長虹事件內控決策方案

1. 四川長虹如 何加速智能轉型的步伐

長虹提出的長虹智慧家庭應用解決方案不同於以往只是紙上談兵，實際效用不內大。容這一次，它有清晰的業務服務模式和商業運營模式，構建起了智慧家庭上下游產業鏈協同合作的商業模式，和家電產品一樣，智慧家庭應用解決方案可以在全國進行規模化銷售，將有力推動我國物聯網產業的規模化變現。

2. 如果是長虹康佳的決策者，採取什麼樣的策略取勝

買電視和田忌賽馬一樣 如果比較兩個品牌就要比較同檔次同價位的產品
長虹畢竟是中專國第一屬批生產電視的廠家,相對來說技術更雄厚,加上長虹擁有中國第一條等離子屏的生產線,在平板電視領域,長虹絕對是算得上世界級的了.
康佳的平板電視一直是以低價來沖擊市場的,加上康佳獨特的導購理念確實吸引了廣大的消費者.
從售後服務方面來說 長虹的服務網點 技術實力更加值得信賴
如果你想比較 可以給出兩個型號 我們可以從性能價格上來給你更准確的回答!

3. 內部控制與企業風險管理的目錄

第1部分 戰略風險篇
TCL海外並購之痛
引言
TCL的海外擴張之路
案例點評
結語
華源制葯瘋回狂並購引爆危機答
引言
華源危機始末
案例點評
結語
澳柯瑪盲目多元化釀苦果
引言
澳柯瑪的花開花謝之路
案例點評
結語
摩托羅拉核心競爭力與市場的相互迷失
引言
帝國興亡史
案例點評
結語
第2部分 財務風險篇
四川長虹海外應收賬款事件警示
引言
長虹海外應收賬款事件始末
案例點評
結語
日本三洋因會計舞弊元氣大傷
引言
三洋造假案始末
案例點評
結語
帕瑪拉特「牛奶帝國」神話的終結
引言
乳品巨頭的興與敗
案例點評
結語
第3部分 運營風險篇
「奶粉老大」三鹿的猝死
引言
「奶粉老大」三鹿的崛起和滅亡
案例點評
結語
三九帝國夢：一個人的獨舞
引言
三九帝國的興衰史
案例點評
結語
佛山利達玩具廠老闆之死
引言
佛山利達玩具廠的前世與今生
案例點評
結語
五穀道場的「非」常之道
引言
五穀道場的快速衰落之謎
案例點評
結語
杭蕭鋼構天價訂單之謎
引言
杭蕭鋼構的天價訂單與違規之路
案例點評
結語
法國興業銀行的巨額損失
引言
法國興業銀行欺詐案回顧
案例點評
結語
第4部分 市場風險篇
第5部分 法律風險篇

4. 請問高人，關於四川長虹電器股份有限公司的內部控制該從哪些方面來寫呢具體寫些什麼非常感謝

內部控制？應該是公司的內部流程吧，可以從公司運作的內部流程來寫。從產品生產，產品銷售，產品售後，公司內部管理過程來寫

5. 長虹如何管理應收賬款

隨著趙勇將長虹集團的組織構架從「火車頭」向「聯合艦隊」改造的完成，長虹自身的財務需求也發生了很大的變化。 2005年，長虹開始向集團化、多元化、國際化的方向發展。對此， 設立統一結算中心 2004年開始，長虹對內部財務思路、財務組織和體系都開始進行了幅度較大的調整。首先是理念的調整。有別於之前銷售規模為重的思維導向，趙勇上任後，對長虹財務管理提出的具體要求是「以財務為主線，以利潤為核心」。根據葉洪林的介紹，相應地，財務工作的重點，2005年起也從傳統的財務管理和會計核算，擴展到了四個方面：首先是傳統的財務會計類工作；其次是決策支持；第三是公司內部資源的分配；第四則是風險控制。 「直到今天我們也一直延續著這四個方面的工作」，葉洪林說，這四方面的工作實際上都是為了兩個目標：效率和風險。 所謂效率，即提高交易處理的效率，建立一個高效的、低成本的交易處理水平和決策支持體系。 「整個集團有四五十個子公司，從效率上要提高的話，你的反應速度就要快。因為現在市場的速度也快，在會計處理核算上要有一個高效的支撐。如果沒有信息化工具，實際上這些都是做不到的。」葉洪林表示，集團從2000年開始上ERP，直到2004年才逐漸完善。 2007年以後，長虹的財務轉變為業務驅動模式。「我們的供應商在系統上創建訂單，他去交貨，庫房在系統上直接收貨。收貨以後系統會每個月做一個結算單，直接發給我們供應商的電子系統商。供應商根據雙方的結算開發票，發票直接發到財務，財務把發票號輸入進去檢查就可以確認我們付款的時間。」葉洪林表示，這樣的好處是，「一是讓公司的所有業務的處理效率大大提高；二是讓業務的信息和財務信息高度集成，使得整個公司的信息鏈高度統一，實現一體化的運作。」 除此之外，自2005年開始，長虹還嘗試性地把財務分成了共享服務中心和管理中心。2008年，正式成立了70號人左右的財務共享服務中心，負責處理全公司的會計處理核算業務，使整個長虹各子公司在財務處理上有了「統一的標准流程、標准服務」。 「除了總部的財務共享服務中心外，我們在全國47個城市也設有共享服務中心，為全國所有產業單元銷售服務體系來提供服務」，葉洪林介紹說，通過這種方式來提高效率，很大程度上也同時降低了整個長虹集團的財務成本，因為再也不需要產業單元都建立一個會計機構了。 而風險則包括在資源管控下實現對資源的控制，通過對一些核心資源高度集成的管理，來實現這種風險控制；以及，通過信息化的財務平台和統一的財務准則，在流程上實現公司的經營風險的控制。 引入信用管理系統 在長虹，風險管控的核心制度概括起來是「三大集中」：一是會計政策和會計報告集中管控，第二是會計人員、財務負責人集中管理；第三，資金集中管理。 事實上，這一切財務制度改變的背後，2004年APEX事件的影響不容忽視。「APEX事件的確很大程度上，促成了我們財務的變革」，葉洪林如是表示。 但是，長虹內部人士也表示，在2002年的時候，財務部門在每個月也都遞交了一份風險分析報告給決策層。「整個過程原因很復雜，我只能說這首先是國有企業的問題。」 「我們花了很長的時間來扭轉這種狀態」，葉洪林稱，「這個事情（APEX事件）本身對長虹信用管控體系的變化（影響）是非常大的」。 趙勇在2004年剛一上任，就首先明令要求全面停止寄售，並從2006年開始，引入了集睿信用管理系統。 「信用管理系統能夠保證全公司在任何一個應收賬款產生前，就是你沒有錢要賒銷前，都要通過信用管理系統進入審批」，葉洪林說，根本性的變化是：「過去是業務說了算，業務部門自己判斷該不該放貨，現在財務說了算。」這樣杜絕了業務部門為了做大業績、做大銷售額，而導致財務風險加劇的可能。 應收賬款分級授權 除了引入信用管理系統的軟體，長虹在應收賬款管理上，還採取分級授權的機制。「十萬元以下的信用是一線的財務來決定和保證」，葉洪林說，從一線財務負責人一直到集團董事會，形成了在應收賬款額度上層層分級的一個內部體系。這樣適當賦予各層級一定靈活性，也有利於提升業務效率。 根據葉洪林的介紹，就是要求業務子公司「必須在四個月內完成對應收賬款的收賬工作」。實際上，對於應收賬款，業務子公司什麼時間該採取什麼措施，長虹內部也有明確規定。譬如一筆應收賬款賬齡超過10天需要電話催收，超過20天則需要專人催收，超過一月，經辦人員就會被展廳工作進行催收，一般到了60天——也就是最長期限的一半，集團總部就會開始啟動法律程序。「在催收方面，我們現在是一個非常嚴密完整的體系」，葉洪林稱。 實際上，除了財務管理的要求外，對於業務公司在應收賬款上的表現，也被納入了集團對子公司總經理的績效考核中。根據負責考核的長虹集團經營管理部部長任宗貴的介紹，應收賬款屬於考核中的關鍵指標，如果在這方面發生什麼嚴重問題，就有可能在季度考核中被直接亮黃牌，乃至是紅牌，而得到兩次紅牌的總經理，就必須降職、下課。 除了內部機制保證之外，對於應收賬款，長虹還引入第三方保證機制。「我們海外市場的應收賬款，現在全部由中國進出口信用保險公司進行信用保險」，葉洪林介紹說，而自2008年起，國內大概40%-50%的應收賬款，也在中國進出口信用保險公司進行了投保。一旦投保的應收賬款出現壞賬，則由保險公司賠付90%。 「2004年之後，我們對於信用的管理和風險的保障，都比之前有了質的飛躍」，葉洪林說，目前，長虹還在和中國進出口信用保險公司、平安保險(行情股吧)等開展應收賬款擔保業務的公司，進行更深入的接洽。 (本文來源： 21世紀經濟報道作者：李海強)

6. 長虹40億壞賬事件中，長虹在向國外銷售產品時的回款政策出了什麼問題長虹與美國APEX公司的銷售，一方面A

長虹給Apex公司發貨 但是沒有收回全部貨款。就是採用賒銷的方式 導致長虹應收賬款增加 企業風險增加。

7. 一、從「長虹事件」看我國企業的信用管理

「長虹事件」所暴露出的問題從表面上看是財務管理問題（應收賬款風險），而探專其根屬源，是企業的信用管理問題。從「長虹事件」中可以看出，我國企業在走向世界的過程中，由於過於心急而忽略了風險控制，導致應收賬款大幅上升，產生壞賬的風險或事實。企業信用管理制度在我國還是一個新生事物，目前社會信用體系正處在建設期，在諸多方面還不完善、不健全；企業內部信用管理架構也不完善。企業信用管理是一個動態過程，貫穿於原材料的采購、信用額度的設定、應收賬款的管理等生產經營的全過程。而且，它也與營銷、財務管理相聯系，甚至在一定程度上存在矛盾。因此，企業的信用管理部門應該擺脫銷售壓力的干擾，對企業生產經營全過程進行監控，科學地評價銷售風險，以達到收益與風險最佳配置的目標。「

8. 被薅羊毛瀕臨破產，賣家向消費者求援，事件罪魁禍首是誰

這件事情的罪魁禍首肯定是長虹經銷商，因為是由於長虹這個經銷商在打促銷信息的時候把價格給弄錯了，所以才導致自己血虧，最終面臨破產。

9. 長虹經銷商被薅羊毛瀕臨破產，是哪個環節出了問題

這件事主要是因為該經銷商的推廣宣傳信息這一環節出現嚴重失誤，導致該品牌的熱水壺以低於成本的價格出售。這件熱水壺的原價本來是62.9元，但是宣傳信息上卻寫的是7.9元，由於這樣低的價格確實非常的實惠，一下子被拍走了20多萬單。

10. 有沒有企業信用制度的案例

從「長虹事件」看我國企業的信用管理
2004年歲末，一場發生在美國的訴訟把人們的目光集中到我國最大的彩電廠家四川長虹。在長達兩年的沉默之後，長虹與美國代理商APEX Digital(下稱APEX)發生了決裂，終於開始了追收40億元人民幣應收賬款的法律行動。而APEX正是在過去三年中為長虹帶來巨額出口、曾經親密無間的合作夥伴。40億這個數字，相當於長虹對APEX全部銷售收入的40%！
通過對長虹近幾年的年報分析可以發現，2001年APEX第一次出現在長虹的應收賬款前五名名單中，並列於榜首。而公司當年的主營業務收入比前一年下降了11.14%，出口收入增長了10.89倍，由此可見2001年的產品出口成為公司生存發展的關鍵。但出口的大幅增長並沒有得到現金流的支持，當年公司應收賬款余額增長58.27%，而前一年是下降27.23%，由此可見出口的增長帶來的是財務壓力的增大。此外，公司應收賬款前五名的應收金額占應收賬款總額的比例大幅上升，顯示公司應收賬款風險有集中的趨勢。而APEX的欠款也逐年增長，欠款賬齡也有延長的趨勢，這都預示著長虹海外貨款回收的狀況越來越不樂觀。2003年業界就曝出「長虹遭詐騙」的風波。當時長虹及APEX雙方同聲否認，但危機終於掩無可掩在2004年末爆發。APEX一如既往否認所有有關「詐騙」的指控，但是長虹此番終於把自己放到了受害者的位置上。是否會有詐騙指控，尚待司法當局認定，而對於長虹來說，40億元的教訓已成事實。然而，「長虹事件」並不是一個被海外代理商欺詐的簡單個案。實際上常有中國企業為了在海外拓展進行低價銷售或者甘冒賒賬風險，導致了嚴重的不良後果。
長虹事件所暴露的問題表面看是財務管理問題（應收賬款風險），而探其根源是企業的信用管理問題。從「長虹事件」可以看出，我國企業在走向世界的過程中由於過於心急而忽略了風險控制，導致應收賬款大幅上升，產生壞賬的風險或事實。企業信用管理制度在我國還是個新生事物，目前社會信用體系正處在建設期，在諸多方面還不完善不健全；企業內部信用管理架構也不完善。企業信用管理是個動態過程，貫穿於原材料的采購、信用額度的設定、應收賬款的管理等生產經營全過程。而且它也與營銷、財務管理相聯系，甚至在一定程度上存在矛盾。因此，企業的信用管理部門應該擺脫銷售壓力的干擾，對企業生產經營全過程進行監控，科學地評價銷售風險，以達到收益與風險最佳配置的