中小企業內控案例

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⑶ 中小企業內部會計控制案例

案例概況
某商場於19**年*月開業，之後僅用7個月時間就實現銷售額9000萬元，一年後銷售額年達1.86億元，實現稅利1315萬元，一年就跨入全國50家大型商場行列。一直到第四年，其銷售額一直呈增長趨勢，第五年曾達4.8億元。又相繼在各地成立連鎖公司。但是開業八年後，該商場悄然關門！導致該集團倒閉的原因是多方面的，但其內部控制的極端薄弱是促成倒閉的主要原因之一。
對「商場」內部控制失敗的系統分析
1.控制環境失敗
控制環境是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產生影響的各種因素，具體包括企業的重事會，企業管理人員的品行、操守、價值觀、素質與能力，管理人員的管理哲學與經營觀念，企業文化，企業各項規章制度、信息溝通體系等。企業控制環境決定其他控制要素能否發揮作用，是內部控制其他要素發揮作用的基礎，直接影響到企業內部控制的貫徹和執行以及企業內部控制目標的實現，是企業內部控制的核心。那麼，該集團的內部控制環境如何呢？
（1）經營者品行、操守、價值觀
該集團沒有投資，法人代表是王xx本人。該集團公司重事會作出決定，委託某一經營者管理和經營該集團股份公司；並在集團董事會的會議紀要中，明確規定「董事會同意公司經營者按銷售額1%的比例提取管理費。於是就形成了經營者受託經營集團的運作模式，並與集團一套人馬，兩塊牌子，總部設在另一地。從此總經理在外地遙控實施對集團和商場的管理。王xx既是此地經營者的法人代表，又是集團的總經理，可以隨意抽調人員與資金。這種制度安排的結果是集團的信譽和人員被該經營者利用，集團的經營利潤被該經營者佔有，而這一切都是無償的。
又如，該商場借到貸款兩千萬元，xx股東卻要了600萬元，詢撥到成都給其一位朋友做房地產生意，結果全虧，以兩棟樓房抵債。抵債手續尚未辦妥，高xx卻對欠債人說，你不要向商場還債了，你把兩棟樓房給我，商場的錢由我還。最終，商場分文未得。
上述事實只是集團暴露出來的極小部分，但已能說明集團經營者的品行與操守狀況。
（2）董事會
企業內部控制環境的一個重要要素是董事會，並認為企業應該建立一個強有力的董事會，董事會要能對企業的經營管理決策起到真工監督引導的作用。在該集團公司內部，董事會一直處於癱瘓狀態。集團公司的注冊日期之後兩年才最後確立。在近兩年的時間里，集團公司決策層一直處於不斷演變的狀態之申，沒有按章程規范化運作，董事會從未召集董事們就重大決策進行過表決，凡事都由總經理王xx一人拍板。1995年初，集團的主要股東中原不動產公司董事長易人，新任重事長認為前任批準的股權轉讓造成公司資產流失，不予承認，表示股權糾紛問題不解決就不參加董事會。從此，集團最高決策機構、監督機構陷於癱瘓。比如，冠名權展於無形資產，其轉讓照理應該經董事會討論通過，但實際上是王xx一個人說了算，只要他簽字同意，別人就可建個該商場的連鎖公司，在該集團，總經理成了國王，董事會如同虛設。
（3）人事政策與員工素質
人是企業最重要的資源，亦是重要的內部控制環境因素。那麼，鄭亞集團的人事政策與員工素質如何呢？
1.以貌取人。199*年底，廣州、上海、北京三地大型商場相繼開業，管理人員嚴重不足。集團從西安招聘了幾百名青年，經過短期培訓後，准備派往三地。由於不了解個人情況，只好對名觀相，五官端正、口齒清楚的派往廣州、上海或北京的商場當經理或處長，其他人員則當營業員。
2.隨意用人。商場藝術團的報幕員周xx，不值管理不會看帳，被任命為一連鎖商場的總經理。
3.任人唯親。商場某領導的一位表弟，原鄭州市郊的農民，被任命為北京一家大型商場總經理；某領導的兩位妻弟，山東農民，也被委以重任；就連他家的小保姆也被任命為集團配送中心的財務總監。
（4）企業產權關系及組織結構。該商場是由**省建行租賃公司和**不動產公司共同出資200萬元設立的股份制企業，其中，租賃公司102萬元，佔51%的股份，中原不動產公司98萬元，佔49%的股份。由於該商場計劃改組成股份有限公司，面向社會公眾發行股票。按照有關規定，上市公司的股東必須在5家以上才具備上市資格。由於種種原因，改建的股份有限公司上市未獲成功。但後來，有一些虛擬的股權轉讓己被政府職能部門認定，即原**建行租賃公司51%的股權轉讓給**實業發展公司18%，轉讓給**房地產公司10%；原**不動產公司49%的股權轉讓給**企業發展公司18%，轉讓給**信託投資公司18%.由於股權受讓方未按協議及時把購股資金兌付，從此埋了了一個巨大的資金隱患。特別是後來**不動產公司新任董事長認為前任批準的股權轉讓造成公司資產流失，不予承認。該集團產權關系混亂局面就此形成。
該集團設有一個「貨物配送中心」，其職能是為商場本店和四家直接連鎖店配貨，該中心負責向廠家直接定貨，目的是降低進貨成本並防止各商場自行進貨時吃回扣。但該中心配送給各大商場的所有商品，價格不但比批發市場上的批發價高出許多，甚至高於自由市場上的零售價！「貨物配送中心」實際上成了一個大黑洞。
上述四個方面較清楚地說明了該集團的控制環境情況。其內部控制環境若此，其最終結局亦在意料之內。
2.風險意識不強
環境控制和風險評估，是提高企業內部控制效率和效果的關鍵。集團如何進行環境控制和風險評估呢？原集團總經理王xx，對以往的經營失誤總結了六大教訓，其中有四條涉及到對風險的認識和把握問題。
第一是「對市場認識不足，對形勢認識不足」。在我們前進的過程中，不但遇到了國內商業同行的壓力，而且國外零售業的大舉進入也給我們造成了很大的沖擊，導致我們認為較先進的經營模式一下子就被沖得體無完膚。
第二是「過於自信、樂觀、想當然，其結果是驕兵必敗」。
第三是「面對零售業艱難的狀況，我們的應變能力差，整個經營進入死胡同，最後到了山窮水盡的地步」。
第四是「抗風險能力差，一近事陣腳就亂了。」這幾個教訓說明，在集團管理層的思想中缺乏風險概念，沒有設置風險管理機制，因此抗險能力極低。
3.缺乏適當的控制活動
控制活動是確保管理層的指令得以實現的政策和程序，旨在幫助企業保證其針對「使企業目標不能達成的風險」採取必要行動。集團運作中幾乎不存在控制活動，或者即使存在所謂的政策和程序，也是名存實亡，未實際發生作用。且看一組數據：該集團一年一度的場慶花費都超70萬元；集團某股東從該商場借出8百萬元，連借條也沒有，後來歸還300萬元，剩餘5山萬元商場帳面和收據顯示是「工程款」；集團另一個股東1993年借走商場57萬元，也無人催要盯997年，商場管理費用就高達18.6億元。集團的控制活動若此，何以確保管理層的指令得以實現？
4.信息溝通不順暢
一個良好的信息與溝通系統有助於提高內部控制的效率和效果。企業須按某種形式在某個時間之內，辨別、取得適當的信息，並加以溝通，使員工順利且行其職責。在該集團內部，信息溝通系統幾乎不存在。據稱，集團內部一不需要成本信息二不計算投資回收期及投資回報率，三不收集市場方面的信息。會計信息系統由管理層隨意控制隊資金被大量挪用，卻不知去向何方。在該集團，信息系統已經不再是一個管理和控制的工具，而是上層管理人員的話筒，信息隨其意願而變。
5.內部監督缺乏
企業內部控制是一個過程，這個過程系通過納人管理過程的大量制度及活動實現的。要確保內部控制制度切實執行且執行的效果良好、內部控制能夠隨時適應新情況等，內部控制必須被監督。在該商場，自開業以來，沒有進行過一次全面徹底的審計。偶爾的局部的內部審計中曾發現幾筆幾百萬元資金被轉移出去的事，後來也不了了之。任何事情都是總經理說了算，屬下當然包括內部審計人員在內，全無發言權，可見內部監督極度缺乏是既成事實。
啟示：改進企業內部控制
由該集團，內部控制的五要素皆存在問題，必然最終走向倒閉之路。盡管它只是我國企業的一個個案，但這種現象卻頗具普遍性。目前，我國加入WTO在即，來自外部世界特別是跨國公司的激烈競爭，給中國企業的壓力越來越大，面臨的挑戰越來越嚴峻。若以此狀況去應對競爭，其結果不難預料。因此，如何提高自身的競爭力，如何以一種更積極的狀態參與到世界競爭的潮流中去將是我國企業面臨的主要問題和難題。經濟現實迫切要求我國企業早日建立健全企業內部控制，提高企業內部控制的效率和效果。從現實看，我國企業經營效益普遍較差；會計造假行為嚴重，財務報告嚴重失真；企業違法違規現象愈演愈烈，進而成為普遍現象。造成這些現象的原因是多方面的，但內部控制的缺失與缺陷難逃其咎。問題還在於，我國很多企業還未意識到內部控制的重要性，對內部控制還存有很多誤解，以為內部控制就是十堆堆的手冊、文件和制度，或者認為內部控制就是內部成本控制、內部資產安全性控制等，甚至對企業內部控制根本沒有概念。
我們認為，對我國企業內部控制的改進，可從兩方面人手，其一是由權威部門制定內部控制的標准體系；其二是對企業內部控制的審計作出強制性的安排，做到二者並舉。
1.建立內部控制標准體系
首先，建立內部控制標准體系是一項國際慣例。長期以來，內部控制一直被視為企業內部事務，屬企業管理當局責任范圍內之事。縱觀美國注冊會計師協會（AICPA）歷年來對內部控制的定義、解釋、修改、再修改的過程，不難發現，MCPA過去一直認為內部控制目標是為了保護企業資產、檢查會計信息的准確性、提高經營效率、推動企業執行既定的管理方針等，不管對這些目標如何進行排列與組合，為企業內部的管理與經營服務是其共同特徵。以往對內部控制的研究也大部分集中在制度的設計和審計方面，重在改進內部控制的方法與提高審計的質量和效率。直到1973年，美國國會通過了《反國外賄賂法》（Foreign Corrupt Practices Act，簡稱FCPA），該法案規定，每個企業應建立內部控制制度以防範這種行為發生。該法案在其會計標准條款中Accounting Standards Provision）規定，業如達不到美國審計准則委員會提出的內部控制目標，可被罰款1萬美元、責任者受5年以下的監禁。至此，建立和強化內部控制已成為企業應履行的一種法律責任。1991年11月，美國聯邦委員會發表的判決指南指出，如果發現公司即使有一個雇員犯罪，該公司將受到強制性罰款，罰金數額可高達數十萬至幾百萬美元。這一法規的出台，強化了管理者對遵守法規的重視，遵循適當的法規、規避可能的罰款所帶來的損失也成為企業內部控制的重要組成部分。1992年，曲美國注冊會計協會（AICPA）、國際內部審計師協會（IIA）、財務經理協會（FEI）、美國會計學會（AAA）、管理會計學會（IMA）共同組成的專門委員會（即COSO委員會）提出了內部控制綜合框架公告，認為「內部控制是受企業董事會、管理當局和其他職員的影響，旨在取得（1）經營效果和效率（2）財務報告的可靠性（3）遵循適當的法規等目標而提供合理保證的一種過程。」並對內部控製作了新的擴展，提出了內部控制的五要素。美國注冊會計師協會認為該報告的提出，具有劃時代的意義，「其作用如同早期的公認會計原則，其未來在管理界的地位也如今日的公認會計原則一樣」。COSO報告很快受到了廣泛的認可，世界各國及各專業團體紛紛效仿COSO報告對內部控制進行重新研究，並采COSO報告的最新理念，發布了自己的文告。可見，建立一套有關內部控制的標准體系，已成為一項國際慣例。
其次，建立內部控制標准體系是保證財務報告可靠性與企業遵循法律法規的重要條件。現代企業的典型特徵就是所有權與經營權相分離。由於股權較為分散，企業所有者（包括權益所有者、債權所有者及人力資本所有者等）及其他利害關系人一般只能通過企業對外出具的財務報告等資料了解企業的經營管理情況，所有者、政府部門、材料供應商等作為外部人與作為內部人的經營者之間存在嚴重的信息不對稱。因此，內部控制的目標之一是保證財務報告的可靠性，其二是保證企業法律法規的遵循性。從這兩個目標可以看出，加強企業內部控制不僅僅是企業一種自願自覺的行為，也是企業的一種責任與義務，是企業對外部利益集團負責的一種表現形式。因此，建立一套完備的內部控制標准體系，作為企業管理行為的規范標准，是達成內部控制目標的重要條件。
最後，建立內部控制標准體系有利於統一看法，更新觀念。目前，我國會計理論與實務界對企業內部控制的認識還停留在內部牽制制度、內部控制制度或內部控制結構階段，認識還很不統一，甚至還有不少錯誤認識。而且，企業界、司法界、會計界等不同行業與部門對內部控制的理解不一，彼此就此進行溝通時，缺乏共同「語言」。即使在注冊會計師職業界，對內部控制的理解也多局限於其對審計工作的影響。因此，建立內部控制標准體系，不僅可以為各方人士的溝通與理解提供統一的基礎，還可為企業評估和改進其內部控制提供標准與方法。基於以上認識，我們建議，有關部門應及時組織力量加強對內部控制的研究。我國的立法機關應該聯合我國各有關方面的力量，包括理論界、實務界、各種職業團體、協會、中介機構等，在COSO報告的基礎上，對企業內部控制進行全面深人的研究，建立一套如COSO報告那樣內涵與外延統一、可操作性強的內部控制標准體系，並發布准則或提出指南，使企業管理當局或注冊會計師等有據可依、有章可循。而且要將內部控制的全新理念與精神傳達給所有相關人員，盡量使管理當局用以評估內部控制的標准、注冊會計師用以審計內部控制的標准與投資者用以審視內部控制的標准相統一，以減少可能的期望差距
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⑷ 中小企業內部控制案例

中小企業在我國國民經濟中起著重要作用，而內部控制制度是規范中小企業內部管理、提高經濟效益的重要保證。因此，對當前中小企業存在的一些突出問題進行探討就顯得非常必要。

企業內部控制是指企業為了保護其經濟資源的安全與完整、防範管理漏洞、保證會計信息的真實可靠，利用企業內部分工而產生的相互制約、相互聯系的具有控制職能的方式、措施及程序。內部控制的根本目的在於加強企業管理，提高經濟效益；其基礎是企業內部分工；其核心是一系列具有控制職能的方式、措施及程序。它是現代企事業單位在對經濟活動進行管理時所普遍採用的一種控制機制。然而，從當前實際看，許多中小企業的內部控制問題非常突出，進而影響了中小企業的經濟效益，阻礙了中小企業的發展。

一、中小企業的組織結構中小企業一般是指資產規模不大、人員不多、管理幅度相對較小的企業。該類企業的組織結構多採用直線制或直線職能制。對於業務活動簡單、穩定的小企業，一般採用直線制結構進行垂直管理，不設專門的職能結構，是一種最簡單的集權式管理。對於中型企業，一般採用直線職能制結構進行管理，以直線制為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統一指揮與職能部門參謀、指導相結合，做到管理工作專門化。這樣，既能保證統一領導，又可以發揮職能部門的參謀指導作用，彌補了領導人員在專業管理知識和能力方面的不足，協助領導作出決策。

二、目前中小企業內部控制問題分析

1.內部控制制度不健全目前，多數企業的內部控制制度不夠全面，沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業各個業務領域和各個操作環節，使中小企業會計工作秩序混亂、核算不實而造成會計信息失真現象極為嚴重。如不少企業常規票據分管制度、重要空白憑證保管使用制度、會計人員分工中的「內部牽制」原則均沒有建立，甚至一些小企業沒有正規的財會部門，會計、出納、審核等事項由一個人包辦。原始憑證的取得或填制本身就不合法，以此為依據編制的記賬憑證、登記的賬簿、出具的會計報表及一系列的會計分析等也就毫無意義。一些企業人為捏造會計數據，設置「小金庫」，亂攤成本，隱瞞收入，虛報利潤，惡意逃避稅收等。所有這些，都與企業內部控制制度不健全密切相關。究其原因，主要表現為：一、與組織結構有關，二、與制度體系有關，三、與單位負責人有關。部門之間缺乏有效的協調和牽制，往往造成管理脫節，產生漏洞，使人有機可乘。

2.缺乏有效的監督機制為了加強監督，我國已形成了包括政府監督和社會監督在內的企業外部監督體系。但如此龐大的監督體系對中小企業的監督效果卻不盡如人意。有的企業雖然有內部審計，卻不能充分發揮其職能。一些企業的業務經辦人員、財會人員甚至領導幹部利用監督不力的漏洞，大量收受賄賂，大肆侵吞公款，利用虛假發票非法佔有企業資金等。

3.對內控制度認識有片面性內部控制制度是企業各個業務部門或人員，在業務運作過程中形成的相互影響、相互制約的一種動態機制，是具有控制功能的各種方式、措施及程序的總稱，它絕不等同於規章制度，也不等同於內部管理，更不是組織計劃。內部控制要以有效為前提，其關鍵是作為內控制度主體的經理和員工。由於一些中小企業的經理和員工對內控制度認識上存在偏差，導致企業認識不到內控制度的重要作用，造成企業的管理混亂。

4.內控制度行為主體素質較低近年來，中小企業財會人員的思想教育、業務培訓跟不上，一些根本不具備從業資格的人員混進財會隊伍，思想素質差，業務一知半解，連正常的會計業務都處理不好，更談不上內部控制制度的運用。一些企業領導對會計制度、會計准則一竅不通，卻目無法規，獨斷專行，勢必給企業造成不可挽回的損失，使本就資金緊張的企業舉步維艱。

5.內部審計職能弱化內部審計是企業內部控制制度的一個重要組成部分。據調查，為數不少的中小企業沒有設置內部審計機構，即使具有內審機構的企業，其職能也已嚴重弱化，不能正確評價財務會計信息及各級管理部門的績效。於是，各級管理部門更加有恃無恐，趁機鑽了內部控制的空子。另外，內部審計機構職能的發揮從很大程度上取決於企業最高層的主觀意願。

三、中小企業內部控制問題的解決我國中小企業數量眾多，規模大小不一，業務性質特點各自不同，建立一套完整、科學並行之有效的內部控制制度是必不可少的。企業可以根據實際情況，結合自身的組織結構，形成縱橫聯系的分工、協調、制約和監督機制。這樣必然會堵塞漏洞，強化管理，減少違法違紀現象，防止貪污盜竊行為和各種舞弊行為的發生，必然會使企業走上持續、高效的發展之路。

1.建立健全內控體系

（1）建立組織規劃控制機制某些相互關聯的職務不能集中於一個人身上，各組織機構的職責許可權必須得到授權，並保證在授權范圍內的職權不受外界干預，每類經濟業務在運行中必須經過不同的部門並保證在有關部門間進行相互檢查。在對每項經濟業務的檢查中，檢查者不應從屬於被檢查者，以保證被檢查出的問題得以迅速解決。

（2）建立授權批准制度應該對企業內部部門或職員處理經濟業務的許可權加以控制。單位內部某個職員在處理經濟業務時，必須經過授權批准，否則就不能進行。

（3）實行預算控制企業編制的預算必須體現其經營管理目標，並明確責權。預算在執行中應當允許經過授權批准對預算進行調整，以使預算更加切合實際，應當及時或定期反饋預算執行情況。

（4）實行實物控制一是應嚴格控制對實物資產的接觸，如限制接近現金、存貨等，以減少資產的損失；二是定期進行財產清查，做到賬實相符。

中小企業可以安排專門的部門和人員來實施內控監督和評價，提出建議，督促各個內控環節不斷改進控制，增強規范內控制度與有效執行制度的自覺性，使企業幹部職工積極參與到內部控制的體系中去。

2.內控制度的設計原則

（1）政策性原則。中小企業內控制度的設計必須首先符合並嚴格執行國家有關法律、法規和國家統一的會計制度，然後結合企業自身特點和財務管理的要求進行設計。

（2）有效性原則。設計內控制度的目的就是規范管理行為，保證企業目標的實現。內控制度的設計必須以「有效」為前提，盡量做到內控環節不宜過長而又環環相扣，使人操作起來切實有效；必須有利於控制和檢查，具有了解控制制度執行情況的手段和途徑，同時要根據執行情況和管理需要不斷完善，以保證內控制度更加適應管理需要，提高工作質量和工作效果。

（3）賬、錢、物分管原則從目前中小企業內部控制的主要問題來看，嚴格貫徹賬、錢、物分管原則是內控制度設計的重中之重。任何一項經濟業務都要按照既定的程序和手續辦理，多人經手，共同負責，努力克服貨幣資金、財產物資及有關賬簿的管理混亂現象，防止企業資產的流失。特別是企業的現金和銀行存款業務，每日終了，應及時計算當日收入、支出合計數和結存數，逐日逐筆進行日記賬登記；月份終了，日記賬余額必須與有關總賬余額核對相符，做到日清月結。同時，對財產物資進行定期或不定期清查，隨時反映賬面數與實存數，保證賬實相符。這樣能夠防止貪污盜竊行為的發生，保障企業財產的安全。

3.責權利結合，實行責任追究制度企業各級管理部門和人員必須明確各自的職能和責任，建立責任追究制度。可以把財務指標落實到單位和個人（採取直線制組織結構的指標可直接落實到個人），並賦予財務管理責任人相應的管理許可權，根據履行職責的情況在年末進行考評，依據考評結果，分別給予物質、精神獎勵或處罰。對於履行職責差的人員，一定要有追究責任的過程。

4.建立員工培訓機制前已述及，中小企業的員工整體素質較低，而科學的內控體系又與員工的素質密切相關。因此，企業應結合實際，建立切實可行的員工培訓機制。通過培訓，使員工更具工作責任感，明確自己工作的重要性，養成良好的工作習慣，逐步提高自身的思想素質和業務素質。要使員工認識到，內控制度不是哪一個人的事情，而是員工的集體行為，從而達到整體提高員工素質的目的。

5.加強內部審計控制內部審計機構應直接對企業最高領導層負責，保持相對獨立性。企業通過內部審計制度對各級管理層的財務活動和管理活動進行評價，包括企業經營方針的貫徹執行情況、企業財務會計信息的真實性和可靠性、各級管理人員的績效、內控環節的協調情況等。內部審計機構的組成人員應該由企業最高層直接聘任，讓業務能力強、思想素質高、敢說真話、敢於堅持正義的員工從事內部審計工作。

6.企業負責人必須高度重視內控制度並自覺接受監督事實上，一套嚴密的內部控制制度的順利實施，企業負責人起著十分重要的作用。離開企業領導的高度重視，再好的控制體系也顯得軟弱無力而流於形式。許多企業領導不重視內控制度，其根本原因在於嚴密的內控制度不僅控制一般的員工，而且控制企業領導。一些中小企業領導習慣於一人說了算，而不習慣受到限制，尤其是資金方面的限制，這就為內控制度的執行設置了障礙。企業領導必須自覺接受內控制度的制約，力求使內控制度在企業內部隨時發揮作用。

新修訂的《會計法》明確規定，單位負責人必須對本單位的會計工作和會計資料的真實性、完整性負責；必須在對外提出的財務會計報告中簽名並蓋章，承擔相應法律責任；必須保證會計機構、會計人員依法履行職責；單位會計中的違法行為，除追究有關人員的法律責任外，還要追究單位負責人的責任。《會計法》的這些規定，客觀上對單位負責人形成了制約。鑒於此，首先，單位負責人有責任和義務保證內部會計監督制度的建立健全並發揮作用；其次，企業負責人在重視內部會計監督制度的同時，應當支持、保證會計機構、會計人員依法履行職責，為會計人員撐腰，幫助他們解決履行職責中遇到的各種困難和問題，在單位內部為會計人員實行有效監督創造一個良好的環境；再次，單位負責人要以身作則，帶頭執行制度，不得干預、阻撓會計機構、會計人員依法履行職責，更不能授意、指使、強令會計機構及其人員違法辦理會計事項。

四、結束語

中小企業內部控制問題是復雜多樣的，無論何種組織結構，都有其優點和不足。只有根據企業的不同情況、不同問題，採取靈活機動的方式，設計適當的內部控制體系，才能發揮其應有的作用，才能使中小企業得以健康快速地發展。

⑸ 中小企業內部控制

一般企業的內部控制結構有分：扁平式結構；智慧型結構（C型管理）；金字塔型結構。在現在很多新的互聯網以及小的企業都採取：扁平式結構。為什麼？因為效率高，推進速度快！能讓企業快速的成長。但企業成長後，需要慢慢轉型，畢竟這種扁平的結構會很累領導者，不利於領導者專注策略上的布局。具體這些結構是怎麼區別的，您可以參考網路這里：網頁鏈接希望能幫到您，望採納！！！

⑹ 求一個企業內控的案例

該類企業的組織結構多採用直線制或直線職能制。對於業務活動簡單、穩定的小企業，一般採用直線制結構進行垂直管理，不設專門的職能結構，是一種最簡單的集權式管理。對於中型企業，一般採用直線職能制結構進行管理，以直線制為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統一指揮與職能部門參謀、指導相結合，做到管理工作專門化。

⑺ 畢業論文要寫中小企業內部控制研究，但是案例分析具體資料找不到

你的論文涉及的內容不說是一家公司機密也差不了多少了！如果不是自己開家公司，誰知道其中的道理！還是去找下相關的論文參考一下吧！

⑻ 跪求關於中小企業內部控制環境的案例我要寫畢業論文，關於中小企業內部控制環境的探討，不知道怎麼寫啊

1 研究背景
1.1 內部控制對企業治理的意義
1.2 監管對內部控制的要求

2 內部控制
2.1 內部控制簡介
2.2 內部控制發展軌跡
2.2.1 國際
2.2.2 國內
2.3 內部控制理論框架
2.3.1 國際
2.3.2 國內

3 信息系統內部控制
3.1 信息系統及相關控制的重要性
3.2 信息系統內部控制的理論體系
3.2.1 國際
3.2.2 國內
3.3 信息技術內部控制分類
3.3.1 公司層面控制
3.3.2 信息系統一般控制
3.3.3 應用系統控制
3.4 信息技術內部控制評價方法
3.4.1 控制設計有效性評價
3.4.2 控制執行有效性評價
3.4.3 控制缺陷的評估與整改

4 薩班斯法案項目實踐
4.1 薩班斯法案404章節合規項目背景
4.2 項目實施面臨的挑戰
4.3 項目主要階段與工作內容
4.4 項目主要工作成果

5 總結
5.1 信息系統內部控制對企業的價值
5.2 信息技術工作的進一步拓展
5.2.1 信息技術治理
5.2.2 信息資產安全管理
5.2.3 信息技術服務管理與優化

⑼ 請問誰有中小企業內部控制的案例啊最好數據多點的那種，勞駕發給我一下吧！感謝！

建立內部控制制度為經營管理做好服務
中國廣東核電集團
中國廣東核電集團有限公司（以下簡稱廣東核電集團）從1979年籌建，向中國銀行貸款3億美元作資本金起步，與香港中華電力公司合資設立廣東核電合營公司，負責建設和經營大亞灣核電站，到1994年國務院決定以大亞灣核電站為基礎，組建中國廣東核電集團有限公司至今，已經走過27年歷程。按照「以核養核，滾動發展」的方針，廣東核電集團在大亞灣核電站的基礎 上，又開發建設了嶺澳核電站，大連紅沿河核電站和福建寧德核電站，現有13家主要成員單位，已形成以核電為主業，常規清潔能源開發、金融服務、信息技術研發和後勤服務配套發展的新格局。截至2006年1月，廣東核電集團擁有總資產579億元人民幣，凈資產232億元人民幣。兩座正在運行的核電站擁有4台百萬千瓦級發電機組，年發電能力達300億千瓦時。
廣東核電集團多年來之所以能夠取得良好的經營業績和始終保持健康發展態勢，其中有一條重要原因，就是集團內各公司的管理層，都高度重視企業內部控制體系的建設和內部審計監督。
一、建立科學的內部控制體系
內部審計對公司經營管理的監督評價活動，是以內部控制為主線來組織開展的，健全完善的內部控制制度體系既是各公司健康有序運行的基本保證，也是內部審計工作有效開展的前提和基礎。廣東大亞灣核電站建設初期，就參照香港中華電力公司的管理體制、機制，結合自身的實際，逐步建立了一整套行之有效的內部控制體系和審計監督體系，實行科學的程序化管理。通過各種技術程序、行政管理程序明確了各部門之間的職責分工與相互介面，確保所有重要的經營活動都能做到「有章可循，有據可查」；通過建立科學的授權管理體系，合理地分配和約束權力，真正做到「凡事有人負責，凡事有人監督」；集團公司成立後，通過推進集團公司管理政策和相關配套制度建設，不斷規范母子公司管理。這一系列內部控制措施在核電站的工程建設、運營等方面發揮了巨大的作用。2003年初，廣東核電集團審計部在組織對集團公司治理及母子公司管理控制模式進行系統研究的基礎上，又提出並實施了從策略控制層（政策）、管理控制層（制度）、運作控制層（程序）三個層次構建集團政策程序框架體系，與管理政策相配套的還有62個制度。集團公司管理政策從「公司治理」、「戰略管理」、「人力資源管理」、「財務管理」、「安全質量與環境保護」、「科技管理」、「商務管理」、「信息化管理」、「公關宣傳與企業文化」和「行政與後勤管理」等10個方面，明確了集團公司與成員公司的職責及分工，規范了集團公司重要事項的管理原則，為集團公司整體協調有序運作確立了行為規范與准則，為實現集團公司發展戰略提供了制度保障。在推進建立集團公司政策程序框架體系的基礎上，各成員公司根據集團公司管理政策和配套制度的要求，也對原有的制度、程序進行全面的梳理和修訂，逐步形成了集團公司上下原則一致、層次分明、各具特色的內部控制制度體系，逐步形成了具有廣東核電集團特色的內部控制制度體系。
二、開展有效的內部控制審計
1、理順內部審計管理體系。大亞灣核電站引進香港中華電力公司的審計理念和模式，設置了總審計師，直接向董事會報告工作，行政上接受總經理領導的雙向負責制，在實際工作中體現出了較強的適用性和優越性。向董事會負責，有利於保證內部審計較高的獨立性和權威性，從而有效實施對公司的全面監督，公司董事會也能夠通過內部審計及時了解公司經營管理情況，及時採取措施，降低公司的經營風險。定期向總經理匯報工作，融洽了與總經理的關系，也有利於內部審計工作的開展。內部審計的主要職能是提供管理咨詢及監督服務，促進增加企業價值，這也是股東的終極目標。大亞灣核電站的內部審計管理模式，用程序規定的風險分析評估方法，從公司管理目標計劃和預算、政策和程序、組織機構分工和授權、管理信息和記錄、資產管理與效益、員工培訓、合同管理與成本分攤7個風險因素方面，對公司的主要業務活動逐項進行評價與分析，確定每個項目風險的高低，並全部列入「審計項目清單」。「審計項目清單」是制訂周期性循環審計計劃和年度專項審計計劃的依據。通過開展以風險為導向的全方位的審計監督，確保了內部控制系統的健全性和有效性，有效控制了不正常事件發生的可能性，為集團公司生產經營活動的正常開展創造了條件。
2、以預防為主加強事前、事中審計。內部控制審計的根本宗旨是「增效益、防風險」，本著「以防為主，防範勝於糾正」的審計理念，廣東核電集團始終將內部控制審計的重點放在事前的防範和控制上，適當兼顧事中的檢查和事後的監督，建立以預防為主的約束與監督機制。通過將控制點前移，發現違規現象及時報告和處理，盡可能地將不正常事件消滅在萌芽狀態。如對於超過一定金額以上的采購項目，審計部門在合同招評標階段就介入，並對采購過程中的各關鍵點，包括：采購計劃、立項申請、供應商選擇、評標規則、價格談判策略、合同推薦、合同條款、授權審批等進行全面的監督，確保采購過程規范，並取得最佳采購效益。在合同執行過程中，審計部門對合同的執行情況、變更情況進行跟蹤，發現問題及時提出整改意見。通過開展事前、事中的內部控制審計，避免了潛在的風險損失。
三、提高內部控制審計質量
1、推行審計公示和問責制度。通過對以往審計發現問題的分析，找出制度不嚴、有制度不執行、管理不規范或內部控制有盲點的主要原因，通過三個「必須」，即對審計發現的問題必須查明原因，對審計建議和改進措施必須落實，對相關人員的責任必須追究。解決屢查屢犯的問題。通過強化審計的問責制度，確保了審計的效果。在強調審計「問責」的同時，我們積極推進審計「公示」，實行審計公告制度。
2、整合監督力量，創新監督模式。整合紀檢、監察、審計、監事會等監督機構，形成一個有機的整體，協同配合，發揮監督合力。一是推動建立集團內部控制監督聯席會議制度。聯席會議由集團公司黨組和總經理部領導，紀檢、監察牽頭，審計、財務、資產管理、人力資源管理等負有監督職能的部門參與，溝通和分析集團在物資采購、工程招標、資金管理、資產處置、產權轉讓、改制重組、人力資源管理、合同商務管理、投融資管理和安全質量管理等關鍵環節上的有關信息和情況，適時分析集團內部控制監督工作中的新情況、新問題和新形勢，研究內部控制監督工作的重點和有效方法，提出解決的意見、建議和措施。集團公司審計部承擔聯席會議辦公室職能，按時匯總相關的信息，提出需要關注的問題，並及時跟蹤落實有關問題的整改。二是整合審計監督和監事會監督，通過健全完善成員公司的法人治理結構，規范監事會運作，來進一步強化監督。集團公司審計部對成員公司的監督和監事會的監督同樣是代表股東的監督，其目的具有高度的一致性，過去由於二者之間缺乏有機的聯系和整合，在監督作用的發揮上，存在一定的不足。為此，集團公司調整了成員公司監事會管理和運作模式，在集團公司審計部設立了監事會辦公室，成員公司的監事原則上由集團公司審計人員兼任，集團公司對成員公司的監督將主要以監事會年度檢查的形式進行，形成監事會年度檢查報告後報股東會。這既理順了集團公司審計部與成員公司審計部的監督分工，又進一步完善了各公司的法人治理結構，充分發揮了監事會的監督職能，起到了事半功倍的效果，確保內部控制審計的質量。
摘自：中國內部審計

⑽ 中小企業內部控制有哪些問題如何解決

中小企業內部控制存在的主要問題 1.內部控制認識不到位不少中小企業經營管理者對內部控制的認識存在一些誤區。有的認為，憑個人觀察、經驗控制來評價經營成果就足夠了，不必依靠現代管理方法監督經營全過程;有的對內部控制不夠重視，只注重短期利益，為了降低管理成本，不設或盡量少設內控機構，更談不上建立長期有效的內控體系;更有甚者認為，企業內部控制就是指有關企業成本、資產安全和資金控制等方面的會計控制，對內部控制的建立局限於會計控制。2.內部控制制度不健全目前，雖然有部分中小企業建立了一定的內控制度，但仍然不夠全面，沒有覆蓋到企業所有的部門和人員，沒有滲透到企業的各個業務領域和管理流程中，達不到國家財經法規和相關制度對內控制度的要求。個別中小企業甚至沒有書面的內控制度，人治痕跡明顯。有的中小企業會計工作秩序混亂，核算不實而造成會計信息失真。有的中小企業未實行不相容職務相分離的原則，沒有必要的內部牽制與制衡。由於內控制度不健全，部分中小企業人為捏造會計數據、私設小金庫、亂攤成本、隱瞞收入、虛報利潤、惡意逃繳稅款等。3.內控主體素質不夠高作為內控行為主體，部分中小企業領導者對國家財經法紀、公司治理和財務制度等學習不夠、理解不深，實際工作中卻主觀臆斷、獨斷專行，給內控建設帶來一定難度，也給企業造成相當損失;部分中小企業經營管理人員的思想教育和業務培訓沒有及時跟上，特別是一些民營家族式中小企業，甚至讓不具備從業資格的人員任職關鍵崗位，這些人員缺乏基本的業務能力，更談不上對企業內控制度和體系的合理完善。內控主體素質不夠高，直接影響到企業的內部控制建設。4.內部組織機構不完善在經營權和所有權尚未完全分離的情況下，中小企業內控機構的建立健全還有待時日。有的中小企業形式上建立了董事會、監事會，但真正的法人治理結構卻並未到位，董事會和經營層基本上是同一人員，內控建設流於形式。有的中小企業從成本效益考慮，內部組織機構設置不齊全，或者完全違背內控要求，由同一個機構兼管諸多不相容職責。組織機構的不完善，使內控體系根本無法建立起來。5.內部監督機制薄弱部分中小企業內部監督機制比較弱，主要表現在：有的沒有設置內審機構，使內控監督處於真空狀態;有的內審機構缺乏獨立性，不能正確評價財務信息及各組織機構的績效;有的只重視程序和流程監督，在實際運行中對高管層難以進行有效地監督;有的集體審批機制不嚴謹，缺乏相應的民主程序;有的重要或關鍵崗位人員與高管有「近親」關系，不敢或不願抵制高管的「霸道」或錯誤行為;有的缺乏工會、黨團組織，職工董事、職工監事以及職工代表大會沒有發揮應有的作用。 中小企業內部控制問題的解決我國中小企業數量眾多，規模大小不一，業務性質特點各自不同，建立一套完整、科學並行之有效的內部控制制度是必不可少的。企業可以根據實際情況，結合自身的組織結構，形成縱橫聯系的分工、協調、制約和監督機制。這樣必然會堵塞漏洞，強化管理，減少違法違紀現象，防止貪污盜竊行為和各種舞弊行為的發生，必然會使企業走上持續、高效的發展之路。

1.建立健全內控體系

（1）建立組織規劃控制機制某些相互關聯的職務不能集中於一個人身上，各組織機構的職責許可權必須得到授權，並保證在授權范圍內的職權不受外界干預，每類經濟業務在運行中必須經過不同的部門並保證在有關部門間進行相互檢查。在對每項經濟業務的檢查中，檢查者不應從屬於被檢查者，以保證被檢查出的問題得以迅速解決。

（2）建立授權批准制度應該對企業內部部門或職員處理經濟業務的許可權加以控制。單位內部某個職員在處理經濟業務時，必須經過授權批准，否則就不能進行。

（3）實行預算控制企業編制的預算必須體現其經營管理目標，並明確責權。預算在執行中應當允許經過授權批准對預算進行調整，以使預算更加切合實際，應當及時或定期反饋預算執行情況。

（4）實行實物控制一是應嚴格控制對實物資產的接觸，如限制接近現金、存貨等，以減少資產的損失；二是定期進行財產清查，做到賬實相符。

中小企業可以安排專門的部門和人員來實施內控監督和評價，提出建議，督促各個內控環節不斷改進控制，增強規范內控制度與有效執行制度的自覺性，使企業幹部職工積極參與到內部控制的體系中去。

2.內控制度的設計原則

（1）政策性原則。中小企業內控制度的設計必須首先符合並嚴格執行國家有關法律、法規和國家統一的會計制度，然後結合企業自身特點和財務管理的要求進行設計。

（2）有效性原則。設計內控制度的目的就是規范管理行為，保證企業目標的實現。內控制度的設計必須以「有效」為前提，盡量做到內控環節不宜過長而又環環相扣，使人操作起來切實有效；必須有利於控制和檢查，具有了解控制制度執行情況的手段和途徑，同時要根據執行情況和管理需要不斷完善，以保證內控制度更加適應管理需要，提高工作質量和工作效果。

（3）賬、錢、物分管原則從目前中小企業內部控制的主要問題來看，嚴格貫徹賬、錢、物分管原則是內控制度設計的重中之重。任何一項經濟業務都要按照既定的程序和手續辦理，多人經手，共同負責，努力克服貨幣資金、財產物資及有關賬簿的管理混亂現象，防止企業資產的流失。特別是企業的現金和銀行存款業務，每日終了，應及時計算當日收入、支出合計數和結存數，逐日逐筆進行日記賬登記；月份終了，日記賬余額必須與有關總賬余額核對相符，做到日清月結。同時，對財產物資進行定期或不定期清查，隨時反映賬面數與實存數，保證賬實相符。這樣能夠防止貪污盜竊行為的發生，保障企業財產的安全。

3.責權利結合，實行責任追究制度企業各級管理部門和人員必須明確各自的職能和責任，建立責任追究制度。可以把財務指標落實到單位和個人（採取直線制組織結構的指標可直接落實到個人），並賦予財務管理責任人相應的管理許可權，根據履行職責的情況在年末進行考評，依據考評結果，分別給予物質、精神獎勵或處罰。對於履行職責差的人員，一定要有追究責任的過程。

4.建立員工培訓機制前已述及，中小企業的員工整體素質較低，而科學的內控體系又與員工的素質密切相關。因此，企業應結合實際，建立切實可行的員工培訓機制。通過培訓，使員工更具工作責任感，明確自己工作的重要性，養成良好的工作習慣，逐步提高自身的思想素質和業務素質。要使員工認識到，內控制度不是哪一個人的事情，而是員工的集體行為，從而達到整體提高員工素質的目的。

5.加強內部審計控制內部審計機構應直接對企業最高領導層負責，保持相對獨立性。企業通過內部審計制度對各級管理層的財務活動和管理活動進行評價，包括企業經營方針的貫徹執行情況、企業財務會計信息的真實性和可靠性、各級管理人員的績效、內控環節的協調情況等。內部審計機構的組成人員應該由企業最高層直接聘任，讓業務能力強、思想素質高、敢說真話、敢於堅持正義的員工從事內部審計工作。

6.企業負責人必須高度重視內控制度並自覺接受監督事實上，一套嚴密的內部控制制度的順利實施，企業負責人起著十分重要的作用。離開企業領導的高度重視，再好的控制體系也顯得軟弱無力而流於形式。許多企業領導不重視內控制度，其根本原因在於嚴密的內控制度不僅控制一般的員工，而且控制企業領導。一些中小企業領導習慣於一人說了算，而不習慣受到限制，尤其是資金方面的限制，這就為內控制度的執行設置了障礙。企業領導必須自覺接受內控制度的制約，力求使內控制度在企業內部隨時發揮作用。

新修訂的《會計法》明確規定，單位負責人必須對本單位的會計工作和會計資料的真實性、完整性負責；必須在對外提出的財務會計報告中簽名並蓋章，承擔相應法律責任；必須保證會計機構、會計人員依法履行職責；單位會計中的違法行為，除追究有關人員的法律責任外，還要追究單位負責人的責任。《會計法》的這些規定，客觀上對單位負責人形成了制約。鑒於此，首先，單位負責人有責任和義務保證內部會計監督制度的建立健全並發揮作用；其次，企業負責人在重視內部會計監督制度的同時，應當支持、保證會計機構、會計人員依法履行職責，為會計人員撐腰，幫助他們解決履行職責中遇到的各種困難和問題，在單位內部為會計人員實行有效監督創造一個良好的環境；再次，單位負責人要以身作則，帶頭執行制度，不得干預、阻撓會計機構、會計人員依法履行職責，更不能授意、指使、強令會計機構及其人員違法辦理會計事項。