人力資源管理內控內控

『壹』 求一份人力資源內部控制制度

義
企業內控制度是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程。這個定義反映了一些基本概念： 1、企業內部控制是一個過程，是實現目的的手段，而絕不是目的的本身。 2、企業內部控制是人員來實施的。 3、企業內部控制對於企業目標的實現只是提供合理的保證。 4、企業內部控制被用來實現一個或多個彼此獨立又相互交叉的類別的目標。 5、企業內部控制是企業對員工的生產安全、信息安全等方面的合理控制。 6、內部控制需要一把手「管理者代表」的職能授予。
編輯本段主要問題
認識偏差
目前對企業內部控制體系的認識上存在三種傾向 （一）集團企業在戰略發生重大調整的時候，容易片面強調管控模式、組織結構變革的重要性 , 忽視了控制體系和方式的跟進和強化； （二）習慣於滿足傳統的、或曾經是行之有效的經營管理方式，而面對新經濟形式挑戰，准備不足，難以接受大的、根本性改變； （三）內控管理是企業財務部門的事，而事實是，在沒有其他職能部門密切配合的情況下，財務部門無法建立，並組織實施企業完整的內部控制體系。 （四）內控制度不僅僅只是限於在一個部門實施，是整個企業每個部門都應參與並去實施的。它是防止「企業管理舞弊」的武器和保障。
結構問題
公司法人治理結構不完善，董事會職能沒有充分發揮，有其名無其實。 董事長兼總經理，董事會成員兼任經營班子成員或部門負責人現象嚴重，造成董事會與經營班子之間權責不清，相互無制衡。有的董事長大權獨攬「一竿子插到底」，集控制、執行和監督權於一身，幾乎無所不管，其結果導致： （ 1 ）企業經營決策、重要人事安排隨意性大，制度朝令夕改 ； （ 2 ）授權管理不清晰，裁判員與運動員混淆，企業中層管理人員與高層管理人員無所適從； （ 3 ）企業辦事程序 經常 由一個人操縱，部門之間的正常協調、配合被打亂，必然帶來部門間職責不明確。
現存問題
第一，文字描敘的較多，清晰的流程圖和配套表單較少，缺乏完善的流程保障。一套完整的制度應包括文字性制度文件；工作流程圖和流程說明；相關憑證、表單等三部分內容。工作流程圖作為制度體系的重要組成部分，可以直觀、清晰地了解業務程序、涉及部門和人員、以及相關責任和配套制度。在流程圖的繪制過程中，能及時發現內部控制中的風險點和不足，從而達到改進和控制的目的。 第二，「救火式」的較多，缺乏系統性和完整性。企業運營過程中某個環節出現了問題，就相應地出台一個制度來規范：如今天發現應收賬款多了，就制訂一個「財務叫停製度」；明天發現庫房管理有問題，就出一個「發貨監管規定」等等；無論在內容和形式上，都缺乏統一性、系統性和完整性，對可能發生的風險考慮不足。 第三，政出多門，相互矛盾。比如非生產性固定資產管理，沒有嚴格施行統一歸口的原則，總裁辦公室、信息管理部、運營管理部、投資項目部都有管理權，而申報、審批流程、使用控制及日常管理又都不一樣，存在重疊或矛盾現象，導致管理上失控。 第四，制度執行不利，是目前企業存在較普遍的現象。其原因大致有三：一是制度本身脫離實際情況，隨著企業形式的變化，制度沒有適時跟進、修改和完善，從而使制度失去可操作性；二是缺乏保證制度執行的機制，內控制度執行情況沒有嚴格地監督、檢查，以及獎罰措施，使制 度喪失了嚴肅性；三是企業核心領導人，特別是民營企業領導人，帶頭違反和破壞制度，或這種現象又得不到有效制約，使制度最終流於形式。 第五，風險控制與效率關系處理不當。企業實施嚴格的內部控制無疑是需要成本的，並且在一定程度上會影響到運行效率。一個是企業存亡問題，另一個是企業發展速度問題，兩者都得兼顧。在管理咨詢中也常常會遇到這樣的情形，對企業原有流程、利益格局打破和調整的同時，也會帶來部分效率的犧牲，如果處理不好，管理者在執行過程中就經常處於一種矛盾心態，使得真正好的管理理念無法以制度形式固化下來。 四、沒有統一的信息管理系統，信息失真。在信息資源管理上，一方面沒有統一歸口，比如銷售收入的指標從營銷、財務、統計等口徑報出的都不一樣；另一方面過分依賴業務員，使企業的資源掌握在個人手中，極易造成企業對業務失去控制。例如我們接觸的一家企業便是如此，一些業務員可以以手中掌握的客戶資源作為籌碼，要挾企業滿足個人不正當要求，有的甚至還與客戶串通一氣，謀取私利等等。 五、審計監督機制和職能不健全。目前很多企業都設立了審計部門，但是很多又隸屬於財務部負責人 。 在內部控制的形式上就缺乏應有的獨立性；另外 , 在內審的職能上 , 很多企業還在重復審核會計賬目等外部會計事務所的工作 , 沒有真正發揮評價、監督內部風險控制體系的職能和作用。
編輯本段解決思路與方案
一、集團財務戰略
指集團在一定時間內，根據宏觀經濟發展狀況，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上做出客觀而科學的概括和描述，它是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部份。主要有擴張型、穩鍵型、防禦型三種類型。
二、集團財務管控模式
針對多元化、跨地區經營等現代集團化企業特點， 財務管理體制模式按職能強度分為財務管控、戰略管控和經營管控；按管理許可權的集中度分為集權型、分權型和相融型三種。 建立適合企業自身特點的財務管理體制，處理好集權與分權的關系，做到既能有效地集中財力，保證集團發展戰略需要；又能充分調動二級機構的積極性，提高運營效率，以達到資本增值和股東回報最大化的目的。
三、組織規劃控制
內部控制機制是指公司的內部組織結構及其相互之間的運營關系，是保障內部控制有效性的組織保證。這些部門和崗位的設置必須權責分明、相互牽制，並通過切實可行的相互制衡措施來消除內部控制中的盲點，以達到防範風險控制的目的。一般包括兩個層面： 第一是法人的治理結構問題，以組織機構的完善和功能分工界定董事會、監事會、總裁（總經理）的設置及責、權、利關系，同時通過設立戰略與發展委員會、預算委員會、審計委員會、薪酬與提名委員會等，提高和完善內部控制機制。 第二是職能部門設置要根據具體經營特點和規模來定。比如一家企業每月的集中采購就高達幾億元，且采購價格波動頻繁、幅度也較大。這項業務，企業原來由董事長直接管理的，我們建議設立價格管理部或價格管理委員會，系統、科學地監督與控制。
編輯本段主要作用
在社會化大生產中，內部控製作為企業生產經營活動的自我調節和自我制約的內在機制，處於企業中樞神經系統的重要位置。企業規模越大，其重要性越顯著。可以說，內部控制的健全與否，是單位經營成敗的關鍵。具體講，企業內部控制主要有以下幾方面的作用：
1、保證會計信息的真實性和准確性
健全的內部控制，可以保證會計信息的採集、歸類、記錄和匯總過程，從而真實地反映企業的生產經營活動的實際情況，並及時發現和糾正各種錯誤，從而保證會計信息的真實性和准確性。
2、有效地防範企業經營風險
在企業的生產經營活動中，企業要達到生存發展的目標，就必須對各類風險進行有效的預防和控制，內部控製作為企業管理的中樞環節，是防範企業風險最為行之有效的一種手段。它通過對企業風險的有效評估，不斷加強對企業經營薄弱環節的控制，把企業的各種風險消滅在萌芽之中，是企業風險防範的一種最佳方法。
3、維護財產和資源的安全完整
健全完善的內部控制能夠科學有效地監督和制約財產物資的采購、計量、驗收等各個環節，從而確保財產物資的安全完整，並能有效地糾正各種損失浪費現象。
4、促進企業的有效經營
健全有效的內部控制，可以利用會計、統計、業務等各部門的制度規劃及有關報告，把企業的生產、營銷、財務等各部門及其工作結合在一起，從而使各部門密切配合，充分發揮整體的作用，以順利達到企業的經營目標。同時，由於嚴密的監督與考核，能真實地反映工作實績，再配合合理的獎懲制度，便能激發員工的工作熱情及潛能，從而促進整個企業經營效率的提高。
編輯本段法律法規
《企業內部控制制度基本規范》全文
為了加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防範能力，促進企業可持續發展，維護社會主義市場經濟秩序和社會公眾利益，根據國家有關法律法規，財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會制定了《企業內部控制基本規范》，現予印發，自2009年7月1日起在上市公司范圍內施行，鼓勵非上市的大中型企業執行。執行本規范的上市公司，應當對本公司內部控制的有效性進行自我評價，披露年度自我評價報告，並可聘請具有證券、期貨業務資格的會計師事務所對內部控制的有效性進行審計。 執行中有何問題，請及時反饋我們。 《企業內部控制基本規范》 第一章 總 則 第一條 為了加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防範能力，促進企業可持續發展，維護社會主義市場經濟秩序和社會公眾利益，根據《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》、《中華人民共和國會計法》和其他有關法律法規，制定本規范。 第二條 本規范適用於中華人民共和國境內設立的大中型企業。 小企業和其他單位可以參照本規范建立與實施內部控制。 大中型企業和小企業的劃分標准根據國家有關規定執行。 第三條 本規范所稱內部控制，是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。 內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。 第四條 企業建立與實施內部控制，應當遵循下列原則： (一)全面性原則。內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項。 (二)重要性原則。內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域。 (三)制衡性原則。內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。 (四)適應性原則。內部控制應當與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，並隨著情況的變化及時加以調整。 (五)成本效益原則。內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。 第五條 企業建立與實施有效的內部控制，應當包括下列要素： (一)內部環境。內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。 (二)風險評估。風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。 (三)控制活動。控制活動是企業根據風險評估結果，採用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。 (四)信息與溝通。信息與溝通是企業及時、准確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。 (五)內部監督。內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，應當及時加以改進。 第六條 企業應當根據有關法律法規、本規范及其配套辦法，制定本企業的內部控制制度並組織實施。 第七條 企業應當運用信息技術加強內部控制，建立與經營管理相適應的信息系統，促進內部控制流程與信息系統的有機結合，實現對業務和事項的自動控制，減少或消除人為操縱因素。 第八條 企業應當建立內部控制實施的激勵約束機制，將各責任單位和全體員工實施內部控制的情況納入績效考評體系，促進內部控制的有效實施。 第九條 國務院有關部門可以根據法律法規、本規范及其配套辦法，明確貫徹實施本規范的具體要求，對企業建立與實施內部控制的情況進行監督檢查。 第十條 接受企業委託從事內部控制審計的會計師事務所，應當根據本規范及其配套辦法和相關執業准則，對企業內部控制的有效性進行審計，出具審計報告。會計師事務所及其簽字的從業人員應當對發表的內部控制審計意見負責。 為企業內部控制提供咨詢的會計師事務所，不得同時為同一企業提供內部控制審計服務。
編輯本段如何建立企業財務內控體系
1.可靠的憑證制度；2.完整的簿記制度；3.嚴格的核對制度；4.合理的會計政策和會計程序；5.科學的預算制度；6.定期的資產盤點制度；7.適時適用的監督考核制。 具體地講，財務內控制度體系框架可分為以下五個方面： （一）原則性的財務、會計制度 1.會計核算制度： （1）會計核算的體制；（2）主要會計政策；（3）會計科目名稱和編號；（4）會計科目使用說明；（5）會計報表種類及其格式；（6）會計報表編制說明（附註）。 2.財務管理制度： （1）企業內部財務管理體制；（2）貨幣資金管理；（3）往來結算管理；（4）存貨管理；（5）短期、長期投資管理；（6）固定資產管理；（7）在建工程管理；（8）無形資產、遞延資產管理；（9）其他資產管理；（10）銷售收入管理；（11）成本費用管理；（12）盈利及分配管理；（13）財務會計報告與財務評價管理。 （二）綜合性管理制度 1.賬務處理程序制度（對會計核算基本流程，有關會計事項處理的必需手續以及具體操作規范作出規定）；2.財務預算管理制度；3.會計稽核制度；4.內部牽制制度（根據需要，對會計核算中需強調的內部牽制、制約程序作出集中的規定）；5.財產清查制度；6.財務分析制度；7.會計檔案管理辦法；8.會計電算化管理辦法；9.對子（分）公司等所屬單位的財務會計管理辦法。 （三）財務收支審批報告制度 1.財務收支審批管理辦法；2.重大資本性支出審批與授權審批制度；3.重大費用支出審批與授權審批制度；4.財務重大事項報告制度。 （四）財務機構與人員管理制度 1.財務管理分級負責制；2.會計核算組織形式；3.會計人員崗位責任制；4.內部會計人員管理辦法（含會計工作崗位輪換管理辦法、會計人員委派管理辦法等）；5.對違反財經紀律及企業財會規章制度事項的處罰規定。 （五）成本費用管理制度 1.費用報銷管理辦法；2.成本核算辦法；3.成本計劃管理辦法；4.成本控制管理辦法；5.成本分析管理辦法；6.成本費用考核管理辦法。

『貳』 人力資源部中內控是指什麼

人力資源內部控制是指對人力資源規劃與設計、招聘與配置、培訓與開發、薪酬與福利，考核與評價、勞動關系管理等六大模塊進行全面監控和管理。
通過人力資源管理的內部控制，對人力資源進行有效的規劃和配置，充分做到因崗設人，人崗匹配，減少人力資源的浪費，充分調動員工的工作積極性，全面提高員工隊伍素質，實現人力資源戰略目標。

『叄』 論述如何加強人力資源內控

人力資源包括很多方面，大頭是薪酬計算與員工招聘，薪酬方面每天由人力專員記錄加班時長，並定期由第三方獨立審核，每月一次匯總，每月根據加班記錄由薪酬專員算加班費，給適當管理層審批，將審批後的薪酬明細給財務部，財務部根據經審批的薪酬明細做賬，記賬憑證要保存薪酬明細作為支持性文件，並且記賬憑證需要得到財務部相關領導審批。
員工招聘，在有新員工需求時，需製作員工需求申請表，由相關管理層進行審批，審批後可開展相關招聘，招聘面試過程需留下面試記錄，並由面試官簽字確認，最後由管理層進行獨立復核，員工入職當天需進行資料的登記，最重要的是需閱讀員工手冊並簽字確認，保證其對公司制度的遵從性，可避免日後違反規定的處罰爭議。
上述所有資料應妥善保管審批記錄。

『肆』 企業內部控制與人力資源的工作如何結合

內部控制的人力資源控制。

管理者是通過他人的工作實現自己的目標的。為了實現組織的目標，管理者需要而且也必須依靠下屬員工。因此管理者使員工按照他所期望的方式去工作是非常重要的。為了做到這一點，管理者最簡明的方法就是直接巡視和評估員工的表現。
在日常工作中，管理者的工作是觀察員工的工作並糾正出現的問題。比如，一位監工發現一位員工在操作機器不當時，就應該指明正確的操作方法並告訴員工在以後的工作中按正確的方式操作。
管理者對員工的工作進行系統化的評估是一種非常正確的方法。這樣，每一位員工的近期績效都可以得到鑒定。如果績效良好，員工就應該得到獎勵，如增加工資，從而使之工作得更好；如果績效達不到標准，管理者就應該想辦法解決，根據偏差的程度進行不同的處理。

人力資源的控制手段

（1）甄選
識別和僱傭那些價值觀、態度和個性符合管理者期望的人
（2）目標
當員工接受了具體的目標，這些目標就會指導和限制他們的行為
（3）職務設計
職務設計的方式在很大程度上決定著人們可從事的任務，工作的節奏，人們之間的相互作用，以及類似的活動
（4）定向
員工定向規定了何種行為是可接受的或不可接受的
（5）直接監督
監督人員親臨現場可以限制員工的行為和迅速發現偏離標準的行為
（6）培訓
正式培訓計劃向員工傳授期望的工作方式
（7）傳授
老員工非正式和正式的傳授活動向新員工傳遞了"該知道和不該知道"的規則
（8）正規化
正式的規則、政策、職務說明書和其他規章制度規定了可接受的行為和禁止的行為
（9）績效評估
員工會以使各項評價指標看上去不錯的方式行事
（10）組織報酬
報酬是一種強化和鼓勵期望行為和消除不期望行為的手段
（11）組織文化
通過故事、儀式和高層管理的表率作用，文化傳遞了什麼構成人們的行為的信息

『伍』 在企業內部控制中，人力資源管理有何風險

1、人力復資源配置不合理，開發制機制不健全，可能導致企業發展戰略難以實現。
2、人力資源的激勵和約束機制不健全，可能導致人才流失、經營效率低下或關鍵技術等泄漏。這一風險側重於企業的技術人員，特別是掌握企業發展核心技術的專業人員。
3、人力資源退出機制不當，可能導致企業受到法律訴訟或企業聲譽受損。這一風險側重於企業辭退員工、解除員工勞動合同等而引發的勞動糾紛。

『陸』 人力資源政策對內部控制有何影響

1人力資源政策及其內容

人力資源是指能夠作為生產性要素投入到企業運作與社會經濟活動中，並創造財富的人的勞動能力，是人的體力和腦力的綜合。人力資源是所有資源中最寶貴的資源，是一個企業生存、發展的原動力，是企業保持核心競爭力的重要影響因素。而人力資源開發與管理的效率如何與人力資源政策的制定與實施有著非常密切的關系。人力資源政策是包括人員選聘錄用政策、培訓與開發制度、員工激勵制度、評估考核制度、獎金福利制度、勞動關系政策在內的政策和制度群。科學的人力資源政策能夠保證企業所有成員具有一定水平的勝任能力和職業道德素養，是內部控制有效的關鍵因素之一。

2人力資源政策對內部控制環境的影響

2.1員工的聘任、辭退和培訓對內部控制環境的影響

2.1.1員工的聘用對內部控制環境的影響

單位在招聘新員工方面，既要考慮學歷、經驗及過去的成就，還要考慮其操守和道德修養。不僅需要進行筆試，還要進行深度的面談，甚至還把單位的歷史、文化和經營風格等項目，向應征者作深入介紹，以暗示對新員工的期望和囑托。在招聘管理人才時，會考察其是否具有前沿的、創新的管理思想和理念；能否將這種創新帶入企業，使企業產生新氣象等。招聘董事會與審計委員會（或監事會）成員時，會考察其是否具有獨立的人格品性。招聘會計、出納等易發生舞弊的崗位人員時，考查其職業道德素養高低等。合理有效的招聘方式，能夠保證企業招聘到具有較高職業道德素質和足夠勝任能力的人員。大膽的選拔人才並給予足夠的資源，使其能夠完成所分配的任務，這是建立控制環境的基礎。如果企業的執行人不誠實或不能勝任工作，再好的控製程序也會失去作用，甚至會導致企業目標無法實施。

2.1.2員工的辭退與辭職對內部控制環境的影響

企業中因人設崗現象的存在造成了組織結構的臃腫，那麼辭退不具備勝任能力以及閑置冗餘崗位的員工可以在一定程度上優化精簡組織結構。保證企業信息的順利流通，使內部控制的執行渠道得以改善。

2.1.3員工的培訓對內部控制環境的影響

培訓是保證和提高員工職業素質和專業勝任能力的重要方式。對新員工訓練的目的，是為了向員工說明單位對員工的要求，以及員工應達到的目標和應遵循的行為標准，即告訴新員工未來將扮演的角色及責任。對管理層員工的後續培訓可以更新其現有管理思想、理念，從而更新其管理方式。對基層員工的培訓，可以提高其技術技能、處理問題能力等，以保證其能夠勝任相應的工作崗位。對全體員工在企業價值觀方面的培訓，能夠使企業文化滲透到每個人的思想當中，使每個人在企業價值觀上都有一種認同感。通過培訓能夠使員工了解應遵循的工作職責、行為要求及業務流程，幫他們熟悉應該掌握的崗位技能、工作內容和工作標准，使其更好地履行職責。後續教育能幫助提升員工適應發展中的環境的能力。這樣能夠提高員工對內部控制措施執行的自覺性，也就有助於推行企業的計劃，達成企業的目標。如果員工的業務勝任能力和道德素養低下，其理解和執行內部控制措施的能力就差，就會影響到內部控制措施的效果。

2.2員工的薪酬、考核、晉升與獎懲對內部控制環境的影響

績效考核結果是企業員工積極工作成果的一個體現，科學有效的考績機制，可以使員工的工作成果被充分認可。在員工績效的基礎上，根據績效結果有區分的確定其薪酬並對其進行適當的激勵，則員工的積極性、滿意度就會得到提高，其對企業的忠誠度和歸屬感也會增強。反之，如果員工看不到自己對企業的貢獻，又得不到應有的優待，找不到對於企業的歸屬感，人才自然流失頻繁。另外，對違反預期行為者進行懲戒，並且將不予姑息的信息傳達到全體員工，可以從反面加強對所有員工的內部控制教育和道德培養。

2.3關鍵崗位員工的輪崗制衡對內部控制環境的影響

從企業內部控制角度看，企業內部各崗位中尤以內部審計部門最為關鍵。內部審計是設在企業內部的監督部門，行使獨立的監督責任。要使內部審計人員始終保持獨立性，除了適時的培訓和嚴格的制度規定外，實行定期的崗位輪換是最直接也是最有效的方法。內部審計也是內部控制環境的組成要素之一，關鍵崗位員工輪崗制度是保證內部審計獨立性的有效方法。

2.4對掌握重要商業秘密的員工離崗的限制性規定對內部控制環境的影響

商業秘密是企業投入了一定的時間、資金和精力而得來的，對企業具有實際的或潛在的經濟價值和競爭優勢。該商業秘密被他人不正當地披露或使用，就會給企業的合法權益帶來不同程度的損害，甚至可以導致企業經濟效益的直線下降而最終破產。為保證商業秘密不被侵犯，從內部控制的角度而言，就需要在人力資源政策上加以規制。對掌握重要商業秘密的高級管理人員、高級技術人員和其他負有保守商業秘密的人員，一方面要求其在本單位任職期間履行對企業的忠誠義務，保守企業的商業秘密，不得在與本單位競爭的企業兼職或任職；另一方面，應當依法約定掌握重要商業秘密的員工在離職後的特定時間和特定地點內不得從事與原從事業務相同或相近的業務，或創建與原單位競爭的企業。對掌握商業秘密的員工離崗的限制性規定本身就屬於企業內部控制的一個方面，而且其與內部控制環境要素中的權責分配相聯系。

3建立科學有效的人力資源政策，優化內部控制環境

一個系統、科學的人力資源政策能夠促生一個高效的內部控制環境，無效的人力資源政策則可能導致內部控制環境的其他組成要素失效，使內部控制無效。要建立科學、有效的人力資源政策需要從人力資源管理的各個主要環節入手。

首先，把好選人關。企業應有完善的招聘與選拔方針及操作性程序。應當制訂詳細的人力資源需求計劃，並定期在組織內部進行崗位職位分析，確保各崗位都能配備有足夠勝任能力的人員。選拔和聘用員工要嚴格全面考核其德、才等綜合素質，尤其要重視其道德素質和再學習能力。

其次，做好培訓和後續教育。培訓的目的是提高員工的素質和技能，使員工能適應問題的變化、新問題出現及問題復雜程度提高等方面的變化。無論採取什麼樣的訓練方式，均要使員工有能力與發展中的環境相適應。

再次，定期考核、獎懲分明。通過科學的績效考評對員工實施晉升和獎勵，不僅是對符合企業價值行為的承認、鼓勵，也是培養員工企業忠誠度與歸屬感的重要途徑；對於違反內部控制要求的員工要嚴懲不貸，加強對所有員工的內部控制教育和道德培養。

最後，加強對關鍵崗位的管理。對會計、出納、內部審計等關鍵崗位，一定要建立嚴格的輪崗制度並切實執行，對涉及企業重要商業秘密的員工要做好在崗時的忠誠教育，並對其離崗依法作出限制性規定。

『柒』 關於企業人力資源管理內部控制,下列說法錯誤的有

A不對，應該是以崗選人
B不對，不能勝任，先要培訓，換崗，再不勝任才能解除

『捌』 人力資源和社會保障局內部控制制度

人力資源內部控制是指對人力資源規劃與設計、招聘與配置、培訓與開發、薪酬與專福利，考核與評價、屬勞動關系管理等六大模塊進行全面監控和管理。
通過人力資源管理的內部控制，對人力資源進行有效的規劃和配置，充分做到因崗設人，人崗匹配，減少人力資源的浪費，充分調動員工的工作積極性，全面提高員工隊伍素質，實現人力資源戰略目標。

『玖』 內控管理上要避免人力資源的哪些風險

企業內控指引第3號——人力資源指引按照優化人力資源的要求，明確指出了人力資源管理至少應當關注三個方面的重要風險。
（一）人力資源缺乏或過剩、結構不合理、開發機制不健全，可能導致企業發展戰略難以實現。這一風險側重於企業決策層和執行層的高管人員。如前所述，在現代企業中，決策層和執行層對於實現企業發展戰略具有十分重要的作用。
因此，企業人力資源管理應當關注這一重要風險領域，只有這樣，才能抓住「牛鼻子」。也就是說，在企業發展過程中，應當通過發展戰略的制定與實施，不斷驗證決策層和執行層的工作能力和效率。如果發現重大風險，或對經營不利，應當及時評估決策層和執行層的高管人員是否具備應有的素質和水平。
在對決策層和執行層高管團隊的評估考核過程中，如果發現有不勝任崗位工作的，應當通過有效方式及早加以解決，避免企業面臨崩潰或走向消亡。當然，也不完全限於高管人員，其他人員缺乏和過剩、結構不合理等，也可能影響企業實現發展戰略。
（二）人力資源激勵約束制度不合理、關鍵崗位人員管理不完善，可能導致人才流失、經營效率低下或關鍵技術、商業秘密和國家機密泄漏。這一風險側重於企業的專業技術人員，特別是掌握企業發展命脈核心技術的專業人員。掌握企業核心技術或商業秘密，甚至國家秘密的專業人才，是企業在激烈競爭中立於不敗之地的關鍵「資本」。就實現發展戰略而言，核心專業人才的流失，無疑會給企業的正常運作和長遠發展帶來巨大隱患，同時也會對人力資源造成巨大損失。為了留住核心專業人才，企業要有容納人才共同創造價值的企業文化和環境；要有識才的慧眼、用才的氣魄、愛才的感情；要知人善任，相信人才、依靠人才，做到用人不疑，疑人不用。特別是，面對科學技術日新月異的飛速發展，要不斷更新專業技術人員的知識結構，緊密結合企業技術攻關及新技術、新工藝和新產品開發，開展各種專業培訓等繼續教育，幫助專業技術人員不斷補充、拓寬、深化和更新知識。與此同時，還要建立良好的人才激勵約束機制，做到以事業、待遇、情感留人與有效的約束限制相結合。企業對於掌握或涉及產品技術、市場、管理等方面關鍵技術、知識產權、商業秘密或國家機密的工作崗位的員工，要按照國家有關法律法規並結合企業實際情況，加強管理，建立健全相關規章制度，防止企業的核心技術、商業秘密和國家機密泄密，給企業帶來嚴重後果。
（三）人力資源退出機制不當，可能導致法律訴訟或企業聲譽受損。這一風險側重於企業辭退員工、解除員工勞動合同等而引發的勞動糾紛。為了避免和減少此類風險，企業應根據發展戰略，在遵循國家有關法律法規的基礎上，建立健全良好的人力資源退出機制，採取漸進措施執行退出計劃。在具體執行過程中，要充分體現人性化和柔性化。

『拾』 如何搭建企業人力資源內部控制體系

不知道你具體是想從哪個方面開展，就我的理解：
1、需盤點企業人力資源現狀，從學歷分布，直接人員（員工）和間接人員（職員）比例，年齡分布還有男女比例等方面進行，得到一系列可以進行橫向和縱向對比的數據；
2、通過網路或專業機構（有些資料是需要購買的），了解行業標桿企業在這些數據方面的信息，從而確定企業人力資源優化的方向；
3、將數據引用到年底人力資源規劃當中，時間可適當充足一些，在每年度的招聘活動當中進行直接的控制，通過培訓、薪酬調整等方式去逐步進行整合；
4、在每季度的績效考評中，挖掘人力資源數據上的變化對企業績效產生的實際作用和效果，從而進一步明確下一步工作的方向。
在具體人員數量上面的控制，我比較認可編制管理辦法：
1、需要各部門通過與Boss討論，在符合企業發展需要的基礎上畫出各部門清晰的組織架構圖，與之匹配的人員編制也就出來了；
2、制訂組織架構圖和人員編制更新管理辦法，固定在一個時間段內，要求各部門定期去與boss根據部門績效討論部門組織架構的調整方向，後發送到人力資源部；
3、每個時間段內，人力資源部根據最新的組織架構圖和人員編制對企業人員進行調配：招聘、崗位調整，辭退等等。
如果你講的內部控制體系是其他方面，如流程式控制制，資源控制等，說實話，現在還沒有完整的理念，沒辦回答你，只能是多去搜集一些資料，初步想法是可以從修立清晰的SOP，作業手書，責任人等方面著手。
上面的東西希望可以給到一些幫助。