華能國際內控手冊

A. 誰有關於企業內部控制的論文， 要寫某具體企業的內部控制，要有具體數據資料.急急急！

內部控制、業績考核與激勵制度-華能實例
——中國華能集團的實在研究與評述
華能集團是中國國有企業100強之一，成立於1988年8月。目前，華能集團由其核心企業（中國華能集團公司）、9家成員公司、400家子公司構成，同時還直接控股30家海外分支機構和海外公司。其中，華能國際電力開發公司和山東華能電力開發公司兩子公司先後於1994年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對子公司實行有效控制、如何考核其業績，以及選擇什麼樣的激勵機制，成立伊始，華能集團就在不斷地進行探索。

一、對子公司的控制

中國華能集團可以分為三個層次：核心企業、成員公司和經營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經營單位）。在20世紀80年代的經濟過熱期，華能集團曾經還有過第四層和第五層。但是，經過幾年重組和改進，華能集團現在只有三個層次。

以前，母公司對子公司只考核「兩張財務報表」（資產負債表和利潤表）和「一個人」（總經理），對子公司監管不嚴。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉的。「事後控制」的風險相當大。

目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監控。母公司對子公司的控制主要體現在三個領域：（1）人事控制。包括經理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數目的確定等。（2）投資控制。現有規定是，投資金額超過一定限額就需母公司批准。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財務業績控制。每年的財務目標即為上一年的實際經營成果。財務業績從三個方面來評價：利潤、凈資產報酬率和經營活動中產生的現金流量。從結果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。期望的凈資產收益率（ROE）是15%，但電力業務由於政策性補貼等因素，其凈資產收益率可以稍低，為10%左右。

二、華能集團的業績考核制度

華能集團業績考核制度經歷了三個發展階段：第一個階段是「目標系統」階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產品產出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。

第二個階段是「以合同為基礎的管理責任系統」階段（1992－1996）。該系統除了利潤指標外，還增加了一些反映經營效率方面的指標，如凈資產收益率、凈資產增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統一的標准不能達到考核經營效率的目的。同時，該系統也沒有考慮對過程的監控。

第三個階段是「業績考核制度」階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產業的差異，華能集團在1997年把以合同為基礎的管理責任系統改為業績考核制度。華能集團還調整了考核指標，以反映經營效率和過程式控制制，如採用了凈資產收益率及其它比率。同時，為了體現債務風險和償債能力，以及改變華能集團存在的高負債現象，華能集團用總資產收益率代替凈資產增加值。隨著改革的深入，華能集團的電力生產子公司成為自主經營的企業。對於電力生產子公司，新系統強調對生產過程的控制，採用了電力產出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。對於那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構，則使用了利潤和凈資產收益率等指標。

1、電力生產子公司（工廠）的業績考核標准

從1997年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標准考核電力生產子公司每年的業績：（1）實際電力生產單位與計劃電力生產單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃月還款額；（4）工廠的安全措施。考核標准如下：

①電力產出基本分為40分。實際產出與計劃產出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。

②利潤標准基本分為10分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。

③財務標准有50分的基本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。

④工廠安全措施標准沒有設定分數，但是如果發生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發生重大事故，扣減人民幣50萬元；發生主要事故，扣減人民幣10萬元等。

滿足所有四個標準的最高分、標准分和最低分分別為150分、100分和50分。

2、非電力生產子公司的業績考核標准

1997年以來，華能集團一直使用以下四個標准對非電力生產子公司每年的經營業績進行考核：（1）實際凈資產收益率與計劃凈資產收益率；（2）實際總資產收益率與計劃總資產收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。計分方法如下：

①凈資產收益率（ROE）的基本分是60分。如果實際凈資產收益率高於計劃數，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產收益率低於計劃數，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。

②總資產收益率（ROA）的基本分是40分。計劃的總資產收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務狀況。如果實際總資產收益率比計劃的總資產收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產收益率低於計劃總資產收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。

③財務標准沒有基本分，但是它取決於華能集團的內部貸款合同。任何低於20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那麼每延付20%，在前述基礎上再減少1分，直到減完10分為止。

④資本性支出標准。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資於子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低於20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那麼每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。

滿足所有四項標準的最高分、標准分和最低分分別是130分、100分和50分。

三、激勵制度

華能集團的激勵制度是建立在上述業績考核基礎上的。集團公司給予子公司的年度獎金額根據以下規則計算：

如果某個子公司業績考核為100分，那麼總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業績考核分低於100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%。根據這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%。

通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內部的分配則取決於其所在的組織層面和業績等級。每個組織層面給予一定的分數，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。

對部門員工的業績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業績指標來進行（括弧中指明了各項的權重）：道德品質（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業績（40%）。在評定的分數中，上級的評定結果佔50%的權重，同等級別的評定結果佔30%，下屬的評定結果佔20%。

在計算每個子公司總經理的獎金額時，有一個指導方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標准，那麼公司總經理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數額或標准數額，那麼公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個標准，但是仍有贏利的，那麼公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那麼公司總經理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數。

每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發放，還有30%則作為一次性獎金發放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。

B. 中國華能集團公司的管理方針

華能集團公司「十一五」的發展目標是：確保到2010年，公司所有企業達到節約環保型企業標準的要求，公司的各項能源、資源消耗指標和排放指標達到國內領先、國際先進水平；在優化結構、節能減排、提高效益的基礎上，公司可控裝機容量超過1億千瓦，煤炭產能超過6000萬噸/年，銷售收入、經濟效益和資產規模進一步大幅增長，在中國發電企業中領先進入世界企業500強。
為了實現上述目標，華能提出以科學發展觀統領公司工作全局，努力實施「七項戰略性舉措」，提高「七種能力」，實現「七個確保」。
實施一體化戰略，提高能源供給能力，確保安全穩定發電。根據國家「十一五」規劃綱要的指導意見，抓緊電煤港運協調發展。快產業結構調整，繼續積極有序開發水電，優化發展燃煤發電，積極開發核電，適度發展燃氣發電，加快開發風電和可再生能源。繼續執行「鞏固東部、增強南部、提升中部、進入西部，環繞首都，擇機走出去」的區域策略。加強項目前期工作，增加項目儲備。
實施節約戰略，提高建設節約環保型企業能力，確保實現節能環保規劃目標。優化電源結構，提高單機容量，切實運用先進成熟技術對老機組的主輔機設備及系統進行節能、節水的技術改造，努力提高機組發電效率，降低二氧化硫、氮氧化物和煙塵的排放水平。大力發展循環經濟，提高綜合利用率。
實施創新戰略，提高自主創新能力，確保公司可持續發展。抓好我國第一個百萬千瓦級超超臨界燃煤機組的建設，做好開發、建設IGCC電站項目的前期工作，加快推進高溫氣冷堆核電示範電站和「綠色煤電」項目的研發和建設，構建以企業為主體，市場為導向，產學研相結合的技術創新體系。
實施500強戰略，提高做強做大能力，確保國有資產保值增值。堅持「開發與收購並重」的方針，通過基本建設和收購兼並，加快擴大公司規模，增加發電裝機容量，進一步提升公司規模效益和核心競爭力。
實施「走出去」戰略，提高利用境內外兩個市場、兩種資源的能力，確保把公司建成以國內為主的跨國公司。加強境外能源開發與合作，創新合作開發境外能源資源的模式，大力推進海外煤炭項目的收購兼並工作，在利用國際資源方面取得突破性進展。繼續在發達國家成熟電力市場中尋求電力資產的收購機會，為公司進一步拓寬國際市場創造條件。
實施人才強企戰略，提高隊伍建設能力，確保公司事業發展的人力資源。堅持人才資源是第一資源，緊緊抓住培養、吸引和用好人才三個環節，以優化人才資源結構為主線，加強高級管理人才、高級技術人才、高級技能人才三支隊伍建設，打造符合公司事業發展需要、具有國內一流水平的人才隊伍新格局。完善和規范公司薪酬、福利政策，形成多元化、多層面的激勵約束機制。營造和諧穩定的人才成長環境，全面提高員工隊伍素質，為實現公司戰略目標提供強有力的人才保證。
實施管理革命，提高公司健康發展能力，確保建成有國際競爭力的能源集團。通過更新觀念，優化結構，改進流程，健全內控，全面提高公司的決策力、執行力和控制力，促進公司又快又好地發展。

C. 做企業內控，哪家咨詢公司比較專業

中華財務咨詢，簡稱中華咨詢，原名「中國財務會計咨詢有限公司」，創回建於1982年，由國家財答政部直接管理，由著名財政經濟學家許毅教授、著名會計學家楊紀琬教授、著名銀行家經叔平創始。

二十多年來，該公司服務了包括中海油、華能、神華在內的眾多世界五百強企業，內控方面積累了豐富的經驗，也完成了一系列業內經典的案例。

本次五部委下發的《企業內部控制基本規范》及《企業內部控制配套指引》文件（於2011年1月開始在上市公司范圍內逐步實施推廣）是由財政部牽頭的，因此該公司對文件精神和監管部門對內控的要求更加了解，因此推薦。

D. 華能電廠運行部內控手冊

編制抄《內部控制手冊》

一是襲建立現代企業管理制度，完善法人治理結構，實現經營機制的轉換，加強企業管理，提高企業經營業績，改善企業財務狀況。
二是貫徹我國有關法律法規，遵循財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會等五部委《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制配套指引》，以及美國《薩班斯－奧克斯法案》等國內外資本市場監管需求，提高會計信息質量。
三是積極參與競爭、努力降低風險。隨著市場競爭日趨激烈和信息技術高度發展，以及全球經濟一體化的進程加速，股份公司所面臨的風險也逐漸加大。建立健全有效的內部控制制度，是防範風險、提高經營效率和效果的重要措施。
四是建立統一規范的內部控制制度，使股份公司各項規章制度成為系統性、可操作性和包容性很強的內部管理制度，更為有效的體現股份公司管理理念。