內控價值
1. 企業內控管理師價值大嗎
內控管理系統通過建立涵蓋項目庫、預算指標、預算執行、采購管理、回合同管理、資產管理答、建設項目、績效評價及財務核算結算一體化業務內部控制管理信息系統，將單位作業程序、控制規則、考核要求、業務表單嵌入到內部控制信息平台中，實現內部管理的智能化、程序化和常態化，推動內控管理的有效實施，提升單位內部管理能力和履職能力的同時，促進厲行節約反對浪費的長效機制在單位內部生根發芽、有效落地。
內控管理在企事業單位中的地位舉足輕重，企事業單位需要一大批既懂得國家內控制度，又具有實踐經驗的復合型、實戰型專業人才，對各項經濟活動進行事先計劃和統籌安排，幫助企業規避風險，實現企業的健康、可持續發展。
想做內控管理師，建議參加首冠教育的內控管理師ICM培訓，最短的時間內學習最專業的知識，成為企業是單位需要的內控管理人才。
2. 規章制度一大堆了，還有必要建內控嗎，價值何在
企業內控制度與方法：內部控制是企業為了合理保證財務報告的可靠性、經營的效率和效果以及對法律的遵守，由治理層、管理層和其他人員設計和執行的政策和程序。內部控制制度是為了使企業經濟活動的操作處理方法制度化、規范化而制定的一系列要求員工遵照執行的相關規章制度。它包括內部會計控制制度和內部管理控制制度，會計控制制度包括組織機構的設置以及與財產保護和財務會計記錄可靠性有直接關系的各種措施；管理控制制度除組織機構的設置外。還應包括管理部門對事項核准和決策步驟上的程序與記錄。內部控制的方法包括組織控制、經營控制、人事控制、檢查控制和設施設備控制。它涉及企業的購貨循環、銷售循環、薪資循環。理財循環（包含投融資決策），這五大循環涉及企業的各個領域、各類交易。廿世紀七十年代初，美國政府在對水門事件的調查中，發現某些公司為了做成貿易和保持貿易關系，竟賄賂某些外國官員。而為了掩蓋這些不合法支出，他們往往偽造會計記錄，或另設帳外記錄。有鑒於此，1977後，美國政府就將「每個公司必須設計和建立有效的內部控制制度」，以立法形式在《國外行賄法》中予以頒布。這是第一次強制性地將建立內部控制制度納入法律管轄的范圍。同時，審計人員在短時間內，要對被審計單位的財務狀況和經營情況作出正確評價，也需要依賴被審計單位相關的內部控制制度。否則，審計風險將難以控制。因此，審計與內部控制聯系日趨緊密。隨著對外開放的不斷深入，審計理論與方法也在逐步更新，原有的對會計資料的詳細檢查，已逐步被以評價內部控制制度為基礎的審計方法所取代，這在國外俗稱為制度基礎審計，也稱風險基礎審計。這是一種通過對被審計單位內部控制存在性、合理性及有效性的評價，來確定審計重點、范圍，進而達到對該單位進行總體評價的目的。為保證審計評價的客觀公正，審計人員必須抓住控制點，所謂控制點，是指經營活動過程中容易發生錯弊，因而需要加以控制的關鍵環節，任何經營活動都可能存在幾個控制點。要求企業採取不同的控制措施，以保證內部控制目標得以實現。近年來，強化企業內部控制因其在經營管理中的重要性，已越來越受到各級管理人員的普遍關注，這為內部審計提供了一個良好的外部環境。但是也應該注意到，內部控制的目標並非總能實現，不管控制制度和組織設置多麼完善，如果得不到管理層的有效執行，其結果只能等同於沒有控制，易導致錯弊行為。如果能採取有效措施來監督和限制違反內部控制的行為，良好的控制就能得到維持。根據幾年來審計工作的體會，不少企業控制制度表面看起來非常完善，但實際執行效果卻不理想。如規定通過招標的方式選擇供應商，但如果每次參加競標的都是同樣的幾個供應商，招標也發揮不出真正的作用。因此，建立和完善相關內控制度體系和運行機制固然重要，但更要注意加強對制度執行人及執行效果的監督。建立領導集體決策機制，充分發揮股東大會、董事會、監事會及外部專家機構在經營決策中的作用，以避免決策失誤，投資效益低下。特別是對一些規模大、經營業務多元化的集團型公司，因其投資的范圍廣，資金投入多，投入產出周期較長，加強領導幹部及重要崗位人員的任期經濟責任考核，強化各級領導幹部正確行使權力的監督，顯得尤為重要。作為審計人員，應在這方面多加關注，以確保各項制度在企業經營活動中發揮其應有的作用，避免制度僅僅流於形式，變成一紙空文。要想建立起嚴格的內控制度，企業必須先建立起現代的企業管理制度。摒棄家族企業的管理模式，下放權力，聘用有能力有才乾的經理人全權管理企業。同時在財務上，應建立一套嚴格的財務管理制度，充分發揮財務的內部控制職能，讓企業在經理人制度和財務監控的軌道上良好有序的運行發展。
3. 內部控制與風險管理能給企業帶來什麼價值
企業穩定價值
4. 內控師 是什麼證書其價值如何
國際注冊內部控制師（CICS）資格認證2008年6月，COSO在其徵求意見稿中發布了附加指南：監控內部控制系統指南。在這一指南中COSO指出，企業需要這樣一個組織架構：既能考慮到管理層和董事會的監控作用，也需要具備適當能力、具有客觀性和授權的「評估師」人才（evaluators）。評估師可以是經過專門培訓的專業人士（例如，內部審計師），但是他們應當與運營業務分離；或者是組織機構中各個領域的人員，將內部控製作為他們日常工作職能的組成部分，負責監督流程，或監控內部控制措施的具體執行情況。要求內部控制評估師具備足夠的專業技能，知識和許可權，同時要對內部控制所管理的風險有足夠的識別能力。那麼，誰將是這些未來的評估師？誰又是能夠為未來的評估師提供所需的培訓和認證的最佳機構呢？現在迫切需要接受過內部控制現代定義指導培訓的新型內部控制專家。目前，全球只有一個機構提供全面培訓、考試和國際注冊內部控制師資格證書。這個機構就是國際內部控制協會。隨著《薩
5. 內部控制系統應如何評估企業的價值
企業應當按照內部控制評價辦法規定的程序，有序開展內部控制評價工作，內部控制評價的具體組織實施工作可以授權給內部審計部門或專門機構負責。企業開展在評價工作，一般程序為：
（一） 設置內部控制評價部門
企業通常授權內部審計部門或者其他專門機構作為內部開展評價部門，負責內部控制評價的具體組織實施工作。內部控制評價部門必須具備一定的設置條件：
1． 能夠獨立行使對內部控制系統建立與運行過程及結果進行監督的權力；
2． 具備與監督和評價內部控制系統相適應的專業勝任能力和職業道德素養；
3． 與企業其他職能機構就監督與評價內部控制系統保持溝通協調，在工作中相互配合、相互制約，在效率上滿足企業對內部控制系統進行監督與評價所提出的有關要求；
4． 能夠得到企業董事會和經理層的支持，有足夠的權威性來保證內部控制評價工作的順利開展。
（二） 制定評價工作方案
內部控制評價部門應當根據企業實際情況和管理要求，分析企業經營管理過程中的高風險和重要業務事項，制定科學合理的評價工作方案，經董事會批准後實施。評價工作方案既應當明確評價主體范圍、工作任務、人員組織、進度安排和費用預算等相關內容。評價工作方案既可以全面評價為主，也可以根據需要採用重點評價的方式，一般而言，內部控制建立與實施初期，實施全面綜合評價有利於推動內部控制工作的深入有效開展；內部控制系統趨於成熟後，企業可以在全面評價的基礎上，更多的採用重點評價或專項評價，以提高內部控制評價的效率和效果。
（三） 組織評價工作組
評價工作組在內部控制評價部門的領導下，具體承擔內部控制檢查評價任務。控制評價部門根據經批準的評價方案，挑選具備獨立性、業務勝任能力和職業道德素養的評價人員，組成評價工作組，具體實施內部控制評價工作。評價工作組成員應當吸收企業內部相關機構熟悉情況的業務骨幹參加。實施評價工作前，評價人員需要接受相關培訓，培訓內容一般包括內部控制專業知識及相關規章制度、評價工作流程、檢查評價方法、工作底稿填寫要求、缺陷認定標准、評價人員權利義務、紀律要求及評價中需重點關注的問題等。
（四） 實施現場測試
評價工作組根據單位平均工資方案確定的內部控制評價范圍，入駐被評價單位，實施現場測試。現場測試的一般步驟為：
1．.了解被評價單位基本情況。評價工作組與被評價單位進行充分溝通，了解其經營業務范圍、評價期間生產經營計劃和預算完成情況組織機構設置及職責分工、領導層成員構成及分工、財務管理及會計核算體制、內部控制工作概況、最近一次內部控制評價或審計發現問題的整改情況等。
2．確定檢查評價范圍和重點。評價工作組根據掌握的情況確定評價范圍、檢查重點和抽樣數量，並結合評價人員的專業背景進行合理分工。檢查重點和分工情況可以根據需要進行實時調整。
3．開展現場檢查測試。評價工作組根據評價人員分工、綜合運用各種評價方法對內部控制設計與運行的有效性進行現場檢查測試，按照要求填寫公正底稿、記錄相關測試就跟，並對發現的內部控制缺陷進行初步認定。評價人員應遵循客觀、公正、工平的原則，如實反映檢查測試中發現的問題，並及時與被評價單位進行溝通。
4．編制現場評價報告。評價工作組匯總評價人員的工作底稿，形成現場評價報告。評價工作底稿應進行交叉復核簽字，並有評價工作組負責人審核後簽字確認。
5．提交現場評價結論。評價工作組將評價結果及現場評價報告向被評價單位進行通報，有被評價單位相關責任人簽字確認後，提交企業內部控制評價部門。
（五）匯總評價結果
內部控制評價部門匯總各評價工作組的評價結果，對工作組現場初步認定的內部控制缺陷進行全面復核、分類匯總，對缺陷的成因、表現形式及風險程度進行定量或定性的綜合分析，按照對控制目標的影響程度判定缺陷等級。對於認定的內部控制缺陷，內部控制就部門應當提出整改建議，要求責任單位及時整改，並跟蹤其整改落實情況；已經造成損失或負面影響的，企業應當追究相關人員的責任。
（六）編報評價報告
內部控制評價部門已匯總的評價結果和認定的內部控制缺陷為基礎，綜合內部控制跟蹤整體情況，客觀、公正、完整的編報內部控制評價報告，並報送企業經理層、董事會和監事會，有董事會最終審定後對外披露或以其他形式加以合理利用。
二．內部控制的評價方法
企業在控制內部控制檢查評價工作工作過程中，應當根據評價內容和被評價單位具體情況，綜合運用個別訪談調查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗、抽樣和比較分析等方法，廣泛收集被評價單位內部控制設計和運行是否有效的證據。評價方法的選擇應當有利於保證證據的充分性和適當性。證據的充分性是指獲取的證據能夠為形成內部控制評價結論提高合理保證；證據的適當性是指獲取的資金與相關控制的設計與運行有關，並能可靠地反映控制的時間狀況。
（一）個別訪談法
個別訪談法是指企業根據檢查評價需要，對被檢查單位員工進行單獨訪談，以獲取有關信息。該方法主要用於了解企業及其所屬單位內部控制的基本情況。評價人員在訪談前應根據內部控制評價目標和要求形成訪談提綱，如有必要可先提供被訪談人員進行准備，被訪談人員主要是單位領導、相關機構負責人或一般崗位員工。評價人員在訪談工作結束後應撰寫訪談紀要，如實記錄訪談的內容。
（二）調查問卷法
調查問卷法是指企業設置問卷調查表，分別對不同層次的員工進行問卷調查，根據調查的結果對相關項目作出評價。該方法常見於內部環境評價。調查問卷一般包括填列項目、控制描述和支持性文檔等內容。其中。填列項目基於企業實際情況，明確被評價單位或對象需要填列的內部控制評價內容；控制描述是指被評價單位或對象對評價內容『考慮是否存在相關的控制，並如實填寫相關控制的設計與運行情況；支持性文檔要求被評價單位或對象列示相關控制所涉及的支持性文檔，如對領導層是否重視內控工作進行評價，需要列示有關會議紀要、審閱記錄等文檔；對企業文化進行評價，需要列示文化手冊、員工行為守則等文檔。
（三）專題討論法
專題討論法通常用於控制活動評價，是指通過召集與業務流程相關的管理人員就業務流程的環節會某類具體問題進行討論及評價的一種方法。專題討論法即是一種常見的控制評價方法，也是須報告稱去也行整改方案的重要途徑。對於同時涉及財務、業務、信息技術等方面的控制缺陷，往往需要有內部控制專職機構組織召開專題討論會議，綜合內部各機構、各方面的意見，研究確定缺陷整改方案。
（四）穿行測試法
穿行測試法是指在內部控制系統中任意選取一筆交易作為樣本，追蹤該交易最初起源直到最終在財務報表或其他經營管理報告中反映出來的過程，即該流程從起點到終點的全過程，以此來了解整個業務流程狀況，識別出其中的關鍵控制環節，評估相關控制設計與運行的有效性。
（五）實地查驗法
實地查驗法是指企業對財產進行盤點清查，以及對存貨實物資產的出入庫環節進行現場查驗，主要用於對資產安全性目標的思想情況所作的評價。實地查驗法通常應與抽樣法結合運用。企業對財產進行實地查驗，需要制定統一的測試工作表，並從特定的樣本庫中抽取若干測試樣本，與企業激勵、財務單證等進行核對驗證，以此判斷與資產安全目標相關的各項控制的有效性。進行實地查驗首先要有計劃，明確目的，一般情況下，實地查驗要和納稅評估結合起來進行的，在實地查驗過程中要盡量去的企業生產經營的第一手資料，資料要詳實、准確。
(六)抽樣法
抽樣法是指企業針對具體的業務流程，按照業務發生的頻率及固有的風險的高低，從確定的樣本庫中抽取一定比例的夜樣本，對業務樣本的控制水平進行判斷，進而崔整改業務流程的內部控制有效性作出評價。抽樣法是控制車速的常用方法，分為隨機抽樣和其他抽樣。隨機抽樣是指按隨機原則從樣本庫中抽取一定數量的樣本；其他抽樣是指人工任意選取或按某一特定的標准從樣本庫中先後去一定數量的樣本。應用抽樣法時應注意樣本庫必須包含符合測試要求的所有樣本，測試人員首先應對樣本庫德完整性進行檢查評價。
6. 內部控制的重要性
「會議越開越多，流程越設越長，涉及的部門越來越多，風險是否真的越來越少？」「如果每次審批總是進入例外管理的程序，那花費時間討論正常流程又起什麼作用？」「內控部門是不是文檔製造機？如果一個事項應該在幾個文檔里體現，但實際卻只在一個文檔體現，即使我們願意執行又該怎麼執行呢？」鉑略咨詢Linked-F研究顯示，跨國企業的內控部門經常受到來自業務部門的各種挑戰。鉑略認為，如何向業務部門解釋內控是做好內控的關鍵工作。內控部門第一步就是要給業務部門樹立正確的內控觀念，明確業務部門和內控部門的業績區別。 業務部門，是要帶領企業高質高效的達成企業的經營目標，將其價值最大化。這個目標是企業的自主性目標，是自己給自己的壓力。它所實現的措施都是積極性的措施，是為了實現要帶領企業有效率的的達成企業的價值最大化。而內控，更多的是外部強加給我們的，它要求我們企業里的每個人應該使用正確的方法，做該做的事情，而不是不擇手段的用你的智慧和能力去實現企業價值的最大化。從這個意義上說，內控的目標是強制性的，它的措施是防禦性的。所以COSO（美國反舞弊性財務報告委員會發起組織）的報告里寫到「再好的內部控制體系，它不能夠把一個劣跡斑斑的或沒有經營智商的管理層變成一個非常有經驗、頭腦和能力的管理層。」所以他的作用不在於智慧和能力，它的作用在於去完成外界強制要完成的事情，在企業實現主要目標的前提下。它是一種防禦性措施，它所強調的是一種必須做的義務和責任，而不是智慧和能力。
7. 財務內控帶來哪些好處
首先，能預控企業財富安全，對於整個企業的財富安全問題有一個很好的把握，從而能提升企業的價值。
財務內控是企業財富安全管理九段技術中的其實一個，能有效幫助企業解決財富安全問題。
8. 企業內部控制與企業價值的關系謝謝了，大神幫忙啊
內部控製作為一種先進的組織管理制度已經成為企業管理一個重要的組成部分。對於追求價值最大化的現代企業來說，內部控制在企業的生產經營活動中發揮著越來越重要的作用，內部控制執行的好壞將直接影響企業價值最大化目標的實現。 二、內部控制與企業價值的關系 當前，價值最大化已成為人們普遍接受的企業目標，它也成為貫穿財務管理或企業管理活動的一個基本思路。所有的財務管理或企業管理活動從最初的以利潤最大化、股東價值最大化為目標演變為現在的以企業價值最大化為目標，反映了內部控制的發展規律和企業利益相關者的共同目標。可見，內部控制與企業價值有著密切的聯系，其主要體現在以下幾個方面： 1.內部控制的發展促進了企業價值理論的發展 內部控制的發展經歷了內部牽制、內部控制制度、內部控制結構和內部控制整體框架四個階段。內部牽制的特點是：公司里任何個人和部門不得單獨管理任何一項或一部分業務，以及獨立管理某項財產物資。即任何一項業務或者任何一方面的財產物資，都應當由多人一道管理，進行交叉檢查與交叉控制。內部控制是在內部牽制的基礎上發展起來的，它進一步強調公司在某一個經濟業務程序或某一個經濟業務方面的控制，其控制面要比內部牽制廣得多。在這一階段中，企業價值這一名詞伴隨著現代企業制度的建立和產權市場的不斷發展誕生了，隨著內部控制的范圍不斷擴大，控制的方法逐漸科學與完善，內部控制的發展才為人們認識企業價值以及促進企業價值理論的發展帶來了極大的推動作用。內部控制框架是企業內部控制完善後的結果，它從多角度、多方面強調企業整體控制，將企業作為一個整體，通過多方面的要素進行控制。隨著企業價值理論的發展，人們也逐漸意識到企業本身的價值是一種整體價值，企業商品的價值是由各個生產要素的價值及其有機組合決定的。在內部控制進入成熟完善階段後，企業價值理論也日益完善。可見，內部控制理論的每一個階段性成果無不與企業組織形式、管理的環境和企業的價值目標密切相關，隨著社會經濟環境和內部管理的變化，內部控制和企業價值理論也必將獲得新的發展。 2.內部控制的目標就是實現企業價值最大化 一個真正以價值為中心的企業是不會僅僅關注利潤的影響的，它也會注重企業目前的發展會產生的未來利益，以及對企業未來的價值有什麼樣的影響。企業價值最大化目標比傳統的利潤最大化目標更能全面反映企業的經營狀況，而且企業價值還可以反映不確定情況下企業的經營狀況。另外，企業價值比利潤更能反映人們對企業以及企業所處行業增長狀況的預期。 從內部控制理論的發展進程看，內部控制與會計有著天然的血緣關系。維護資源的安全、保證信息的可靠、提高經營的效率和效益構成內部控制的基本目標，會計控制(含財務控制)始終是內部控制的核心（閻達五、楊有紅，2001）。劉成立（2004）認為，財務、會計、審計的根本目標是一致的，都是源於企業的目標，都是為了利益相關者的價值增值。因此，作為企業管理的一個有機組成部分，內部控制目標也應當和企業的總目標一致，而且內部控制的目標應當有助於企業總目標的實現，是總目標的具體化。現代企業制度的實質是企業所有權與經營權相分離後各種權利相互制約、相互依存的一種企業制度安排。在多元利益主體結構中，不同利益相關者對企業權利和經濟利益要求及所承擔責任的不同，實施內部控制的目的也各不相同。從內部控制理論的演變過程和現代公司治理結構的特點看，內部控制目標就是實現各相關利益主體價值的最大化，這是基於價值鏈管理理論的內部控制目標定位（趙保卿，2005）。內部控制是由控制主體根據企業總體目標而建立的，目的已不再局限於傳統的查弊和糾錯，而是涉及到企業經營管理的各個方面，是參與企業經營的各利益相關者權益要求的實現途徑，進而成為公司法人治理結構的具體體現，這與企業組織形式的演化及公司法人治理結構的發展相一致。 3．內部控制是企業進行價值管理的具體化形式之一 價值管理可以具體化為各種形式，內部控制就是其中的具體形式之一，也是能促進企業價值不斷增值的因素之一。因為從內部控制的發展歷程及其目標來看，都體現了這一點。在內部控制的創立期——內部牽制中，企業就要求對公司中經濟業務發生的各環節、各財產物資管理部門，實行職務分離，以錢、財、物等會計事項為主要對象，提供有效的制度，控制其組織與經營活動過程，並防止相關人員在這些活動過程中發生錯誤和非法的業務行為。這些都體現了會計控制的內容，在一定程度上促進了企業價值的增值，構成了價值管理活動的具體形式。在內部控制的發展時期，內部控制被分為內部會計控制和內部管理控制，這些均是價值管理活動的具體形式。到了內部控制整體框架時期，企業強調從多角度、多方面進行整體控制，強調內部控制應該與企業的經營管理過程相結合，以實現價值的整體增值。 內部控制的目標是企業價值最大化這個總目標的具體化，所以內部控制活動也應該是企業價值管理活動的具體化。每一個企業的活動都包括了設計、生產、營銷、儲存、服務等基本活動以及財務、計劃、人力資源管理、技術開發、采購等支持性活動，所有這些活動都是企業價值活動的具體體現。這些價值活動將企業在價值上的內部與外部、整體與個體、總部與分部、各種業務環節等互動關系清晰地勾畫出來，能較好地實現企業價值的增值。因此，可以將企業內部控制具體目標按照企業業務循環分解為：貨幣資金的內部控制、購貨環節的內部控制、銷貨環節的內部控制、生產環節的內部控制、籌資環節的內部控制以及投資環節的內部控制。所有這些具體的內部控制活動都有助於企業價值的增長，可以認為是企業價值活動的具體化形式。 4．企業價值活動在內部控制的控制范圍之內 一般認為，內部控制的客體是人、財、物及其在經營過程中所形成的一系列組合關系和組合形式。企業價值增長的技術和方法固然很重要，然而價值增長的過程仍然要依靠人來實現。企業財務活動是企業價值管理活動的聚焦點，財務部門是企業價值管理活動的核心部門，所以對財務進行控制是實現企業價值增長的重要手段。在企業經營過程的各個階段和各個環節都存在著價值的流動。在供應、生產、銷售等階段均有作為企業價值的價值物在流動，而且價值物只有通過流動才能實現企業整體價值的增值。既然內部控制的受控對象是人、財、物及其在經營過程中所形成的一系列組合關系和組合形式，那麼離不開人、財、物的價值管理活動也就應當在內部控制的控制范圍之內。 盡管企業各利益相關者最終目標是一致的，但是他們在各具體目標及其實現途徑上卻是不同的，有時甚至相互矛盾、相互沖突（林鍾高 等，2006）。價值管理把企業作為一個整體來考察和進行經營管理，在對企業活動進行分解的基礎上，通過考察各項活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢。而內部控制 在設計與執行過程中有其特殊的基礎作用，恰恰是協調企業各方利益關系的一種最佳手段，成為企業價值最大化目標得以實現的強有力保證之一。 綜上所述，內部控制與公司治理的目標都是實現企業價值最大化，內部控制是企業進行價值管理的具體化形式之一。企業正是由作業層、管理控制層和戰略層的價值增值活動來實現企業目標的。其中，公司治理結構是公司管理活動運作的組織與制度保障，它通過績效評估和薪酬規劃來激勵管理人員（員工）致力於企業價值的創造，而公司戰略是企業價值創造的源泉。內部控製作為管理當局為履行諸管理目標而建立的一系列規則、政策和組織實施程序,與公司治理及公司管理是密不可分的（閻達五，2001）。由圖1可以看出它們之間的關系。 內部控制滲透於企業經營活動的各個方面，企業只有好的內部控制制度，才能保證各級管理層授予下屬各級的職責得到正確履行。如果經營管理環節失控，內部控制失效，就會影響企業目標的實現。所以，內部控制在以股東、經營者、管理者和員工為主體的一層層的正確執行中，就會形成企業的價值管理活動，從而能夠逐步實現企業價值最大化。總之，只有其他利害相關者包括債權人的利益得到保護和合理的滿足，才有利於實現企業價值最大化的目標，股東的財富才能持續增加，而企業價值實現了最大化，各利益相關者的利益都能有所增加。
麻煩採納，謝謝!
9. 內部控制和風險管理能給企業帶來什麼價值
提高內部管理效率，加強團隊協同
提前預警，防範風險，使企業少走彎路。
方法是運用雲管理協同平台