家族式企業內控案例

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B. 求一個企業內控的案例

該類企業的組織結構多採用直線制或直線職能制。對於業務活動簡單、穩定的小企業，一般採用直線制結構進行垂直管理，不設專門的職能結構，是一種最簡單的集權式管理。對於中型企業，一般採用直線職能制結構進行管理，以直線制為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統一指揮與職能部門參謀、指導相結合，做到管理工作專門化。

C. 求中小企業內部控制失敗的案例 整個事件的過程 急啊！！！

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D. 中小企業內部控制案例

中小企業在我國國民經濟中起著重要作用，而內部控制制度是規范中小企業內部管理、提高經濟效益的重要保證。因此，對當前中小企業存在的一些突出問題進行探討就顯得非常必要。

企業內部控制是指企業為了保護其經濟資源的安全與完整、防範管理漏洞、保證會計信息的真實可靠，利用企業內部分工而產生的相互制約、相互聯系的具有控制職能的方式、措施及程序。內部控制的根本目的在於加強企業管理，提高經濟效益；其基礎是企業內部分工；其核心是一系列具有控制職能的方式、措施及程序。它是現代企事業單位在對經濟活動進行管理時所普遍採用的一種控制機制。然而，從當前實際看，許多中小企業的內部控制問題非常突出，進而影響了中小企業的經濟效益，阻礙了中小企業的發展。

一、中小企業的組織結構中小企業一般是指資產規模不大、人員不多、管理幅度相對較小的企業。該類企業的組織結構多採用直線制或直線職能制。對於業務活動簡單、穩定的小企業，一般採用直線制結構進行垂直管理，不設專門的職能結構，是一種最簡單的集權式管理。對於中型企業，一般採用直線職能制結構進行管理，以直線制為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統一指揮與職能部門參謀、指導相結合，做到管理工作專門化。這樣，既能保證統一領導，又可以發揮職能部門的參謀指導作用，彌補了領導人員在專業管理知識和能力方面的不足，協助領導作出決策。

二、目前中小企業內部控制問題分析

1.內部控制制度不健全目前，多數企業的內部控制制度不夠全面，沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業各個業務領域和各個操作環節，使中小企業會計工作秩序混亂、核算不實而造成會計信息失真現象極為嚴重。如不少企業常規票據分管制度、重要空白憑證保管使用制度、會計人員分工中的「內部牽制」原則均沒有建立，甚至一些小企業沒有正規的財會部門，會計、出納、審核等事項由一個人包辦。原始憑證的取得或填制本身就不合法，以此為依據編制的記賬憑證、登記的賬簿、出具的會計報表及一系列的會計分析等也就毫無意義。一些企業人為捏造會計數據，設置「小金庫」，亂攤成本，隱瞞收入，虛報利潤，惡意逃避稅收等。所有這些，都與企業內部控制制度不健全密切相關。究其原因，主要表現為：一、與組織結構有關，二、與制度體系有關，三、與單位負責人有關。部門之間缺乏有效的協調和牽制，往往造成管理脫節，產生漏洞，使人有機可乘。

2.缺乏有效的監督機制為了加強監督，我國已形成了包括政府監督和社會監督在內的企業外部監督體系。但如此龐大的監督體系對中小企業的監督效果卻不盡如人意。有的企業雖然有內部審計，卻不能充分發揮其職能。一些企業的業務經辦人員、財會人員甚至領導幹部利用監督不力的漏洞，大量收受賄賂，大肆侵吞公款，利用虛假發票非法佔有企業資金等。

3.對內控制度認識有片面性內部控制制度是企業各個業務部門或人員，在業務運作過程中形成的相互影響、相互制約的一種動態機制，是具有控制功能的各種方式、措施及程序的總稱，它絕不等同於規章制度，也不等同於內部管理，更不是組織計劃。內部控制要以有效為前提，其關鍵是作為內控制度主體的經理和員工。由於一些中小企業的經理和員工對內控制度認識上存在偏差，導致企業認識不到內控制度的重要作用，造成企業的管理混亂。

4.內控制度行為主體素質較低近年來，中小企業財會人員的思想教育、業務培訓跟不上，一些根本不具備從業資格的人員混進財會隊伍，思想素質差，業務一知半解，連正常的會計業務都處理不好，更談不上內部控制制度的運用。一些企業領導對會計制度、會計准則一竅不通，卻目無法規，獨斷專行，勢必給企業造成不可挽回的損失，使本就資金緊張的企業舉步維艱。

5.內部審計職能弱化內部審計是企業內部控制制度的一個重要組成部分。據調查，為數不少的中小企業沒有設置內部審計機構，即使具有內審機構的企業，其職能也已嚴重弱化，不能正確評價財務會計信息及各級管理部門的績效。於是，各級管理部門更加有恃無恐，趁機鑽了內部控制的空子。另外，內部審計機構職能的發揮從很大程度上取決於企業最高層的主觀意願。

三、中小企業內部控制問題的解決我國中小企業數量眾多，規模大小不一，業務性質特點各自不同，建立一套完整、科學並行之有效的內部控制制度是必不可少的。企業可以根據實際情況，結合自身的組織結構，形成縱橫聯系的分工、協調、制約和監督機制。這樣必然會堵塞漏洞，強化管理，減少違法違紀現象，防止貪污盜竊行為和各種舞弊行為的發生，必然會使企業走上持續、高效的發展之路。

1.建立健全內控體系

（1）建立組織規劃控制機制某些相互關聯的職務不能集中於一個人身上，各組織機構的職責許可權必須得到授權，並保證在授權范圍內的職權不受外界干預，每類經濟業務在運行中必須經過不同的部門並保證在有關部門間進行相互檢查。在對每項經濟業務的檢查中，檢查者不應從屬於被檢查者，以保證被檢查出的問題得以迅速解決。

（2）建立授權批准制度應該對企業內部部門或職員處理經濟業務的許可權加以控制。單位內部某個職員在處理經濟業務時，必須經過授權批准，否則就不能進行。

（3）實行預算控制企業編制的預算必須體現其經營管理目標，並明確責權。預算在執行中應當允許經過授權批准對預算進行調整，以使預算更加切合實際，應當及時或定期反饋預算執行情況。

（4）實行實物控制一是應嚴格控制對實物資產的接觸，如限制接近現金、存貨等，以減少資產的損失；二是定期進行財產清查，做到賬實相符。

中小企業可以安排專門的部門和人員來實施內控監督和評價，提出建議，督促各個內控環節不斷改進控制，增強規范內控制度與有效執行制度的自覺性，使企業幹部職工積極參與到內部控制的體系中去。

2.內控制度的設計原則

（1）政策性原則。中小企業內控制度的設計必須首先符合並嚴格執行國家有關法律、法規和國家統一的會計制度，然後結合企業自身特點和財務管理的要求進行設計。

（2）有效性原則。設計內控制度的目的就是規范管理行為，保證企業目標的實現。內控制度的設計必須以「有效」為前提，盡量做到內控環節不宜過長而又環環相扣，使人操作起來切實有效；必須有利於控制和檢查，具有了解控制制度執行情況的手段和途徑，同時要根據執行情況和管理需要不斷完善，以保證內控制度更加適應管理需要，提高工作質量和工作效果。

（3）賬、錢、物分管原則從目前中小企業內部控制的主要問題來看，嚴格貫徹賬、錢、物分管原則是內控制度設計的重中之重。任何一項經濟業務都要按照既定的程序和手續辦理，多人經手，共同負責，努力克服貨幣資金、財產物資及有關賬簿的管理混亂現象，防止企業資產的流失。特別是企業的現金和銀行存款業務，每日終了，應及時計算當日收入、支出合計數和結存數，逐日逐筆進行日記賬登記；月份終了，日記賬余額必須與有關總賬余額核對相符，做到日清月結。同時，對財產物資進行定期或不定期清查，隨時反映賬面數與實存數，保證賬實相符。這樣能夠防止貪污盜竊行為的發生，保障企業財產的安全。

3.責權利結合，實行責任追究制度企業各級管理部門和人員必須明確各自的職能和責任，建立責任追究制度。可以把財務指標落實到單位和個人（採取直線制組織結構的指標可直接落實到個人），並賦予財務管理責任人相應的管理許可權，根據履行職責的情況在年末進行考評，依據考評結果，分別給予物質、精神獎勵或處罰。對於履行職責差的人員，一定要有追究責任的過程。

4.建立員工培訓機制前已述及，中小企業的員工整體素質較低，而科學的內控體系又與員工的素質密切相關。因此，企業應結合實際，建立切實可行的員工培訓機制。通過培訓，使員工更具工作責任感，明確自己工作的重要性，養成良好的工作習慣，逐步提高自身的思想素質和業務素質。要使員工認識到，內控制度不是哪一個人的事情，而是員工的集體行為，從而達到整體提高員工素質的目的。

5.加強內部審計控制內部審計機構應直接對企業最高領導層負責，保持相對獨立性。企業通過內部審計制度對各級管理層的財務活動和管理活動進行評價，包括企業經營方針的貫徹執行情況、企業財務會計信息的真實性和可靠性、各級管理人員的績效、內控環節的協調情況等。內部審計機構的組成人員應該由企業最高層直接聘任，讓業務能力強、思想素質高、敢說真話、敢於堅持正義的員工從事內部審計工作。

6.企業負責人必須高度重視內控制度並自覺接受監督事實上，一套嚴密的內部控制制度的順利實施，企業負責人起著十分重要的作用。離開企業領導的高度重視，再好的控制體系也顯得軟弱無力而流於形式。許多企業領導不重視內控制度，其根本原因在於嚴密的內控制度不僅控制一般的員工，而且控制企業領導。一些中小企業領導習慣於一人說了算，而不習慣受到限制，尤其是資金方面的限制，這就為內控制度的執行設置了障礙。企業領導必須自覺接受內控制度的制約，力求使內控制度在企業內部隨時發揮作用。

新修訂的《會計法》明確規定，單位負責人必須對本單位的會計工作和會計資料的真實性、完整性負責；必須在對外提出的財務會計報告中簽名並蓋章，承擔相應法律責任；必須保證會計機構、會計人員依法履行職責；單位會計中的違法行為，除追究有關人員的法律責任外，還要追究單位負責人的責任。《會計法》的這些規定，客觀上對單位負責人形成了制約。鑒於此，首先，單位負責人有責任和義務保證內部會計監督制度的建立健全並發揮作用；其次，企業負責人在重視內部會計監督制度的同時，應當支持、保證會計機構、會計人員依法履行職責，為會計人員撐腰，幫助他們解決履行職責中遇到的各種困難和問題，在單位內部為會計人員實行有效監督創造一個良好的環境；再次，單位負責人要以身作則，帶頭執行制度，不得干預、阻撓會計機構、會計人員依法履行職責，更不能授意、指使、強令會計機構及其人員違法辦理會計事項。

四、結束語

中小企業內部控制問題是復雜多樣的，無論何種組織結構，都有其優點和不足。只有根據企業的不同情況、不同問題，採取靈活機動的方式，設計適當的內部控制體系，才能發揮其應有的作用，才能使中小企業得以健康快速地發展。

E. 企業內部控制案例分析

企業內控體系主要方針和目標就是建立公司一套完整的內部控制制度，版包括內控環境評價、風險評估權、控制活動、信息與溝通、內部監督五大要素。首先要對公司的內部控制環境進行評價，其次對公司存在的風險進行評估，第三是評價公司的控制活動，第四看公司信息與溝通的流暢與否，最後評價公司的內部監督體系。通過以上五個要素的評估，找出公司存在內控問題，加以改進和完善，逐步建立一套完整的內部控制系統，就是內控體系的方針和目標。由於這是個系統工程，不好進行案例分析，希望你能從方針和目標中得到幫助。

F. 公司制企業的好處以及舉一個實例

公司制企業是相對於家族式企業的。
由一例家族式民營企業上市審計引發的思考

在對某家族式民營企業(以下稱為A企業)進行上市審計的過程中，筆者關注到家族式民營企業內部控制和盈餘管理存在若干特點與問題。

一、內部控制

內部控制包括控制環境和控製程式。控制環境是指管理當局對內部控制制度及其對企業的重要性的總體態度、意識和所採取的有關措施。控製程式是指為實現企業特定目標而設立的程式與措施。以下根據內部控制的組成專案描述了A企業的內部控制設計與運行情況。

二、控制環境

管理當局特徵：集權管理，重大審批權集中於董事長和總經理。

經營特點：突出主營業務，有龐大的、較為完善的銷售系統與制度。

組織結構特點：股東以自然人為主，且佔多數股權，這反映了其管理上的集權特徵。股東之間、股東與關鍵管理人員之間存在密切的血緣及親友關系。這就決定了家族式民營企業的現代企業制度特徵不明顯，所有權與經營權的分離程度不大。此外，關聯方關系復雜，關聯交易頻繁。

人事政策與程式：關鍵管理人員由董事長任命，基本上由家族成員構成，以控制各關鍵職能部門。

三、控製程式

適當授權審批制度：完備。充分體現了集權管理特點。

及時、正確的交易記錄：大量費用憑證跨期處理；無法提供若乾重大會計記錄。

資產安全與維護：實物資產管理良好；債權資產，尤其是應收賬款的賬齡很短，有獨特的管理方式；但其他應收款則明顯體現出關聯交易的(關鍵管理人員)特點。

從以上具體項目來看，A企業存在十分嚴密的內部控制。以及時、正確的交易記錄制度為例，在出納直接向董事長負責與報告、且與會計處理相對獨立的程式下，積壓大量費用憑證跨期處理絕非出納本人可以決定，對於抵庫白條和關聯其他應收款項也存在一定的審批程式。因此，最高管理當局對現金及其他資產的管理監控更為嚴密。

評價：

這種內部控制僅適用於A企業上市以前的家族式管理模式，但如果企業申請上市，這種內控對於監管部門、社會公眾股東以及其他利害相關方而言，顯然是存在重大缺陷的。因此需將固有風險和控制風險評價為高水準，並將上市審計過程中發現的重大薄弱環節確定為重大審計風險領域，在未來的審計中始終密切關注。

四、盈餘管理

A企業在申請上市之前主要的利潤操縱動機是轉移利潤以降低稅負。在提出上市申請後，轉為增加利潤動機；但由於大量當期利潤已經轉移出企業，僅能依靠各種盈餘管理方式調增利潤。

五、盈餘管理方法

首先，利用內部控制中的現金管理特點，將大量費用憑證跨期處理(通過巨額的期末現金餘額發現)。其次，通過改變存貨盤點記錄調節當期產品銷售成本(通過主營產品銷售毛利率的異常波動以及客戶無法提供存貨盤點記錄的合理解釋等審計程式與結果得以發現)。再次，希望通過將轉入利潤企業納入合並報表審計范圍增加合並後凈利潤。此外，還包括資產評估增值等方式增加利潤。

評價：

與匱乏主營業務利潤、虛假包裝上市的某些上市公司相比，A企業的盈餘管理存在相當的實質性利潤基礎。然而管理當局在會計資訊系統和內部控制結構上過大的自由度很可能導致企業在上市以後向監管部門、少數股東及其他利害相關方提供虛假會計資訊。在考慮內部控制制度薄弱環節的基礎上，審計師需要密切關注存在重大盈餘管理自由度的會計報表項目。

六、總體結論

作為一家民營企業，A企業具備突出的主業優勢，同時表現出相當的盈利能力和償債能力。但由於沿襲了家族式管理特點，A企業又缺乏現代企業制度下的兩權分離和內部控制結構，不利於進一步的規模與實力擴展。從審計角度考慮，企業的控制風險與合法合規性是重點關注內容。對企業目前的股東和管理當局而言，如需在資本市場融資，會計資訊系統和內部控制制度有待進一步規范與完善。

那麼從上面的例子中，我們至少公司只有兩個好處所有權和經營權分離，優化公司治理結構

G. 2015到2018年有哪些公司內部控制出現了問題希望大家給出幾個案例，謝謝！

2015到2018年有哪些公司內部控制出現了問題？希望大家給出幾個案例，2015到2018年有哪些公司內部控制出現了問題？希望大家給出幾個案例，謝謝！！

H. 一個家族式企業最擔心出現什麼樣的問題拜託各位大神

家族式企業內部控制的缺陷 當家族式企業發展到一定的規模時，家族式企業的內控缺陷便逐漸顯露出來，現就以下幾方面闡述: 1、家族企業內控環境基礎薄弱 控制環境是內部控制的基礎，直接關繫到企業內部控制的執行和貫徹。它涵蓋對建立、加強或削弱特定政策程序及其效率產生影響的各種因素，包括企業管理人員的品行、操守、價值觀、素質和能力，管理人員的管理哲學、經營觀念，企業各種規章制度、信息溝通體系、業績評價機制等。 （1）家族企業管理層內部控制意識薄弱 有相當一部分家族企業尚未認識到內部控制的意義，所以未能制訂完善的、成文的內控制度，即使已經制訂出相應內控制度的企業大多沒有很好地貫徹落實。 （2）組織機構設置不合理 家族企業組織結構特點是股東以自然人為主，佔多數股權，這反映了其管理上的集權特徵。家族企業的創立者或繼承者，往往以較大的股份、較高的輩份、獨特的個人魅力，在家族企業中扮演著家長的角色。家長依託家族的血緣關系，將企業的決策權集中在自己手中或家族內部，從而建立了集中、穩定而強大的領導實體。股東之間、股東與關鍵管理人員之間存在密切的血緣及親友關系。這就決定了家族企業的現代企業制度特徵不明顯，所有權與經營權的分離程度不大。家族式管理特點使企業缺乏現代企業制度下的兩權分離和內部控制結構，不利於進一步的規模與實力擴展。 （3）家族企業制度不健全 一是企業缺乏相應的激勵與約束機制。二是人事政策不完善。雇傭人員沒有經過嚴格的考核，有許多是憑關系擠入企業,而單純在家族成員中選擇人才的結果，就是選擇面會變的越來越窄，可以選用的人越來越少。對職工未形成一套關於訓練、待遇、業績考評及晉升的制度。三是企業制度不健全，沒有針對企業經營的各個環節、各個部門制訂出相應的規章制度，顧此失彼現象較嚴重。 （4）管理者綜合素質 長期的家長制管理，很可能會使領導者變得自負，總覺得自己是最能乾的，而這恰恰排斥了社會上更優秀的人才的加盟。另外，基於家族關系建立起來的內部信任，會自然對沒有類似關系的員工產生不信任感。因此，家族企業的劣勢表現在深知自己的企業因缺乏人才而長不大，卻又很難創造出獲得和留住人才的環境。 （5）家族企業文化建設沒有引起足夠的重視 企業文化是企業的經營理念、經營制度依存於企業而存在的共同價值觀念的組合。企業內部控制制度的貫徹執行有賴於企業文化建設的支持和維護。因為企業文化是培養忠於職守、樂於助人、刻苦鑽研、勤勉盡責的一種制度約束。大多數家族企業多提出了自己的經營理念和宗旨，也重視了企業文化的環境建設，但對企業文化內容以及在內部控制制度建設中的作用知之甚少。

I. 求一個企業內控問題導致企業受損失的案例 謝謝了~

巴林銀行、興業銀行、中航油(新加坡)、中海運(釜山)、三鹿奶粉等等