產為11億元人民幣，資產負債率為73％。長期應收賬款為11.7億元人民幣，應付款也是這么多。從賬面上看，不但沒有問題，而且經營狀況很好。但實際上，2004年6月，中航油就已經在石油期貨交易上面臨3580萬美元的潛在虧損，仍追加了錯誤方向「做空」的資金，但在財務賬面上沒有任何顯示。由於陳久霖在場外進行交易，集團通過正常的財務報表沒有發現陳久霖的秘密。新加坡當地的監督機構也沒有發現，中航油新加坡公司還被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司。這么大的一個漏洞就被陳久霖以做假賬的方式瞞天過海般的掩蓋了這么久，以至於事情的發生毫無徵兆。
(四)管理失控，監督虛無
中航油(新加坡)董事兼中航油集團資產與財務管理部負責人李永吉身，沒有審閱過公司年報。其次，即使李永吉想審閱年報，也有困難。因為身為海外上市公司董事，他英語不好，所以不能從財務報表中發現公司已經開始從事期權交易。莢長斌兼任中航油(新加坡)董事長及中航油集團總裁。他強調，由於中航油集團並沒有其他子公司在中國以外上市，所以董事的職責對他而言是不熟悉的。他指出，直到2004年11月30日，董事會一直都沒有對陳久霖有「真正的」管轄權。與李永吉一樣，莢長斌聲稱，語言障礙使得他對中航油(新加坡)缺乏了解和監管，而且，盡管身為中航油(新加坡)董事長，他的財務信息卻來自位於北京的中航油集團財務部。同時，由於監事會成員絕大多數缺乏法律、財務、技術等方面的知識和素養，監事會的監督功能只能是一句空話。而內部審計平時形同虛設，這種監管等於沒有。在經營過程中內部控制失效、董事會和監事會監督功能虛化、缺乏必要的內部審計，中航油的悲劇就這樣產生了。
三、思考
中航油事件給大型國有企業敲響了警鍾。目前，我國國有企業內部控制雖然存在一定的問題，但內部控制的重要性已經引起企業的重視。中航油內部控制的失敗，更是引發了對國有企業內部控制的新思考：
(一)必須健全管理機構，理清管理職責。
現代企業制度中所有權和經營權的分離，導致經營管理者實質上擁有了企業控制權，由此管理者自己管理自己，自己監督評價自己，勢必產生濫用職權、牟取私利、獨斷專行等後果。對內部控制而言，一個積極、主動參與的董事會是相當重要的。如何實現董事會對經理人員的監督，是企業日常監督中最為重要的環節。只有發揮董事會的作用和潛能，股東及其他利益團體的利益才能真正受到保護。
(二)應從細節控制轉向風險管理。
企業內部控制制度不可能脫離其賴以生存的環境及企業內外部的各種風險因素。制定風險管理目標是控制過程的一個重要環節，因此，企業要在整個組織內部制定協調一致的目標，找出企業關鍵性的風險因素，進行風險評估，設置關鍵控制點。由於有限的管理資源和可觀的控製成本，使得企業的精力不能放在所有的細枝末節上，所以，就要求董事會和管理層特別重視可能發生重大風險的環節，且將風險管理作為內控的最主要內容，從而提高決策者判斷、控制和駕馭風險的能力。
(三)應從關注內控建立轉向內控運行和評價。
中航油(新加坡)公司在設計內控時，也是花了相當大精力的，但在如何保證實施制度方面，卻缺乏應有的措施。因此，內控必須要有一個監督機制來促使它的執行。內部審計是企業自我獨立評價的一種活動，具有得天獨厚的優勢。它本身在企業中不直接參與相關的經濟活動，處於相對獨立的位置，但同時又處在各項管理活動中，對企業內部的各項業務比較熟悉，對發生的事件比較了解。公司的內部審計直接對董事會負責，任何重要的審計決策都經董事會批准。這既保證了公司內部審計的相對獨立性，又保證了其權威性。在這樣的前提下，內審部門通過對內控的審查和評價，可以從中找出控制薄弱點，發現內部控制不盡完善和執行無力之處，進而提出改進意見和措施，以監督其他控制政策和程序的有效執行。
(四)內控的對象應從基層轉向高管。
中航油事件的致命原因從根本上說是個人權力過大，缺乏對個人權力的有效制約和監管，使得個人凌駕於制度之上，制度得不到執行。一個表面看起來制度規章明確、組織健全、人員齊備、技術先進的內控或風險管理體系，其在實際運行中能否有效管理風險和防止重大損失的發生，關鍵在於高層領導在這個體系中所發揮的作用。這不僅因為他們是內控的首要責任主體和最基礎的推動力，更重要的是他們本身所擁有的絕對權力，所以高層領導必須納入到以相互檢查和權力制衡為基本原則的整個內控體系中，成為控制和約束的重要對象。否則，高層領導將具有超越內控約束的特殊權力，從而導致整個內控或風險管理機制形同虛設，從根本上喪失有效性。

Ⅳ 內控失敗的國有企業有哪個

近年來，國內企業的重大危機接二連三地發生，整體來看，突出有三類重大風險：一是多元化投資，二是金融工具投機，三是生產安全事故。撇開生產安全事故不說，前兩類風險具有明顯的兩大特點：一是風險發生對企業造成的損失巨大，動輒就會使企業「傷筋動骨」；二是同類事故在大型國有企業時有發生。鑒於此，我們稱此兩類風險為大型國有企業典型的高風險業務。下面我們通過案例對此兩類重大風險做深入分析。

中國企業在國際金融市場還是個新手，以投機為目的金融工具交易，勢必會成為國際金融大鱷的「盤中餐」。當然，中國企業從事金融工具的案例比起1995年巴林銀行破產案（股指期貨投機虧損14億美元）、1996年住友商社巨虧案（銅期貨投機虧損26億美元）和1998年美國長資公司破產案（美國長期資本管理公司進行俄羅斯國債和日本股指投機虧損43億美元），可謂是小巫見大巫。但是，單單中航油的損失，已經是國資委感受到了切膚之痛。其實早在1997年株洲冶煉廠就因為進行鋅期貨投機，造成虧損1億美元。然而，同樣的事件在2004年、2005年重新上演。

雖然我國政府多次強調國有企業金融衍生工具交易僅限於套期保值，但是國有企業利用金融衍生工具進行投機的行為屢有發生；核心原因還是投機心理和缺乏監管。因此，為降低國有企業金融工具投機風險，一定要加強金融工具投資的監管和相關業務操作的內部控制。

3．結合案例看大型國有企業的高風險業務控制

2006年7月國資委發布的《中央企業投資監督管理暫行辦法實施細則》中明確規定：非主業投資占總投資的比重一般控制在10％以下；自有資金占總投資的比重一般在30％以上；總投資規模不能超出企業財務承受能力，企業資產負債率要處於合理水平。2006年10月國資委下發的《關於做好2007年度中央企業財務預算工作的通知》，特別強調：央企要加強對外投資、收購兼並、固定資產投資以及股票、委託理財、期貨（權）及衍生品等投資業務的風險評估和預算控制，及時跟蹤和評測高風險業務的風險水平。

從國資委的相關規定和以上案例可以看出，多元化投資和金融工具投機確定為大型國有企業的高風險業務是確切的。因為，一方面大型國有企業獲取從事高風險業務的資金更容易，獲得金融工具交易資格（尤其是境外期貨、期權）也更有先天優勢；另一方面此兩類業務風險的發生對大型國有企業的打擊是致命的。

為了防止大型國有企業的高風險業務發生，企業應當重點從以下幾個方面加強控制：

（1）建立正確的風險文化和意識

收益與風險是共存的。建立正確的風險文化和意識，就是要不能因為強調利潤和規模增長，把業績提高依賴於高風險業務，而忽視從事高風險業務的高風險性。

（2）完善高風險業務控制制度，並加強監督檢查

現在大型國有企業涉及到高風險業務的管理制度比較少，因為這些業務涉及到決策，又多屬於新興業務。另外，國有企業普遍缺乏對內部控制制度執行的監督檢查，從而也導致制度嚴肅性和權威性的喪失。主要的原因有企業領導人不重視內部控制和國有企業內部審計力量薄弱等。

（3）完善法人治理，建立決策者的制衡機制

大型國有企業管理的行政色彩比較濃，法人治理沒有完善，內部人控制現象還比較嚴重，管理層獨斷專行是導致決策失誤的主要原因。大型國有企業最大的風險是戰略決策風險；一方面表現在戰略方向選擇的錯誤，另一方面表現在對戰略風險認識和管理不到位。

（4）加強國資監管，建立風險預警機制

雖然十六大已經明確國資委對國有企業要做到「管資產、管人、管事」，但是國資委對對國有企業的監管還比較落後。主要原因是國資委對中央企業監管的技術和手段還比較落後，比如還沒有建立一套可行的風險預警機制。

Ⅵ 我國金融企業內部控制失效的原因

1外部成因
（1）法律不完善
關於內部控制建設的指導性的法律，有1997年中國人民銀行發布的《加強金融機構內部控制的指導原則》，2001年證監會發布的《證券公司內部控制指引》和2001年財政部頒布的《內部會計控制規范》等。但是我國還沒有對企業建立健全內部控制制度出台強制性規定的法律，比如《中華人民共和國會計法》只規定了「各單位應當建立健全本單位內部會計監督制度」。
而對於由內部控制所引起的高管越權、大股東占款等問題則規定的少之又少。比如中航油巨虧事件暴露後，新加坡立即進入由新加坡商業事務調查局、新加坡金融管理局和新加坡交易所負責的刑事調查程序。在調查過程中，中航油新加坡公司總裁陳久霖被拘捕，同時中航油另外四名高管的護照被新加坡警方收繳，並限制出境。而在國內，竟沒有首先進入法律程序，追究相關責任人的法律責任，而是先進行重組，再追究責任，明顯我國法律存在程序上的不合理，給相關責任人逃脫處罰的機會。
（2）證監會監管不利
中國證券監督管理委員會是上市公司的法定監督管理部門。證監會負責制定發行證券的規則、審核並監管企業發行證券。但在實踐運行中，證監會的監管作用並沒有對上市公司十分有效，主要由於一處罰不及時，二處罰力度小。
2004年12月，證監會對合肥豐樂種業股份有限公司作出處罰。原因是該公司自1997年至2001年利用募集資金38300萬元和自有資金30500萬元進行證券投資，虛開銷售******虛增利潤15800萬元，將證券投資轉回收益11124萬元沖銷費用虛構利潤。時隔三年，證監會的處分早已起不到懲前毖後的作用了。
又如湖南天一科技股份有限公司，於2003年虛構稅前利潤6354萬元，多披露募集資金2926萬元投入項目投資、帳外應付票據22533萬元。該公司還以自然人名義帳外出自設立7家子公司，用於買賣股票、資金劃轉等。然而證監會與2005年8月處理結果是對天一科技處以50萬元罰款，對董事長給預警告並罰款10萬元。
可見證監會若執法不嚴，處罰不力，違法不究，將很難起到遏制上市公司弄虛作假等違法行為，不能起到推動上市公司完善內部控制的作用。
（3）資本市場發育不完善
我國的資本市場較國外的資本市場相比有諸多的不完善之處，運行機制和法律法規都還很不健全，交易不規范，暗箱操作，非法牟取暴利時有發生。同時，且普遍存在企業內部控制薄弱的現象，如果要求完全披露上市公司內部控制狀況信息，投資者將更加失去信心，導致市場更加混亂。
另一方面，股權結構的不合理使得流通股僅占總股本的31.6%，這使得中小股東要權衡實行監控的成本與收益，理性的選擇就是放棄監控權，採取「搭便車」，以二級市場的交易為主，因而關注點放在了企業的營運結果上，而放棄了對公司內部控制的關注。
（4）外部審計對內部控制的忽視
外部審計包括政府審計和社會審計。這兩方面對內部控制的監督都未起到應有的作用。政府審計的主要目標仍是查處違規違紀，近年來已經向會計報表真實性、合法性和公允性方向靠攏，但對公司內部控制仍然沒有引起足夠重視，沒有形成對上市公司建立健全內部控制及執行情況進行約束、檢查和獎懲，對內部控制監督、檢查力度不夠。而會計師事務所雖然對上市公司的內部控制有所關注，但其調查也多流於形式，無法真正發現上市公司內部控制存在的漏洞，無法起到完善內部控制的推動作用。
（5）理論自身缺陷
內部控制理論有著自身難以克服的缺陷，即使設計的再完美，仍難以保證絕對預防或察覺所有不正常現象的發生。內部控制主理論要有以下幾方面缺陷：
○1環境是變化的，而內部控制制度是固定的。企業所面對的環境不斷變化，內部控制制度若要達到讓企業提高經營效率、保護資產等目的，就必須不斷隨著環境的變化更新，調整過時的條款。然而企業中的制度基本上是不會變的，這和時刻保持內部控制的先進性產生了矛盾。
○2內部控制的一個很重要的內容就是內部牽制。這是內部控制最早提出的內容，並且一直沿用至今。但如果企業內部不相容職務的人員互相串通，那麼內部控制的這一內容將失去意義，無法發揮其應有的作用。比如出納和會計合夥挪用公司資金，保管員和財產記錄員聯手作假，都將導致內部控制失效，公司發生舞弊現象。
○3成本效益原則是所有企業一貫支持的原則，在內部控制方面也不例外。控制環節越多，控制措施越復雜，相應的控製成本也越高。如果增加的控制環節過於降低工作效率，就可能會放棄實施這項內部控制。由於企業資源有限，對於很少發生或不經常發生的經濟業務，企業不會制定相應內部控制制度，但當這些經濟業務發生時，就沒有相應制度來對其進行約束了。
○4各種控製程序都是針對其相應的內容由執行人員對其進行監督控制的工具。但對於執行人員的行為，該程序卻無法對其進行監督，這是程序無法避免的缺陷。當內部控制的監督執行人員濫用職權或不正當使用權利時，內部控制也將完全失去租用。內部控製作為企業管理的組成部分，將按照管理人員的意圖運行，尤其是企業負責人的決策更起了決定性的作用。如果決策出了問題，貫徹決策人意圖的內部控制也失去了相應的控制職能。
2內部原因
（1）產權不明晰
產權明晰有利於協調勞動者行為、分為勞動成果和提高資源配置效率，有利於提高公司的經營效率。產權不明晰，委託人和代理人就不能明確各自的權利和義務。委託人無法對代理人進行有標準的考核，代理人也因此無需對自己的行為承擔責任，因而容易引起隨意決策和浪費行為。導致我國上市公司產權不明晰的原因主要是由於我國的上市公司大多是由國有企業改制而來，國內絕大部分上市公司控股權實質上仍然是國家所有。國家是人民意志的代表，人民就是國有股的所有者，是企業的委託人。但是這僅是名義上的所有，實際上任何的個人都無權對其擁有產權的國有資產自行決定處置。這就導致了上市公司「出資人缺位」，產權不明晰。高級管理人員無需對自己的行為向委託人承擔任何責任，造成了他們無視內部控制制度，只關心自己的利益，甚至通過損害企業利益來使自己利益最大化。
（2）獨立董事形同虛設
2001年8月16日，中國證監會發布了《關於在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》，正式確立的獨立董事制度。根據規定，獨立董事的候選人人選由董事會、監事會和單獨或者合並持有上市公司已發行股份1%以上的股東提名，獨立董事津貼標准由董事會制定預案，股東大會審議通過。這其中就存在著缺陷。任命與薪酬都由董事會，監事會決定，董事會又由大股東支配，獨立董事的獨立性根本不能完全保障。
此外，獨立董事多來自於上市公司外部，不在上市公司中任職，這就使得獨立董事信息不對稱，對上市公司的經營管理上許多內幕或刻意隱藏的問題很難發現。獨立董事又大多是兼職，每年召開董事會次數有限，僅靠幾天的會議就決定企業的經營方針，顯得有些草率。
（3）股權結構缺少監督
就前面提到，我國上市公司「一股獨大』現象十分嚴重，其很重要的一個原因就是缺乏監督和約束。在2004年廣東證券股份有限公司對1066家樣本公司進行的實證研究中，84%的上市公司董事長、68%的上市公司總經理來自第一大股東，第一大股東在董事會中投票權過半數的達64%。[9]這表明第一大股東在董事會中擁有絕對的投票權和控制權，其他董事根本沒有權利來對大股東進行監督。對於機構投資者，流通股只佔總股本的1/3，也無法對上市公司的治理產生大的影響，無法對上市公司控制權起到制衡的作用。沒有有效的監督，內部控制也無法使管理人員自覺的遵守。
（4）缺乏內部控制評價機制
任何制度的完善都需要有反饋的支持。內部控制評價機制是完善內部控制的必要工具，是保證內部控制順利實施，起到應有效果的機制。我國上市公司大多都有較為明確的內部控制制度，但對其執行效果和制定標准卻沒有一個准確的評價機制。究竟內部控制執行的情況如何，內部控制的制定是否合理，如果這些都不得而知，那麼內部控制的完善進程將相當的緩慢。
（5）沒有良好的企業文化
企業文化是指企業全體員工在一切生產經營活動中所形成的認同關系、歷史傳統、價值理念、信仰、思維模式和行為准則。企業文化是企業在市場競爭中實踐經驗的沉澱和升華，是企業員工實現自我發展、自我超越的核心支點，能夠在激烈的市場競爭中提升企業的管理水準。[10]
企業的內部控制制度是否有效，依賴於健康的企業文化。企業文化是對待內部控制制度的一種態度，是企業管理行為在企業全體員工中形成的精神上的結果。如果企業文化是積極、敬業、誠信的，與內部控制制度相協調，那麼內部控制制度的制定成本和執行成本就都會降低，執行效率也會提高。反之，消極的企業文化使員工對企業存在僥幸心理，游離於制度之外，導致內部控制的實施效率低下，成本提高。
目前我國上市公司主要存在兩種不健康的企業文化：
○1無明確企業文化。有的上市公司內部控制制度十分明確，規定員工的責任和義務，但沒有明確的文化理念，沒有對員工進行價值觀的倡導，使內部控制的執行缺乏活力，員工沒有積極性主動執行。
○2過激文化。有的企業會提出一些不切實際的遠大抱負和文化理想，倡導超出企業范圍的使命感。大而空的口號讓員工盲目追求不切實際的目標，而忽視了現實中的工作，對內部控制的執行十分不利。

四、完善我國上市公司內控制度的對策

通過以上分析，可以看出目前我國上市公司內部控制存在的很多的問題，應從各個方面對其進行整改和完善。但鑒於篇幅有限，筆者認為要對公司有實際借鑒意義，應從公司的可操作性出發，站在公司管理層的角度，對公司內部控制制度進行完善。
通過以上對內部控制理論的回顧和我國上市公司內部控制現狀的分析，筆者認為應該以COSO框架為基礎，對我國上市公司內部控制進行完善。雖然企業風險框架理論是內部控制的最新發展，其內涵相對COSO加入了更多的目標和要素，相對更加完善，但我國現在理

Ⅶ 求中國在境外進行金融投資的失敗案例如:國儲銅事件,中信泰富事件,等等.

中航油套保失敗。
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中航油事件始末

2003年下半年：中航油公司開始交易石油期權(op－tion)，最初涉及200萬桶石油，中航油在交易中獲利。

2004年一季度：油價攀升導致公司潛虧580萬美元，公司決定延期交割合同，期望油價能回跌；交易量也隨之增加。

2004年二季度：隨著油價持續升高，公司的賬面虧損額增加到3000萬美元左右。公司因而決定再延後到2005年和2006年才交割；交易量再次增加。

2004年10月：油價再創新高，公司此時的交易盤口達5200萬桶石油；賬面虧損再度大增。

10月10日：面對嚴重資金周轉問題的中航油，首次向母公司呈報交易和賬面虧損。為了補加交易商追加的保證金，公司已耗盡近2600萬美元的營運資本、1.2億美元銀團貸款和6800萬元應收賬款資金。賬面虧損高達1.8億美元，另外已支付8000萬美元的額外保證金。

10月20日：母公司提前配售15%的股票，將所得的1.08億美元資金貸款給中航油。

10月26日和28日：公司因無法補加一些合同的保證金而遭逼倉，蒙受1.32億美元實際虧損。

11月8日到25日：公司的衍生商品合同繼續遭逼倉，截至25日的實際虧損達3.81億美元。

12月1日：在虧損5.5億美元後，中航油宣布向法庭申請破產保護令

Ⅷ 求一個企業內控問題導致企業受損失的案例 謝謝了~

巴林銀行、興業銀行、中航油(新加坡)、中海運(釜山)、三鹿奶粉等等

Ⅸ 風險管理與企業內部控制二者是一種什麼關系中航油

風險管理是個大概念，而內部控制相對風險管理來說就更加具體和有針對性了。
怎麼理解呢？我舉一個例子
首先了解一下固有風險和剩餘風險的概念。前者是當你設定好一個目標後還未開展任何風控活動就面臨的所有潛在風險。剩餘風險就是當你設定好目標後，認識了潛在風險，那麼通過一些列的控制活動來降低、規避、轉嫁這些潛在風險後還有未能被控制的潛在風險。
其中這個一些列的控制活動中對自身（內部）進行控制的稱為內部控制。因為外部風險是不可控的，只能預測。
在ISO31000的框架中，Internal Control 就是 Risk Management中的第四個關鍵點。

我想你這么理解可以方便一些。