華為內控案例啟示

1. 華為和聯想在內部控制中存在的問題以及做得好的地方

電腦上無疑是聯想。手機出貨量華為世界第三，聯想全國第二沒法比。性價比Lenovo與華為都有很多相當好的機型，例如聯想的k系列，黃金鬥士，華為的麥芒，榮耀和mate系列。技術上我強烈推薦聯想。聯想本身技術就很過關，由中國科學院投資創立，而且收購了摩托羅拉和ibm的pc業務，手機一個看性價比。還有一個關鍵是看這個品牌的流暢度，聯想幾乎是僅次於蘋果和小米，而華為流暢度是倒數的，況且兩個牌子的手機我都買過。至於平板方面，如果僅想當大號的手機娛樂，那不建議聯想，假如是要辦公娛樂兼備或者要賣二合一的話，推薦聯想thinkpad。

2. 深圳華為集團的員工行為管理對我們有哪些啟示

這就對我們的啟示就是，對於員工的管理一定要適度，不要太緊也不要太松。看的是人性化管理，但是也不一定全部都是這樣。

3. 華為事件對我們現今大學生實現人生價值有何指導和啟示

就是一定要努力學習去達到更高的財富和學歷，只有學歷才是在這個社會的生存之道，也是最簡單的基本方式。

4. 華為成功給我們什麼啟示

華為20年啟示錄
2008年，華為技術有限公司誕生20周年。在30年改革開放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起來了，又倒下了，或是萎縮了，唯獨華為，穩健成長，疾風飆進，銷售超過千億元，並真正成長為中國少有的大型國際化企業。
華為憑什麼？
更關鍵的是，在我們為「後世界工廠時代」的方向問題而日漸焦慮時，華為的生長模式，到底可以給我們以什麼最有價值的啟示？
2001年中國加入WTO後，正式融入世界經濟一體化，憑借著「低成本 + 產業集群」的優勢，確立了世界工廠的地位，成為全球經濟的亮點，這一亮點讓一大批企業獲益，並深刻影響了中國經濟的格局與走向。
7年後，以低附加值為核心的低成本模式，在內外多重因素夾擊下，不斷滑向邊際效益遞減的通道，「血汗工廠」不光面臨市場的打壓，更成為人心的敝屣。尤其在當前全球經濟都陷入通脹、生產成本急劇上升的態勢下，許多以低成本立命的企業開始艱難度日甚至死亡，中國的不少企業亦不能倖免。
這一場景必然會到來，只是早晚而已，因此國家早在幾年前就為企業指出未來的方向—自主創新。然而，「自主創新」談何容易，它需要知識的土壤、人才的培養、制度的突破、管理的提升、文化的引導……很多企業等不到那一天，更多的企業也不知道如何走到那一天。
在同樣的茫茫然中，我們眼前有靈光閃現—華為20年的生長路徑，儼然是中國企業通達彼岸的橋梁：既屬於「勞動力」密集型，又與之差異，因為其「勞動力」是能創造高附加值的「知識勞動力」，由於「密集」而相對低成本，由於「知識」而具有高附加值，而萌動創新的力量。這種模式不光華為可以具有，不光IT產業可以復制，中國此後多年的一個最大競爭力，應該正是一支不斷壯大的「知識勞動力」隊伍。
我們主張將此種模式稱為「知識力密集型」，它應該能成為中國企業差異於東南亞國家以及非洲南美國家企業、也差異於美歐企業的獨特競爭力。這種競爭力從長遠看是「過渡性」的，但是在相當長的時段內，它能成為中國企業不可替代的核心競爭力。
正在思考的不止我們，還有當事人。
64歲的華為總裁任正非正在讀米蘭·昆德拉的小說《不朽》，這位前軍人、電信專家和中國企業的「教父」，在努力從那位捷克作家的文字里思考未來。對於任正非來說，20年來所孜孜以求的他的使命，就是要長期研究「如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值」。
知識力密集型企業通常包含以下特點：第一，企業中有數量龐大、低成本和受過高等教育的知識員工；第二，這類企業具有快速有效的組織能力；第三，企業的產品或服務具有很高的附加值，使企業有足夠的利潤進一步擴張。

5. 華為一件成功管理案例！

對！我就喜歡華為！

6. 美國針對中國華為公司事件對大學生實現人生價值有何指導和啟示

在工作生活中，我們常常需要面對著層出不窮的困境。其中最為重要的是如何把困內境轉化為生容機！想要在困局中脫穎而出，我們需要才識敏捷，能及時應對解決職場難題。

掌握龐大的專業知識不僅是化困境為生機的基礎，也是你職場生涯的動力來源。你只有擁有足夠的專業知識，你才能獲得厚積薄發的動力，才能推動你前行的步伐，走向更高的高度。

(6)華為內控案例啟示擴展閱讀

面對全世界的關注，華為創始人任正非先生在接受采訪時表示，「斷供」風波不會在尖端領域對華為造成影響。其處變不驚、從容淡定的「硬核」態度不僅彰顯了華為的底氣，也給時刻關注華為命運的國人打了一劑強心針。

所謂「為之於未有，治之於未亂」，企業要謀長遠發展，就必須居安思危，對自身的短板要有清醒的認知，切不可被一時、一地、一事上的成功遮蔽了眼睛。如果只顧眼前，缺乏布局未來的自覺和行動，等到「胎壞了」才考慮，恐怕就連生存都成了問題。