支行行長如何內控管理
❶ 二級支行長應如何處理業務發展與風險管控兩者之間的關系
銀行是個經營風險的企業，不承擔風險何來效益。業務發展是硬道理，除非業內務的發展有限容只能在管理上下功夫去鑄造行長的業績。我個人的看法，在效益最大化的前提下有效覆蓋風險，但你可能說說得容易做起來很難。在一個銀行的內控管理上其實很多時候是可以做的更好，問題是會計主管和管理內控的主管行長風險意識和執行能力到不到位，他們是絕對可以影響到員工的日常操作，員工的日常操作也有一個慣性和定性的問題，有些習慣很難改所以一開始規范操作就顯的特別的重要。如果你是一把手，就多體諒會計主管和管理內控的主管行長的工作。很多東西很難一下說清楚，在網上肯定有人會幫你回答的。我是個挺懶的人，就隨便說幾句吧。見笑了。
❷ 如果你是一名銀行行長,你會如何管理銀行
如何管理復銀行：
對職工制的管理，對職工做到各盡其才，學會觀察每個職工的特點，合理安排每個人的不同工作崗位，發揮人力資源的最大化作用；
對規章制度的管理，制定完善的規章制度，並嚴格執行，在規章制度之中，除了正常的行為規范意外，還要加入對員工日常表現的獎罰措施，提高員工的積極性；
對顧客的管理，對於顧客首先應提供完善的服務，保障其權益，但也應規范其行為，對待顧客，以真誠換信任。
❸ 談如何做好基層銀行行長工作
要做好基層銀行行長工作，必須做好以下幾點：
1、樹立正確的思想和認識
基層銀行行長要以總行、省分行確定的發展戰略，統一經營思想和行動，堅持以客戶為中心、以市場為導向，立足實際創造性地開展工作。及時掌握員工的思想動態，端正員工的服務理念，正確引導員工的工作目標。
2、積極拓展業務
基層銀行行長應重點抓好營銷工作。密切結合所在區域的經濟特點，狠抓重點客戶，進一步提高對營銷目標的掌控能力；藉助財政體制改革帶來的經濟機遇，積極營銷政府類客戶、集團客戶；高度重視個人銀行業務的發展，挖掘中高端客戶；提高中間業務收益，實現中間業務超常規發展。
3、做好內控
作為基層行行長，一定要規范經營，嚴防各類風險的發生。一方面要自覺遵守國家法律法規和商業銀行的各項規章制度，嚴格按章辦事、規范從業；堅決維護規章制度的權威，保證規章制度的落實。另一方面要帶頭抵制違法亂紀行為。在具體工作中，重點抓好風險防控，完善風險管理與內控體系建設，切切實實抓好防範風險工作的每一個環節，保證支行安全運營。
4、建立健全激勵機制
對員工崗位的安排，要按照個人特點和能力酌情使用，任人不唯親，充分調動每個員工的工作積極性，挖掘出員工的工作潛力。對工作成績突出的人員進行獎勵，對工作中不能盡職盡責的人員進行處罰，使員工既有壓力，又有動力。
5、深化優質服務
優質服務是多方面的，不僅體現在工作人員對客戶的態度上，而且還體現在基層行整體的業務水平上。因此，不僅要抓員工服務態度這種「外功」，還要提高業務技能這種「內功」。優質的服務不僅能吸引更多的客戶，還能提高銀行的外部形象，提升無形的競爭力。
6、關心員工個人生活
員工的個人情緒會影響到工作。作為基層銀行行長，要積極地為手下員工解決個人問題，解除他們的後顧之憂，讓每個人都全身心地投入到工作中去，努力創造心情舒暢、和諧信任、高效快樂的工作氛圍；打造出一個「團結，進取，務實，廉潔」的和諧團體。
❹ 淺談支行長如何做好基層管理
學習第一：作為一名支行行長，不但要精心組織指揮銀行的經營管理，而且內要處理好方方面面關系容，沒有較好的文化素質和廣博的知識是不行的。不但要掌握高深的專業知識和管理理論，還要懂得諸如社會學、倫理學、邏輯學、哲學和法學等，懂得農業經濟、工業經濟... 責任第一：支行行長責任重大，既要對上級行負責，擔起全行經營管理重任；又要對自己的員工負責，帶領員工共同奮斗，取得較好的收入。這需要支行行長具備高度的責任心，具有強烈的事業心去管理經營一級銀行業務，要有主人翁的意識，將支行工作當作自己的個人事情做……
❺ 如何協助行長有效提升內控管理工作
堅持將內部控制和業務發展放在同等重要的位置,並將這種理念真正落實到經營方向選擇、回員工行為答管理和分行文化建設中,營造了良好的內部控制環境。記者:林行長您好!請您簡要介紹一下深圳分行內控合規工作近年來所取得的成績。林謙:近年來,深圳分行緊密圍繞總行"五有"工作要求,結合自身實際確立了"源頭規范、過程式控制制、持續改正"的內控工作方針,以科學有效的工作措施構建了貫穿事前、事中、事後全過程
❻ 如何做一名合格的支行行長
支行行長的職責不同於部門總經理，既要勤於外部營銷、不斷開疆擴土，又要精於內部管理、確保長治久安，可謂「封疆之吏」。可是有一些銀行的支行行長，他們一天天地忙於營銷事務，卻很少排除雜念、靜下心來梳理思路，規劃戰略，更像是一個大客戶經理或營銷老總。 其實，要想成為一名合格的支行行長是很不容易的，需要內外兼修、智慧勤勉。在我看來，以下幾點是必須要做到的。一、品格優秀 作為管理者，首先要嚴於律己、公平公正、為人正直，這樣才能樹立良好的個人形象，給員工以安全感和信賴感。事實上，支行行長的作風往往會深刻影響的一個支行的工作素養。上樑不正，軍心渙散，勾心鬥角的團隊是沒有戰鬥力可言的。二、目標明確 專注是一種力量。作為支行行長，首先要制定本支行的發展方向和目標。 而這種目標的制定，是要在充分分析自身所在的區域環境、客戶結構、業務特點後得出的科學研判。借用十八大的語言簡言之，就是要解決「舉什麼樣的旗，走什麼樣的路」的問題。也就是確定本支行到底要在當地市場上打造成一家什麼樣的銀行？ 在做好支行整體短、中期規劃同時，也要幫助支行員工制定自己的職業生涯規劃，將支行的願景和員工的理想相統一，從而形成齊心協力、眾志成城的良好氛圍。三、策略得當 在工作生活中，留心總結的人會發現：成功者目標恆定，然手段和方法常變；屢戰屢敗者往往沒有認識到自身的問題，卻總是朝秦暮楚。因此，支行行長在確定完支行的願景和目標之後，接下來重要的工作是研究對策，要在不同的市場階段、不同的板塊，找到影響目標實現的障礙和症結所在，制定相應產品的策略、客戶策略，和業務策略。為此，定期的培訓和討論是必要的，這樣可以及時總結出有效的路數和方法，在不斷揚棄中實現科學發展。四、身先士卒 「將有必死之心，士無貪生之念。」目標和策略制定後，怎樣保證執行有效的執行呢？除了建立起一套支行自己的日常管理、績效考核的制度外，支行行長的「身教」顯得更為重要。尤其是在支行攻堅克難，艱苦奮斗時期，支行行長需要親自沖在一線，並將自己的感受和心得與員工及時分享，以出色的表率來贏得隊員的追隨。五、精益求精 我認為，「精益求精」，第一個「精」是精細，第二「精」是精神、是「道」。簡言之，作為支行行長，要通過精細化的管理和經營，形成本支行特有的優良文化和精神，並使之得到沿襲和繼承。建議支行行長整理好起本支行的史冊，記載重大的事件和發展歷程，讓每一個支行員工都能感受到強烈的歸屬感和榮譽感，從而激勵著我們去專業、敬業、樂業，這才是一個支行的核心競爭力所在。
❼ 急求！作為一名銀行支行行長，業務能力比管理能力重要的論據!
1、支行主要是來經營業務，所以自業務能力最重要，如果行長業務能力不行，影響整個支行的業務發展和收益！
2、銀行管理嚴密，只要按照上級行的管理要求做就可以，支行聽分行的，支行行長管理能力稍弱，由於有分行的介入，影響不會太大。
總之，支行是最前線的經營單位，業務是最重要的，管理也重要但是管理方面只要遵照分行要求不會有大的影響，所以作為一名銀行支行行長，業務能力比管理能力重要。
提問對方就是，只會管理，不會經營不會業務，也管不好，因為業務水平不行！
供參考
❽ 支行行長如何管理到位，有效
建設一支高素質的二級支行行長(包括基層分辦處主任)隊伍,對農業銀行持續版健康長效發展權至關重要。本人擬結合自身工作實踐和赴基層調研情況,就談一些個人淺見。一、二級支行行長在農行經營管理中處於十分重要的地位、發揮著極其重要的作用二級支行行長在農行經營管理中的地位和作用是由二級支行在農行經營管理中的地位和作用決定的。第一,從業務經營上看,二級支行是農行最前沿的業務陣地、最基本的經營單位。無論是二級支行、一級分行還是全國農行,其最終經營業績均是由一個個二級支行的經營數據匯集而成的,二級支行業務發展步伐的快慢、對外競爭力的強弱,直接決定著全行的發展,決定著全行在同業中的位置、在系統內的位置。第二,從內部管理和案件防控工作看,二級支行是構成農行這一經營整體的細胞。按照管理學上的「木桶理論」:一個木桶能裝多少水不取決於其中最長的一塊木板,而取決於其中最短的一塊木板。如果把農行的整體看成是一個大的木桶,那麼二級支行就是構成這一木桶的一塊塊木板,農行管理水平的高低、制度執行是否到位,不是看做得最好的單位或最好的方面,只要有一個單位發生大案要案,均會損害整個......(本文共計2頁)
❾ 如何當好一名支行行長
學習第一：作為一名支行行長，不但要精心組織指揮銀行的經營管理，而且要內處理好方方容面面關系，沒有較好的文化素質和廣博的知識是不行的。不但要掌握高深的專業知識和管理理論，還要懂得諸如社會學、倫理學、邏輯學、哲學和法學等，懂得農業經濟、工業經濟...
責任第一：支行行長責任重大，既要對上級行負責，擔起全行經營管理重任；又要對自己的員工負責，帶領員工共同奮斗，取得較好的收入。這需要支行行長具備高度的責任心，具有強烈的事業心去管理經營一級銀行業務，要有主人翁的意識，將支行工作當作自己的個人事情做……
❿ 在新形，如何做好支行行長
作為現代化城市商業銀行，我們將面臨更加商業化經營的市場競爭，而這種市場競爭最直接地反應在銀行經營的最前端——基層支行。在新形勢下，要做一名好的支行行長，就要努力適應這個變化，將傳統的基層支行行長逐步轉變成具有競爭性、開拓性和戰略意識很強的銀行家型的行長。
作為銀行家型的行長，要具備以下三種思維：
一、經營的思維
基層支行是銀行最基本的經營單位，是銀行完成銷售、實現利潤的最主要平台。支行行長要把自己作為一個職業經理人看待，以銀行的有效發展為第一要務，立足「效益為本」追求實現銀行價值最大化，通過快捷、健康、高效的經營，在激烈可持續的競爭中不斷獲取好的效益。在支行層面上，通過業務發展實現經營利潤，提高員工的收入水平，改善員工的生活質量。在宏觀上，抓好業務，實現國有資產的保值增值。
支行行長的經營思維主要體現在自覺以上級確定的發展戰略統一經營思想和行為，並以此為基礎，制定支行的戰略規劃，明確支行未來的發展方向，細分目標市場，制定市場競爭策略，從而使支行員工清晰地看到支行未來發展的藍圖和遠景，從中確定自己的奮斗目標和發展方向，使他們成為一支有理想有追求的營銷團隊。
具有經營思維的銀行家型的行長，首先具有良好的政治素質和強烈的事業心，其次具有較高的文化素養和廣博的知識，尤其是具有較強的專業知識和熟識當地的經濟狀況，再次具有很強的開拓創新精神。
二、管理的思維
支行位於銀行管理的最基層，面對的內外環境復雜，經營管理的環節多、層次多、分工細，一方面要協調經營、營銷的各個環節，促進業務發展，各方面要抓好內控管理，確保各項業務健康發展。
支行行長的管理思維主要體現在：一方面具體組織指揮支行各各崗位開展業務，充分調動員工的積極性、創造性開展工作，建立有效的考核分配機制，從而完成上級交給的經營管理任務，實現支行的經營戰略計劃。另一方面重點抓好風險防控的每一個環節，落實和完善風險管理與內控體系建設，保證支行安全運營。
銀行家型行長的管理思維要求支行行長樹立以人為本的思想觀念，在管理中實現員工與企業的共同成長，與員工共同分享企業發展的成果，具體體現在：
1、加強與員工的溝通，及時把握員工的思想動態；
2、努力提高員工業務素質，積極幫助員工解決業務工作中的困難和問題；
3、從嚴管理，細化和落實各項管理要求；
4、建立制度的管理體系，在用人和考核分配上突出「公平、公開、公正」的原則，知人善任，使人盡其才，才盡其用。
三、營銷的思維
基層支行是銀行營銷網路的最前沿平台，是通過為目標客戶提供服務，從而銷售銀行產品，最終實現銀行經營管理目標。支行行長要把自己的經營管理工作重點放在實現營銷上，通過營銷的實現來促進支行的有效發展。
支行行長的營銷思維主要表現舉辦敏銳的商機觸覺，獨特的眼光，過人的膽識和強大的組織能力，能夠發現潛在的營銷機會，積極引導客戶的需求，實現自己營銷的目標。
銀行家型行長的營銷思維，要求支行行長做到：
1、樹立客戶是我們發展的基石的理念，重視客戶的挖掘和培育，針對客戶的需求在產品種類、操作流程、服務態度、營業環境等方面，推出滿足客戶的創新產品。
2、在員工中推行「客戶是上帝」的服務意識，追求完美服務的高品質服務。
3、結合自身的經濟特點，進一步加強對目標客戶的分析和研究，提高對營銷目標客戶的掌握能力。