國企內控英文文獻

① 關於企業內部控制的有英文參考文獻的論文

[1] 財政部注冊會計來師委員會辦公室源.審計[Z].,2001..
[2] 朱榮恩.內部控制的方式[J].中國審計,2002,(7):.
[3] 李國盛.內控制度的現狀、成因及對策建議[J].四川會計,:.
[4] 張俊民.企業內部會計控制目標構造及其分層設計[J].重慶財會,:.
[5] 王緯.COSO模型在會計控制中的應用[J].江蘇財會,2002,(2):.

② 內部控制 英文文獻

試試去 谷歌學術搜索 查查。

③ 求有關企業內部控制的英文參考文獻

How to Manage a Small Business

After you've started your small business, the surest path to success is managing and growing it effectively. This section of our website is dedicated to helping the small business owner manage, organize and systemize their company so it can virtually run itself!

④ 求：5個關於內部控制評價的英文文獻

填補我國注冊內部控制師專業人才空白之作

——引進版《國際注冊內部控制師通用知識與技能指南》

策劃出版有感 樊清玉

企業的一切管理工作，從建立和健全內部控制制度開始；

企業的一切決策，應統馭在完善的內部控制制度之下；

企業的一切活動，都不能游離於內部控制制度之外。

管理實踐證明，得控則強、失控則弱、無控則亂。

——題記

一、情有獨鍾——關注「內控」

不知為什麼，我對內控方面的書情有獨鍾。也許是作為編輯的職業敏感和專業敏感，早在2000年前後內控研究在國內剛興起時，我就策劃、陸續出版了一套《現代內部控制叢書》，受到了讀者和市場的一定關注。其中《企業內部控制管理操作手冊》一書，從策劃到出版，是最費心力之作，好在這本大部頭的書籍至今還在「長銷」。我認為，只有策劃出版一些有份量的拳頭產品，用一個選題推動一個系統工程，用一個系統工程培養一個出版社品牌，才能在激烈的市場競爭中站穩腳跟，出版社才有持續發展可言。我一直堅信這一點並為之努力。

近十年過去了，內控這個話題方興未艾。內部控制的重要性不言而喻，就像題記所說。事實證明，不論是國內還是國外，都到了不得不重視內部控制的時候了。編輯策劃圖書不僅要有前瞻性，還要跟蹤時下重要的熱點話題。我策劃圖書當然「情有獨鍾」地繼續關注內控這類選題。2009年8月，經過一番努力，策劃並首次出版了由國際內部控制協會著的《國際注冊內部控制師通用知識與技能指南》一書。

二、物有所值——「洋為中用」

歷史是螺旋式上升的。我們正處在內部控制的理論與實務發生巨大變革的時代，今天的內部控制與過去的內部控制有哪些不同與創新，又有哪些繼承與發展?這是許多研究內部控制的專家學者正在思考和力圖求證的一個重要問題。

2008年6月，在借鑒和吸收國際監管新理念的背景下，我國財政部、審計署、證監會、銀監會和保監會五部委聯合印發了《企業內部控制基本規范》（以下簡稱《規范》）。這一被稱為中國版《薩·奧法案》的《規范》是我國第一部加強和完善企業內部控制系統，提高企業經營管理水平和風險防範能力，促進企業可持續發展，維護社會主義市場經濟秩序和社會公眾利益的重要法規文件。根據《規范》的執行要求，時機成熟時將在上市公司中施行，並鼓勵非上市的大中型企業參照執行。

由於企業內部控制滲透於整個組織的一系列活動中，內部控制系統建設涉及公司治理、風險管理、質量管理、信息系統、審計監督、企業文化建設等領域，涵蓋的知識面廣，業務流程復雜，各種技能要求全面，測評方法和測評工具復雜細致。因此，在貫徹落實《規范》的過程中，無論對員工進行內部控制相關知識和技能的培訓，還是在設計和執行內部控制信息系統與實施內部控制自我評估中，都需要參考借鑒和吸收國際權威機構有關內部控制的研究成果、流程框架體系、實務指南與評估工具等技術方法。

借鑒和吸收國際內部控制領域的理論知識，特別是實務經驗，可以為企業董事會、高級管理層提供可供參照借鑒的內部控制流程設計、文檔管理建設、自我評估的指標體系及其評估工具，避免企業單打獨斗的探索，減少大量的研發成本，節約時間少走彎路，有利於盡快順利建立起我國內部控制系統，為企業防範風險、提高經營的效率和效果、增強財務報告的可靠性，促進合法合規提供合理保證的目標。

正如國際內部控制協會會長威廉·E·佩里先生（Willian E Perry）在《國際注冊內部控制師通用知識與技能指南》一書致辭中指出的那樣：「全球從事內部控制相關工作的大多數個人都沒有受過內部控制現代定義的適當教育或訓練。值得注意的是，大多數的審計師,無論是獨立審計師還是內部審計師，只是接受過內部控制財務定義方面的培訓。管理層如何才能確保其組織內部控制系統的適當性和有效性，並確認哪些員工能勝任工作? 答案是聘用接受過內部控制專業組織良好培訓和獲得『認證』的職業人士」。

2008年6月，COSO在其徵求意見稿中發布了附加指南：內部控制系統監控指南。COSO在這一指南中指出，組織需要這樣一個架構，既能考慮管理層和董事會的監控作用，也需要使用具備適當能力,經授權進行客觀評價的「評估師」（evaluators）。評估師可以是經過專門培訓的專業人士，應當獨立於運營活動（例如，內部審計師），或者是組織中相關工作領域的員工，他們負責監督流程，或監控某些控制措施的執行。評估師要求具備足夠的專業技能、知識和許可權，同時要對內部控制所管控的風險有足夠的了解。

那麼，誰將成為這些未來的評估師？誰能夠為這些未來的評估師提供所需的專業培訓？誰又是最佳的認證機構呢？現在迫切需要接受過COSO內部控制定義培訓的新型內部控制專家。目前，全球只有一個機構提供這種全面培訓、考試和頒發國際注冊內部控制師資格證書。這個機構就是國際內部控制協會(Internal Control Institute,英文縮寫ICI)。

正如此，中經安信息科技（北京）有限公司(以下簡稱「中經安」)與國際內部控制協會（ICI）結成合作夥伴關系，獨家代理其內部控制與公司治理以及相關的產品和咨詢服務。通過與ICI簽訂翻譯協議，中經安可以組織力量翻譯ICI開發的世界一流水平的內部控制和公司治理指南，包括控制流程設計、文檔管理方法、量化評估工具等技術方法和解決方案。這項工作將為我國企業構建內部控制系統框架、標准和指南提供參照體系和實務操作技術方法，幫助企業開發基於信息技術環境下的內部控制系統。此外，中經安已經啟動了向人力資源和社會保障部職業技能鑒定中心申報引進國際注冊內部控制師職業資格證書的審核注冊程序，力圖通過提供適用的培訓教材和完善的培訓體系，開展國際注冊內部控制師職業資格認證項目，為我國填補注冊內部控制師專業人才的空白做出應有的貢獻，促進我國內部控制實務與國際內部控制最佳實務慣例的趨同發展。

本書是國際注冊內部控制師資格認證項目的教科書之一，ICI設立該資格認證項目的目的是，建立全球內部控制職業人士最基本的資格標准和職業勝任能力持續改進的要求。ICI通過定義與內部控制職責相關的任務，整合企業管理的各種相關知識、法律法規、流程管理及信息系統的監管要求，形成了考核與認定國際注冊內部控制師的八大專業知識與技能。

書中的內容以《薩班斯-奧克斯利法案》和COSO內部控制框架為基礎,對每一技能分類進行了深入淺出、詳盡細致的介紹，並配備了相關的實務案例、框架、圖表、核查清單、治理模型等技術工具。ICI 力求通過系統化和規范化的培訓，使全球的經濟師、質量工程師、審計師、會計師、評估師和企業管理人員能系統全面地掌握內部控制設計、執行和保障以及流程管理與評估所需的知識和技能，成為董事會、審計委員會和監事會高度重視的復合型人才的內部控制專家。

此書是一本難得的現代內部控制理論與實務相結合的教科書，以及流程管理與內部控制有效性評估的實務操作工具書。該書的出版發行不僅為開展國際注冊內部控制師職業資格培訓項目提供了適用的輔導教材，而且有利於為我國上市公司及大中型企業在控制流程設計、信息存檔、披露和安全等方面構建新的基礎設施，為內部控制系統的有效性評估提供參照借鑒的指標體系、框架模式、實務操作指南和解決方案，成而解決《規范》如何落地的問題。

三、學有所得——復合人才

引進和開展國際注冊內部控制師資格證書項目，可以為企業提供全方位的內部控制教育流程培訓，為培養我國的注冊內部控制師提供適用教材和培訓體系，進而填補我國注冊內部控制師專業人才的空白。

培養和造就具備企業管理、財務會計、信息系統和監控流程等知識和技能的復合型人才，是我國企業加強內部控制建設，促進相關行業結構調整和產業升級的必要條件；是貫徹落實科學發展觀，以人為本，增強自主創新能力和完善現代企業制度的現實需要；也是促進我國內部控制實務與國際較成熟的內部控制實務趨同發展的內在需要。

特別是在當前全球處於金融危機的形勢下，本書的翻譯與出版有其獨特的十分重要的現實意義。除了以上所述對行業建設的重要性之外，從就業角度來看，在當前就業形勢日趨嚴峻的情況下，選擇本書，選擇注冊內部控制師，鍛煉自己的綜合能力，成為復合型人才，也可增加理想就業的砝碼。相信有識之士慧眼識珠，在這全球內控時代活出自己的精彩！

——中國內部控制網

⑤ 需要關於企業內部控制的外文文獻，非常感謝（篇數多少都可以）

我處禁止上傳文件，相關PDF外文文獻有，翻譯沒有，翻譯得靠你自己內，希望能滿足你容的需要，能幫到你，多多給點懸賞分吧，急用的話請多選賞點分吧，這樣更多的知友才會及時幫到你，我找到也是很花時間的，如果需要請直接網路 私信 或者 Hi 中留言貼出你在 網路知道的問題鏈接地址 及 郵箱地址

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⑥ 關於行政事業單位內部控制的外文文獻

⑦ 內部控制外文文獻

Weili Ge and Sarah McVay.The disclosure of material weaknesses in internal control after the Sarbanes-Oxley Act（後薩賓斯抄-奧克斯利法案時代內部控制重大缺陷的披露）[J].Accounting Horizons, September 2005 Issue

⑧ 請問企業內部控制外文文獻

Internal Controls and Managing Enterprise-Wide Risks

By John Farrell

In addition to complying with the sweeping reforms in corporate governance and financial reporting following the Sarbanes-Oxley Act, companies can benefit further by adopting a broader view that encompasses an enterprise-wide risk-management outlook. This approach is especially applicable to section 404 of the Sarbanes-Oxley Act, which deals with management』 assertion regarding the effectiveness of its internal controls over financial reporting. As companies work to comply with these new rules, they can build their section 404 work into an opportunity to address other aspects of risk throughout the organization, including financial, legal, and operational.

The emerging trend of evaluating and monitoring the range of business risks—including those assessed in an internal control review—may help companies simultaneously meet strategic goals, boost shareholder and stakeholder value, and focus on good governance.

Self-Assessment

Fulfilling the mandates of section 404 need not be an obstacle to implementing an enterprise risk-management effort. Instead, the compliance process can enable companies to focus on enterprise-wide risks through a distributed evaluation—that is, a self-assessment of risk and control. This evaluation assigns responsibility for the assessment to those who are 「closest to the action」—in other words, those most directly involved in the control over each process. Such an approach can help companies achieve a better-balanced risk and control status.

Conventional wisdom formerly held that responsibility for internal controls was delegated to an organization』s financial group. According to current thinking, however, internal controls are owned by those within the business who manage daily operations and who depend on the controls for achieving their goals. These control process owners are well prepared to perform the distributed evaluation of identifying, evaluating, and managing pertinent risks to assist the business in achieving its financial goals. The Sarbanes-Oxley rules reinforce the value of such risk-based evaluations.

If a company looks ahead one year, how can it measure success beyond mere compliance with regulatory requirements? For multinational companies, one sign of success would be a worldwide standardization of internal controls that allows the organization to orient itself toward a widely accepted set of control criteria, such as the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) internal control framework or the COSO enterprise risk- management (ERM) framework issued in 2003. Coining a 「controls language」 shared throughout the organization can help a company take greatest advantage of its set of controls—deciding which key controls to keep and which it can discard because they do not add value or are otherwise unnecessary.

Process Improvement

In addition, companies may use the section 404 assertion rules to help them achieve a company-wide transformation of business processes. The internal-control assessment may proce several improvements:

Greater use of automated, or system-based, controls;
Better evaluation of process risks and mitigation of risk;
More uniform controls throughout the organization; and
Greater responsibility for controls assessment for the process owners.
The compliance proceres can also be used to weed out nonessential tasks and determine good practices within each business process:

Comparing controls between different business units, or within a company』s operations in different countries;
Cutting the risk of error by using a more technology-based method of control rather than manual processes;
Using key performance indicators to gauge the effectiveness of a process across a span of risks and time periods; and
Getting feedback from control proceres on a worldwide basis, which can lead to better reporting capabilities.
In examining their sets of controls, companies may find it valuable and cost-effective to consider an automated system rather than a manual review. The internal control assessment, performed through an automated self-assessment, is more than a simple questionnaire. It can gather information from control owners about the status of key controls. The assessment is based not on the frequency of the assertion but on the type of control—automated or manual—and how vulnerable to risk the controls may be.

Using an automated system for internal control assessment offers several other advantages. It consolidates internal control information and status, as well as being a repository of all organizational risks and controls. The repository is useful not only for section 404 reporting responsibilities but also for any ERM initiatives.

Role of the Internal Auditor

The internal auditor can play a vital role in linking internal control reporting with ERM. The internal auditor can foster an environment that allows the company to link the efficiencies of an ERM approach to the overall business aims of the organization.

In addition to articulating the linkage of internal control reporting with ERM to senior management, the internal auditor can perform a number of other important functions:

Helping control process owners gain a better understanding of internal control assessment and testing.
Becoming a purveyor of best practices within the organization. For example, if the internal auditor discovers that a particular business segment has adopted a more efficient approach to internal control reporting, she can share that knowledge with other business segments.
Generally enhancing the organization』s understanding of internal controls by imparting subject-matter knowledge in this area.
Monitoring the organization』s internal controls through testing and feedback on its control status.
Focus on Governance

While the distributed evaluation, or risk assessment, is properly assigned to the operations people with direct experience in their respective areas, the overall risks that an organization faces continue to be a corporate-governance priority for the board of directors and management. To help them better understand those risks, corporate leaders should consider the following questions:

What types of analyses is the organization doing to identify risks?
What is the organization doing to assess those risks and find the best way to take advantage of or mitigate them?
In response to the mandates and recommendations of Sarbanes-Oxley, senior management may consider several other measures to enhance corporate accountability:

Assessing self-knowledge and knowledge of others in the organization.
Ensuring that a uniform process exists and is followed by other members
of the organization that provides internal certification.
Assessing the impact of changes in the business that may have an effect on internal controls; for example, acquisitions or divestitures, and new accounting or SEC rules.
Obtaining formal internal management representation letters, on a quarterly basis, from internal accounting personnel for domestic and foreign subsidiaries.
Holding monthly or quarterly conference calls with accounting staff (including worldwide operations) to review new accounting pronouncements and other items that facilitate the closing process.
Initiating a formal regular meeting with key process owners or segment leaders (including sales, purchasing, human resources, and legal) to discuss activities that may influence accounting and disclosure.
Harmonizing these measures with any ERM initiatives.
Applying an ERM approach to the internal-control assessment process has costs. It may be more costly, however, not to seize the opportunity to implement this approach. The investment would include:

Establishing a risk framework and common risk vocabulary;
Establishing and maintaining a chief risk officer or risk committee;
Continued measuring and monitoring; and
Periodic updating of the risk assessment framework.
For many companies, a phased-in approach is the most practical way to deal with the cost issue. Initially, a company evaluates only the risks and controls over financial reporting, but it designs the evaluation tools and techniques so they can support ERM. Once the evaluations required by Sarbanes-Oxley are complete, the company can expand the assessment into the operational and strategic realms, until a complete ERM system is in place.

from：http://www.nysscpa.org/cpajournal/2004/804/perspectives/p11.htm

more about：http://www.occ.treas.gov/handbook/intcntrl2.pdf

⑨ 求幾篇關於內部控制的英文文獻

留個郵箱吧，發你 入口 和 圖書館，可以查英文文獻，你要會用就給分，不會用就算了

⑩ 與《關於現代企業內部控制制度研究》論文內容相關的外文+翻譯4000字，以及外文出處（即外文文獻）

內部控制制度是社會經濟發展到一定階段的產物，是現代企業管理的重要手段。在資訊產業已經發達的當今社會，不斷完善企業內部控制制度，對於防範舞弊，減少損失，提高資本的再生能力具有積極的意義。

一、何為內部控制制度

內部控制制度最先以一種"內部牽制制度"的形式於20世紀40年代在美國的企業出現。它是將一項由一人實施容易出現差錯的經濟業務，同時交給兩位或兩位以上的人員實施，客觀上造成實施人之間的一種相互牽制關系，從而預防所實施的經濟業務可以發生的差錯。按照美國審計准則委員會提出的理論，內部控制定義為：內部控制是由企業董事會、管理階層和其它員工實施的，為經營的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。其構成要素來源於管理層經營的方式，並與管理的過程相結合。其整體架構主要由控制環境、風險評估、控制活動、資訊交流、監督等五項要素構成。

我國企業內部控制制度理論起源於20世紀80年代，但到目前為止，尚未正式提出權威性的內部控制標准體系，對內部控制的完整性、合理性及有效性缺乏一個公認的標准體系。在我國，內部控制是指在特定的組織內部為執行國家方針政策及本組織經營決策，實施既定目標，維護資產完整，保證財務收支合法性、合規性和會計資訊真實性、正確性以及保障經濟運作的效益性而進行的駕馭和支配。內部控制制度是指為了保護具有組織結構的經濟主體的資產完整，保證會計資料和其它有關資料的真實性和正確性，提高經營效率，促進經營方針的貫徹實施，在經濟主體的內部建立或採用的一系列相互聯系、相互制約的方法、程序和行為准則。

二、我國企業內部控制制度的現狀

目前，絕大多數企業還未意識到內部控制制度的重要性，對內部控制制度也存在很多誤解，甚至有些企業對內部控制的概念非常模糊，再加上公司治理結構上的先天不足以及組織結構和人員素質低等方面的原因，致使我國企業內部控制制度普遍薄弱。

我國企業內部控制制度的現狀基本上可用幾句話來概括：國有大中型企業的內部控制制度要比國有小企業完善，但執行有效性相對較差；外商投資企業的內部控制制度比較完善，執行也比較好；民營企業的內部控制制度大部分不是很完整，從完整性上說要比國有企業差，但已有制度執行情況卻比國有企業要好。

由於我國管理國有企業已經有了幾十年的發展歷程，積累了一定的內部管理經驗，一般說都有一定程度、一定范圍的內部控制制度，或者說基本業務內部管理都有章可循。但由於存在著有章不循、違章不究的現象，循與不循、究與不究，一切以法人代表的意志為轉移，內部控制制度執行有效性就相對較差，有點幾乎形同虛設。

民營企業是改革開放的產物，處於發展階段，在內部控制制度建設上雖然一般沒有國有企業搞得那麼完整，但對已有的制度，企業主大多能自覺地去實施，因此，內部控制制度執行情況相對較好。

國有企業內部控制制度最薄弱的環節在哪裡？一是貨幣資金，二是采購業務。資金使用的隨意性，采購業務中弄虛作假，吃"回扣"等現象較為嚴重。此外，由於國有小企業經濟業務簡單，運轉環節少，因此，在內部控制制度建設上，普遍存在這樣或者那樣的問題：一是記賬人員、保管人員、經濟業務決策人員及經辦人員沒有很好的分離制約，存在出納兼復核、采購兼保管等現象；二是重大事項決策和執行，沒有很好的分離制約，存在"重大"無標准，"決策"無民主的現象；三是財產清查沒有形成制度，清查期限、清查程序不明確；四是內部審計沒有形成制度化，該設內審機構的不設，該配備專職或兼職內審人員的不配置，有的雖然也設了這樣的部門，但往往形同虛設，獨立性不強。由於存在以上四種情況，加劇了有章不循、違章不究，循與不循、究與不究，全憑企業法人代表的意志為轉移的情況。

產生上述現狀的原因是什麼呢？我認為有以下三點：

（一）受益主體不明確

為什麼國有企業沒有非國有企業的內部控制制度執行得好呢？從根本上講是產權不明晰所致。國有企業產權主體缺位、權責不清，加強內部控制的受益主體不明確。而非國有企業，特別是民營企業產權明確、權責清楚，加強內部控制的受益主體也很明確。因此，這些企業才會想方設法去加強內部控制制度的建設。

公司法人治理結構是公司制的核心，而規范的公司法人治理結構，關鍵要看董事會能否充分發揮作用。但在我國現階級，公司的法人治理結構"形備而實不至"，尢其體現在董事會這一重要機構沒有發揮應有的職能。不少企業在改革過程中，一味地"放權讓利".致使原廠長負責制的領導班子在既是經理層又進入董事會，董事會成員和經理成員高度重迭。公司董事會在很大程度上掌握在內部人手中，而作為所有者代表的董事會，既不能充當所有者的"守護神"，又不能代表所有者對經營者進行監督。這種責權不分的公司治理結構，導致內部控制如"空中樓閣"，形同虛設。

（二）法律執行環境不好

由於我國資本市場運行機制以及相應的法律、法規不是很健全，非法謀取暴利是一種普遍現象，沒有真正形成有法可依、執法必嚴、違法必究的大環境，因此，在一個企業也就很難形成有章必循、違章必究的局面。

（三）管理人員素質偏低

控制制度是企業最重要的管理工具，但任何控制制度最終都要靠人來執行。由於存在著一些私心重、想"撈一把"的法人代表，存在著一些法制觀念淡薄的企業負責人，加強內部控制制度自然只能是奢談了。同時，一些企業負責人業務素質低，不懂內部控制制度為何物，自然也就談不上加強內部控制制度建設了。

三、如何完善現代企業內部控制制度

（1）完善企業的控制環境

任何企業的控制活動都存在於一定的控制環境之中。所謂控制環境，是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產生影響的各種因素，主要是指重大影響因素。控制環境的好壞直接影響到企業內部控制的貫徹和執行以及企業經營目標及整體戰略目標的實現，加強和完善企業內部控制，首先應注意企業內部控制環境的建設。

完善企業內部控制環境的建設，首先要加強企業負責人的自覺控制意識。企業內部控製成敗取決於企業員工的控制意識和行為，而企業負責人內部控制的自覺意識和行為又是關鍵。從理論上講，內部控制本身也有局限性，其中主要是企業最高領導人控制的隨意性或相互串通，搞內部人控制。因此，提高企業負責人自覺執行內部控制的意識顯得尤為重要。

從我國一些企業的現狀分析，這些企業不是沒有內部控制，而是沒有很好地執行。其中，往往是企業負責人帶頭不執行，破壞既定的內部控製程序，導致內部控制形同虛設或只對下不對上。

目前成立的國務院國有資產管理委員會是解決這一問題的一個很好的措施，但從長遠看，還是要積極推行現代企業制度改革，真正做到所有權（責、權）和經營權分離。只有這樣，才能從根本上解決內控制度執行中所存在的問題，使企業由上而下共同執行內部控制制度，從而推動我國企業內部控制環境的建設。

（2）進行全面的風險評估

面臨企業內外環境的日益復雜化，以及企業間競爭的日益激烈，企業經營風險不斷提高，如何辨別、分析防範和控制經營風險，已成為企業內部控制制度的重要內容之一。

一般來說，企業的風險管理就是按公司既定的經營戰略，利用各種風險分析技術，找出業務風險點，並採取恰當的方法降低風險。企業的風險管理要以預防為主，即通過增加、補充或規范各內部控制環節來減輕可能面臨的風險；其次，要建立內部監督機構對企業高風險區域經常進行檢查，及時發現已存在的或潛在的風險；最後，要善於轉嫁風險，如購買保險等。總之，企業的風險管理必須貫穿並滲透於企業內部控制的全過程。

（3）設立良好的控制活動

控制活動是確保管理階層的指令得以實現的政策和程序。控制活動出現在整個企業內的各個階層與各種職能部門，涉及的控制對象包括人、財、物、產、供、銷等各方面。控制活動是針對關鍵控制點而制定的，因此，企業在制定控制活動時關鍵就是要尋找關鍵控制點。

嚴謹的內部控制，不僅要對企業經營管理的各個方面實行全方位的有效控制，把企業的各項經濟活動全面置於經濟監控之中，而且要對企業經營管理的重要方面、重要環節實行重點控制。面的控制與點的控制要有機結合，內部控制才能發揮良好的效益。在實施企業內部控制時如何找到控制點，通過點的控制起到牽一發而動全身的作用是需要認真對待的問題。企業內部控制的點應該設在三個位置上：一是資金。對企業資金的籌集、調度、使用、分配等實行嚴格控制，防止資金體外迴圈。二是成本費用。對企業的各項成本費用支出實施嚴格的監管，防止出現舞弊行為。三是權力使用。對企業各經營環節、經濟活動操作者的權力實施有效監控，防止權力亂用，造成經濟損失。

（4）建立統一的管理資訊系統

管理資訊系統，就是向企業內各級主管部門（人員）、其它相關人員，以及企業外的有關部門（人員）提供資訊的系統。通過管理資訊系統，企業內部的員工能夠清楚地了解企業的內部控制制度，知道其所承擔的責任，並及時取得和交換他們在執行、管理和控制企業經營過程中所需的資訊。

一個良好的資訊系統應有助於提高內部控制的效率和效果，具體講，應有助於控制標準的建立和修正、控制活動成效的評定、控制報告的擬定和以及改進建議的及時傳達。企業應按控制系統的需要識別使用者的資訊需要，在此基礎上收集、加工和處理資訊，並將這些資訊及時、准確和經濟地傳遞（包括向下的、向上的和橫向的溝通傳遞）給企業內的相關人員，使他們能夠順利履行其職責。

（5）加強企業的內部監督

要確保內部控制制度被切實地執行且執行的效果良好，內部控制過程就必須被施以恰當的監督。監督是一種隨著時間的推移而評估制度執行質量的過程。

內部審計既是企業內部控制的一個部分，也是監督內部控制其它環節的主要力量。在內部控制的監督過程中，內部審計發揮著越來越重要的作用，內部審計通過監督控制環境和控製程序的有效性，監督企業的內部控制是否被執行並及時反饋有關執行結果的資訊，幫助企業更有效地實現預期控制目標。同時，在監控過程中，內部審計可以促進控制環境的建立、為改進控制制度提供建設性建議，為組織成功的達到所需要的內部控制水平服務。

當前，我們迫切需要呼喚企業的內部控制意識，需要理直氣壯地在微觀經濟中加強管理和控制。必須下大決心，花大力氣，整章建制，有效地建立起各項考核制度、激勵制度，明確職責，嚴肅紀律，把內部控制的水平提起來，讓內部控制制度成為企業化解風險，創造效益的武器。