零售對公內控
1. 公司內控基本規定
內控操作薄弱點，就是內控制度不健全，要根據公司實際情況，制定一些內部控制制度，避免出現漏洞。
2. 請指出華揚公司銷售業務的內部控制制度中的優點和存在的問題
答：
一、 該公司內部控制制度的可取之處為：
1. 該公司的銷售制度較好地運用了不相容職務分工控制，將銷售作業中客戶甄選、客戶信用調查、接受客戶調查、接受客戶訂單、核准付款條件、填制銷貨通知單、發出商品、開具發票、收取貨款及會計記錄等不相容崗位所涉及到的銷售人員、信用管制人員、營管人員、財務人員、儲運人員進行了分工。
2. 該公司建立和健全了信用管制系統。信用管制系統的建立，保證了銷售成果的有效性，避免了壞賬的發生，實現了對應收賬款的事前控制。
3. 該公司採用了電腦系統授信額確認的許可權控制。電腦系統授信額度的確認，提高了銷售業務的工作效率，保證了營業收入的真實性、合理性、完整有效性，同時也提高了信息的及時性、准確性、查閱的方便性。
該公司採用的這些內控制有利於各職能部門之間的相互牽制和監督。可在一定程度上防止貪污舞弊行為的發生，可減少銷售業務中可能出現的低效率和侵吞企業利益的行為。
二、 該公司內部控制制度的缺撼之處為：
1. 分離制度的執行中還不夠徹底，因為銷售部門、營業管理部門與儲運部門同屬一個領導管理，尚存在作弊的隱患。因此，在相關業務的牽制上還不夠嚴謹。
2. 應收賬款的管理上還應加強事後管理，應建立詢證函制度及時准確與客戶對賬，以免給個別業務人員提供可乘之機，保證應收賬款的真實、准確和可收回性。
三、 保證華揚公司銷售業務的內部控制制度有效執行，促進企業發展的主要措施：
1. 領導重視，是嚴格有效執行內控制度的保證。內部控制能否落到實處，而不流於形式，最重要的在於企業領導層能統一思想，力排干擾，敢於碰硬。
2. 企業內部必須重視對內部控制制度管理人員的了解、培養和選用。
3. 強化考核，建立有效的激勵機制。
4. 企業必須發揮內部審計機構的作用。
5. 點面控制有機結合。企業內部控制的點應該設在三個位置：資我；成本費用；權力使用。
6. 控制與創新相結合
3. 如何認識零售管理對於零售企業的重要性 具體點的，急求！！
零售終端管理好比是房子的基礎，是零售企業面對消費者的第一站，如果零售管內理出現問題，大則容影響零售企業的生存，小則也會打傷元氣。例如，零售終端管理團隊全部被某個公司挖走。這種可能是存在的，但幾率很小，公司也會用各種辦法將這種可能消除掉。零售企業的利潤來源於產品銷售，零售終端管理的好與壞直接影響公司的銷售業績及利潤。
4. 公司銷售方面的內部控制
1、授權銷售部兼任信用管理機構，大額銷售業務，銷售部可自主定價、簽署銷售合同，應當版對大額業務有審權核部門，避免訂價過低或者信用評定明顯不準；
2、盡量少收取現金，或者不由業務員本人收取現金；
3、商品入庫缺乏必要的品質管理；
4、遇上退貨的情況，應當是將貨款打回匯入帳戶，而不是業務員隨意提供的帳戶，就是不是匯入帳戶，也必須要客戶方蓋章原件確認。
5. 華揚公司銷售業務的內部控制制度中的優點和存在的問題.
一、 該公司內部控制制度的可取之處為：
1．該公司的銷售制度較好地運用了不相容職務分工控制。將銷售作業中客戶甄選、客戶信用調查、接受客戶訂單、核准付款條件、填制銷貨通知單、發出商品、開具發票、收取貨款及會計記錄等不相容崗位所涉及到的銷售人員、信用管制人員、營管人員、財務人員、儲運人員進行了分工。
2．該公司建立和健全了信用管制系統。信用管制系統的建立，保證了銷售成果的有效性，避免了壞賬的發生，實現了對應收賬款的事前控制。
3．該公司採用了電腦系統授信額度確認的許可權控制。電腦系統授信額度的確認，提高了銷售業務的工作效率，保證了營業收入的真實性、合理性、完整有效性，同時也提高了信息的及時性、准確性、查閱的方便性。
該公司採用的這些內控制度有利於各職能部門之間的相互牽制和監督。可在一定程度上防止貪污舞弊行為的發生，可減少銷售業務中可能出現的低效率和侵吞企業利益的行為。
二、該公司內部控制制度的缺憾之處為：
1．分離制度的執行中還不夠徹底，因為銷售部門、營業管理部門與儲運部門同屬一個領導管理，尚存在作弊的隱患，因此，在相關業務的牽制上還不夠嚴謹。
2．應收賬款的管理上還應加強事後管理，應建立詢證函制度及時准確與客戶對賬，以免給個別業務人員提供可乘之機，保證應收賬款的真實、准確和可收回性。
6. 急求零售財務管理制度（流程）和內控管理制度 我們公司有好幾個分店，還沒建立規范的工作流程，比如分店貨
（一）貫徹落實企復業內制部控制規范體系需要借鑒國際經驗
內部控制體系建設涉及公司治理、風險管理、業務流程活動、信息系統流程、企業文化建設、監控等整個組織的經營管理活動，需要從董事會成員到普通員工的全員參與。目前，我國企業自行建立的內部控制制度大多停留在規章制度建設方面，而前期一些企業投入大量時間、人力資源和巨額資金成本建立的企業內部控制體系大多屬於企業內部核心信息。況且每個企業的治理結構、經營管理模式和企業文化等不盡相同，某一企業內部控制模式也很難完全適用於其它企業。
國際內部控制協會（ICI）通過定義與內部控制職責相關領域的業務，整合各種相關知識、法律法規和信息技術，形成了國際注冊內部控制師（CICS）八大專業知識與技能。這些知識和技能涵蓋內部控制戰略的設計、建立內部控制環境、風險評估與風險管理、業務系統的流程梳理與控制點評估、內部控制合規性衡量與報告以及公司治理實務。企業可以通過培訓，培養和建立自己的內部控制專業人才隊伍，解決本企業內部控制體系設計與執行，建立流程管理信息系統和開展內部控制有效性自我評估價與外部審計的人才需求。
7. 如何做好對公業務和零售業務短文
對公是銀行最為重要的業務，也是銀行股投資者最關心的業務。因為銀行主要的資產還是企業貸款。這點可以從支行的人員配置可以看出來，支行的行長基本都是做對公業務出身的，所以想要在分支行層面有所發展，從對公客戶經理做起比其他選擇要好，另外最好當然是選一家家底厚的支行做對公客戶經理，待遇好，升職快。支行的對公業務一般的構成是：支行行長、對公副行長、對公客戶經理。
支行行長的具體職責當然是主持整個支行的工作。但是支行行長一般都會把精力花在對公業務方面，零售和運營一般直接甩給管零售的副行長。因為對公業務規模起的快，有規模才有利潤、在分行才有地位，才有升遷的可能。所以大家不要對銀行的規模情結奇怪！
另外支行的營銷費用以及行長可以分配的業績，也是與支行的kpi以及創收能力掛鉤的。對公規模做的大，利潤多，營銷費用多。營銷費用多，才能更好的開發和留住客戶。比如每個季度都要采購茶葉、糧油、糖果等，用來維持與大型客戶經辦人員的關系，另外一部分用來開發和回饋個人的貴賓客戶。經費越多，才能與客戶把盞，才能更好的維護這些關系，才能進入正循環。一個業績好的支行每個季度的營銷費用在15萬左右。
對公行長在對公業務方面的主要職責就是：出面對接一些大型或者重要客戶的一把手，這些業務對公客戶經理是搞不定的。尤其是國有企業，一般講究地位對等，一把手只跟一把手談，對公客戶經理就在旁邊記要點，談好了底下的小弟就負責去落實。銀行這邊就是對公客戶經理去落實。
這是對外方面的，對內方面就是支行行長要去跟分行領導說明一些項目的情況。如果他覺得某個公司可以放貸或者續貸，某個項目可以做，那麼他就去跟信審的老總聊，如果信審的老總不放心，就帶去企業看。如果還不批，就去找分行分管對公的副行長、分管風險的副行長匯報，去加速推進。
總之支行行長的職責就是對外搞定大客戶，對內搞定大boss，加快項目推進。所以支行行長的信貸經驗、判斷能力、職業道德，對一個銀行的對公壞賬率有很大的影響。因為他身處一線，他的判斷比報表、數字更具有參考性，所以在跟上面溝通的時候也更有話語權。一家效益好的支行的行長薪水在稅前100萬左右。
再來說一下對公副行長，對公副行長的職責就是管理整個對公團隊，他的作用就是跟行長互補，行長管不過來的，對公副行長來管。他的升遷路徑一般是等支行行長升遷或者調走了，接任。或者調到一家小一點的支行做一把手。
最後再來說一下對公客戶經理。對公客戶經理就是萬金油，什麼業務都要懂一點（銀行幾乎所有的業務都跟對公客戶經理有關系，比如企業老闆個人要理財，那麼你要懂一點個人理財業務，比如他要發債券，那麼你又要懂一點這個，再傳達給分行金融市場部的人。比如他要質押股票等等）什麼事都能聊，什麼牛都敢吹，當然不排除有對公客戶經理不是這樣，但是做的好的客戶經理基本都是這樣。
對公客戶經理的職責是什麼？開發新客戶、留住存量客戶。至於怎麼開發新客戶，就是混各種圈子，校友圈、老鄉圈、俱樂部等等，一嗅到機會就去拜訪，級別不夠就拉著領導去談，談方案、談金額、談價格，看能否達成共識。當確定一個項目或者貸款能做的時候就收集資料，寫信貸報告，聯系評估公司對抵押物進行評估。
這里說一下，貸款類型。最多就是流動資金貸款，就是用來周轉的，期限一年。其他常見的還有，項目貸款，項目貸款就是比如企業要建廠房，通常要三年左右建成，三五年才能產生現金流還貸。還有就是開發貸，能獲得開發貸的房地產商一般要在銀行的白名單中，這里一般要求房地產商排名進入百強，所以大家要理解地產商拚命做規模。其他還有一些ppp項目、產業基金、股票質押貸款、委託貸款啊之類的，這些通常對應的是表外理財資金。
資料收齊了，信貸報告寫好了，就提交給信貸審查部，通常要排隊。所以為了加快推進，對公客戶經理要跟審查人員搞好關系，多請別人吃吃飯，反正可以報銷。當然這是分行層面的。一般貸款額度超過2億就要提交總行審批，流程就會很長，除非是重大項目，有分行領導出面。
8. 簡答:銷售環節應如何設計內控制度
銷售在企業業務處理中所佔的比重是十分巨大的，在內部控制制度比較健全的企業，處理銷售業務通常需要許多憑證和會計記錄，同時其業務活動也十分繁多。參照財政部頒發的《內部會計控制基本規范》以及《內部會計控制規范——銷售與收款》等政策法規，企業銷售過程的內控應主要從以下幾方面著手：
（一）必須要明確實施銷售過程內控制度的目的，也就是說要達到的目標。只有目標明確才會有的放矢，才有可能建立正確、嚴謹的內控制度。企業建立健全內控制度的最終目的簡單來說就是實現企業價值的最大化。而銷售過程內控制度作為企業內控制度整體的一個重要組成部分，在服從上述總體目標的同時還需對其做出細化，即實現銷售收入的真實合理性、產品的完全完整性、銷售折扣的適度性、銷售和退回的合理正確性、貨款的及時足額收回。
（二）在明確了目標之後具體需要做的就是做好充分的准備工作、制定詳細的內控制度。在這里筆者把銷售的內控分為事前、事中、事後控制。
1.事前控制
這是一個重要的准備階段，在此階段內控的關鍵點主要有：
（1）適當的職務分離。適當的職務分離有助於形成內部牽制，防止各種有意或無意錯誤的發生。在此，企業主要應做到以下幾點：企業應當將辦理銷售、發貨、收款三項業務的部門或崗位分別設立；信用管理崗位與銷售業務崗位的分離；從事銷售與收款業務的人員進行崗位輪換，銷售崗位與接觸銷售現款的崗位相分離，享有應收票據的取得和貼現的批準的崗位與票據管理崗位相分離。
（2）銷售預算管理。良好的銷售預算管理能使企業的銷售費用規劃妥當，既不會使企業由於經費不足而無法對客戶信用狀況、產品適銷狀態等銷售環境作充分的調查而影響生產銷售；也不會使銷售經費使用無度，造成浪費，從而影響企業利潤。
（3）充分的客戶信用資料。在現代市場經濟條件下，信用銷售方式已不可避免的成為了企業的主要銷售方式，而由此產生的應收賬款的回收就顯得尤為重要了。
（4）正確嚴格的授權審批。銷售內部控制從以下三個關鍵點上審批程序：一是在銷貨發生之前賒銷經過正當審批；二是非正當審批貨物不得發出；三是價格，包括原價、運費、折扣等，必須經過審批。通過這三個關鍵點，可以很容易地測試出審批方面內部控制的效果。
在銷售的事前控制環節中，職務分離、處理訂單和信息批準是關鍵。由獨立於銷售部門的信用管理部門對賒銷業務嚴格把關，形成內部牽制，可防止銷售部門片面追求銷售業績而忽視經濟利益的迴流；而對於信用管理部門的內部牽制則可由銷售部門、會計部門及企業定期、不定期地通過內部檢查完成。企業事先制定的授權審批制度，應同時傳送給銷售部門、會計部門等相關部門。這樣，銷售人員就可以根據授權審批制度在提交賒銷申請前就先自行審查，否決掉那些不符合條件的賒銷客戶。這種方式既可以節約工作成本，又可以使銷售部門要求主管經理組織相關人員對那些符合審批條件而信用管理部門不予審批的單位進行進一步審議；而會計部門在開具銷售發票時也可以據此審核信用管理部門核準的賒銷申請單是否合乎規定。
2.事中控制
從簽銷售合同至貨款收回之前這段時間相應的控制措施稱為事中控制。這個階段的控制工作仍主要由以上三個部門：信用管理部門、會計部門以及銷售部門完成。具體的內控關鍵點有：
（1）監督銷售合同的簽署。批准銷售部門的賒銷申請後，信用管理部門應派出專人匯同銷售人員與客戶簽署銷售合同。合同中需詳細註明產品的銷售價格、信用政策、還款方式、還款期限等；也可由信用管理部門向合同管理部門詳細列明上述信用條件，並要求其將這些信用條件在合同中註明，最後由合同管理部門會同銷售人員簽署賒銷合同。簽署合同時，應盡量爭取採用票據信用方式，如商業承兌匯票、銀行承兌匯票，以求更加安全可靠。
（2）充分的憑證和記錄。每個公司交易、處理和記錄等制度都各有其特點，因此，也許很難評價其各項手續的設計是否足以使控制發揮最大作用，然而，只有具備充分的記賬手續，才可能實現其他各項控制目標。如.憑證的預先編號。對憑證預先編號，旨在防止銷售商品以後忘記向顧客開出賬單或登記入賬，也防止重復開出賬單或重復記賬。當然，如果對憑證的編號不做清點，預先編號就無多大意義。
（3）客戶信用資料的動態收集。信用管理部門應對賒銷客戶的資料進行動態管理，隨時關注對方的相關信息。一旦賒銷客戶經營狀況等出現異常並有可能危及到本企業賬款的順利回收時，信用管理部門應及時書面告知會計部門，由會計部門負責督促相關銷售人員催收賬款（會計部門督促可以保證「政令統一」，防止「多頭命令」造成銷售人員無所適從，部門之間拖沓扯皮）。在事中控制中，信用管理部門還應該根據會計部門提供的財務分析數據，從本企業實際情況出發相應調整原先的信用政策，調減或調增信用額度，以適應企業現實發展的需要。
（4）每月寄出對賬單。由不負責現金出納和銷貨及應收賬款記賬的人員每月向顧客寄發對賬單，能促使顧客在發現余額不正確後及時做出說明，因而是一項有用的控制。對客戶提出的異議要及時查明原因，做出相應調整；根據信用管理部門提供的信息督促相關銷售人員提前催收賬款，避免發生壞賬損失。會計部門還應對本企業的財務狀況、應收賬款等實時或定期進行分析，為信用管理部門制定新的賒銷政策提供依據。
3.事後控制
事後控制包括賒銷合同到期時款項的收回控制以及款項到期由於各種原因無法收回而形成壞賬損失的處理。其內控制度的關鍵點包括：
（1）款項的催收。賒銷合同到期時，會計部門應書面通知相關銷售人員進行款項催收。對於順利收回的款項應及時入賬；對於逾期未收回的款項，會計部門應及時報告給企業有關部門進行審查，以確定是否確認為壞賬。如果確認為壞賬損失，應做出相應的賬務處理，在賬面上核銷該筆應收賬款。但信用管理部門和相關銷售人員還應繼續關注賒銷客戶的情況，一旦發現其財務狀況好轉，有了還款可能性，應及時通知會計部門並加以催收；會計部門也應對已注銷的壞賬進行備查登記，並加強監督，如仍舊定期寄送函證，以防止相關人員私自收回壞賬並據為己有。
（2）事後歸責。壞賬產生後，相關機構應該及時查找出壞賬產生的原因，明確相關責任人及部門，並做出相應的處理。如果是由於對方經營狀況惡化等造成壞賬，而這種變化又在事先可以預測出，則應追究信用管理部門的責任；如果信用管理部門已將該情況書面告知了會計部門，而會計部門卻沒有及時督促相關人員加以催收，則應追究會計部門的責任；如果會計人員已履行了督收職責，而銷售人員卻未能全力催收造成壞賬，則應追究銷售人員的責任。如果早在銷售形成之前，信用部門就已調查出該企業不符合本企業的銷售條件，但卻未對賒銷申請提出否定意見，這種情況造成的壞賬則應追究信用部門的責任；如果信用部門已在賒銷申請上提出反對意見，而最後該申請卻被批准，最終造成壞賬，此時我們應就該追究相關決策人的責任。審查機構除了根據公司制度對相關責任人進行處罰外，還應在績效考核部門備案，以備年終綜合考核員工業績，實現獎懲分明，真正做到業績與工資獎金掛鉤，從而優化企業人力資源狀況。
（3）積累經驗調整政策。信用管理部門應根據賬款回收情況相應調整原先的信用政策，對逾期不歸還賬款的賒銷客戶應調減或取消它的信用額度。
在該事後控制環節中，最重要的一點就是應收賬款的催收與收回，同時這個關鍵點也可以說是賒銷實現的最後也是最關鍵的一步。