公司內控建設作用

❶ 急急急！！！！內部控制制度對企業文化建設的作用

不知道你這是不是專業名詞，我的理解是內控制度。通常是稽核各部門運作的合理性真實性，為系統提供規范操作流程的部門。

如果是這樣的描述的話，那它的作用在於監督，保障，規范。

❷ 企業實行內部控制的目的和意義是什麼

加強企業內部控制規范化建設的意義：
1、提高管理層對內控的認識程度，全面進行企業內部控制規范化建設。
只有管理層重視內控制度建設，切實按照財政部等規定要求穩步實施內控規范體系，才能逐步實現內部控制的系統化。具體包括：
（1）企業應組成專門領導班子，加強對內部控制建設工作的指導及宣傳。只有企業各級人員認識上得到了提高，企業各個業務部門或人員才能真正地貫徹企業的各項制度，在業務運作過程中才能真正相互影響、相互制約。因此，提高經營者對內控制度的認識極為重要。
（2）企業應當統籌規劃，根據相關規定，健全適合本單位實際的內部控制制度。
（3）建立員工培訓機制，通過培訓，使員工更具工作責任感，明確自己工作的重要性，養成良好的工作習慣，樹立主人翁的思想認識。
（4）建立良好的信息溝通系統，保證企業內部控制效果。良好的信息溝通系統可以使企業管理者及時掌握企業運營狀況，以便為生產經營決策提供全面、及時、准確的信息，保證企業內部控制的效率和效果。
（5）加強內部審計監督，提高內審的獨立性以及信息上報的暢通性，提高審計人員的素質及職業道德水平。
（6）在企業范圍內選擇管理基礎較好的部門開展內部控制制度試點，發現並及時解決運行過程中存在的問題，總結經驗，逐步推廣。

2、加強企業的外部環境監督。
各級財政部門應做好對企業、會計師事務所等有關單位的政策業務指導，並將企業內部控制規范納入會計人員等專業人員繼續教育范圍。加強對會計師事務所業務監督，提高執業人員職業道德水平，提高會計師事務所審計監督的獨立性和規范性。
總之，企業內控是一個不斷提高和優化的過程。企業開始實施內部控制時，不可避免地存在一些缺陷，這就需要企業根據自身變化發展不斷完善，建立一個適合本企業的規范化的內部控制體系。

❸ 怎樣做企業內部控制體系建設

企業內部控制體系建設應從以下五方面進行建設：

一、戰略制定

作為內控管理的第一站，內控戰略規劃的重要地位在於其對以後實施內控系統建設的所有方面的影響。合理的戰略規劃可以使企業的內控管理效率大幅度提高，確保企業的治理水平迅速達到所有者和管理層的預期目標。

二、機構設置

內控機構設置的主要工作包括：確定機構名稱、層級、匯報對象、專業人員的具體名稱、工作崗位設置、工作內容確定、人員選拔和素質要求、工作的具體原則等。以下將主要討論組織機構的設置、內控工作的具體內容和崗位確定。

三、系統培訓

任何企業在推行某個新的管理方法前，最大的問題就是如何快速、有效地轉變人們已經習慣了的各種傳統工作方法和思路。由於採用現代企業內控管理的具體操作方法將直接影響到企業現有的權力結構，這就意味著會遇到巨大的阻力。

為此，企業內控管理人員必須要對所有相關利益者進行系統的內控培訓，在系統運行之前，把阻力減到最小。培訓的內容主要有：編制培訓資料、確定培訓計劃以及實施培訓。

四、作業實施

嚴格地說，自從企業策劃內控戰略開始，就可以看作是進入了內控作業的實施階段，這里指的是具體實施內控作業階段。內控作業的內容主要包括：

1、制定企業內控管理程序，或者運營管理程序

2、評估檢查企業的授權管理系統

3、潛在利益沖突調查

4、編制年度內控審計指導，實施內控審計

5、組織風險評估

6、內控問題調查（ICRQ）

7、舞弊案件調查

8、評價考核內控工作

9、參加公司董事會會議，對下屬企業總經理、財務總監在執行內控政策和遵循授權管理方面的情況提出獎懲建議

10、組織保險業務

11、培訓企業高級管理人員

12、內控工作報告

五、檢查評估

根據內控五要素的解釋，檢查和評估是內控框架體系的一部分。這里的檢查評估除了日常對企業各個業務操作的檢查評估外，也包括對正在實施的內控系統的檢查評估。內控部和外部審計師（也包括將來社會上成立的獨立的內控體系評估機構）將構成檢查評估的主體。

(3)公司內控建設作用擴展閱讀

企業內部控制體系建設的對象是財務總監及其他相關的高級管理人員、負責內部控制和內部審計部門的經理、主管和其他管理人員以及財務與其他職能部門的經理和管理人員

❹ 內控體系建設的集團風險

一個企業在生存、發展的過程中，必定會面臨各種各樣的風險，如決策管理風險、政策法規風險、制度缺陷風險、流動性風險、市場風險、信用風險和操作風險等。在風險面前，企業並不是無能為力的，可以通過建立內控體系來防範和化解風險。內部控制體系的建設一直是國內外一些管理先驅公司的重點內容，對於集團全方位強化基礎管理和提升管理水平都有積極的意義。如何從傳統的復核、牽制等控制手段到以財務會計活動為中心的會計控制，再經內控整體框架理念而至目前的企業全面風險管理，都是現今集團企業最為關注的問題。
2002年美國因為安然事件出台了《薩班斯-奧克斯利法案》，而中國亦有五部委最新發布的《企業內部控制基本規范》及其配套指引，顯然企業只有建立了行之有效的內部控制體系，才能獲得穩定且持續的發展。在了解企業全面風險管理體系框架和構建方法的基礎上，通過大量生動案例，來了解集團風險及內控管理體系的思想、流程、方法、工具和實施技能，識別潛在的風險，並針對潛在的風險研究對策。
風險管理首先必須基於管控
集團企業發展面臨較多風險
關於集團型公司及其風險
集團管控體系的建立
集團管控的運作
集團管控的誤區
集團管控與風險管控
如何正確理解全面風險管理體系
多元化集團必須基於戰略和戰略性運營層面進行管控
專業化企業通過核心能力和協作機制來控制風險
全面風險管理體系與全面風險管控體系
風險管理體系和風險管控體系
全面風險管理體系的五大模塊是一個經營循環
全面風險管理的五大步驟
寶鋼集團風險管理實踐
內外部風險識別
外部因素包括經濟、商業、自然環境、政治、社會和技術因素等
內部因素包括企業的基礎設施、人員、生產過程和技術等事項。
事項識別
潛在的事項
企業事項識別的方法

❺ 企業管理和企業內控建設有什麼區別

企業管理的內容包括了企業發展過程的全部工作內容： 1、按照 管理對象 劃分包括：人力資源、項目、資金、技術、市場、信息、設備與工藝、作業與流程、文化制度與機制、經營環境等。 2、按照 成長過程和流程 劃分包括：項目調研--項目設計--項目建設--項目投產--項目運營--項目更新——項目二次運營——三次更新等周而復始的多個循環。 3、按照 職能或者業務功能 劃分包括：計劃管理、生產管理、采購管理、銷售管理、質量管理、倉庫管理、財務管理、項目管理、人力資源管理、統計管理、信息管理等。 4、按照 層次上下 劃分為：經營層面、業務層面、決策層面、執行層面、職工層面等。 5、按照 資源要素 劃分為：人力資源、物料資源、技術資源、資金、市場與客戶、政策與政府資源等。 企業內部控制 是以專業管理制度為基礎，以防範風險、有效監管為目的，通過全方位建立過程式控制制體系、描述關鍵控制點和以流程形式直觀表達生產經營業務過程而形成的管理規范。企業內部控制在定義和內涵上，屬於全面風險管理系統的子系統，涵蓋在全面風險管理的范疇內，隸屬於其中的一個重要部分。

❻ 非上市公司能開展內控體系建設嗎

完全可以、且非常有必要。
理由：
如果非上市公司的目標是想做大做強，不滿足於現狀，或是想改進管理，實現戰略目標……
都可以通過開展內控體系建設來解決問題或促進目標實現。

內控的實質，即管理。
管理的目的是為實現企業的目標，根據《內部控制基本規范》等相關法律以及內控理論體系：
企業有五大目標：
一、合規目標 ：合法經營、不違法違規。
二、經營目標 ：盈利
三、報告目標 ：即財務報告目標，非上市公司財務信息等無對外強制披露的壓力，此目標相對不重要，但內部報告目標同樣對企業的其他目標產生重大影響，如企業老闆如不能及時掌握真實、准確、完整的財務數據，會導致定價策略失誤、市場細分策略失效、或關鍵崗位人員流失等重多事項難以及時發現……
四、資產目標 ：即資產安全目標、如重大資產丟失，重大投資不符合公司目標，或與公司戰略不符，導致重大資產投資效率低下，拖跨其他產業或產品。
五、發展戰略 ：公司發展無清晰的戰略定位，戰略目標不明確、無法將目標分解到各部門或各事業部，最終導致企業無法持續成長。

內控體系建設：真正的認識企業存在的問題，將發現問題的方式的方式制度化、體系化，不斷提高自身管理水平，且其成熟的框架體系已在國內外眾多大型企業中應用多年，其只是一種方法和理論，運用於實踐中，要看各企業的實際控制人對內部控制的看法以及對企業管理提升的目標，因為內部控制體系的建設，最重要的也是最核心的是要不斷完善內部控制環境、即組織中相關人員的思維、觀念、看法等這些與文化相關的內容，即思想決定行為、行為養成習慣、習慣決定性格、性格決定命運。如果中是說說而已，那就不必太耗企業內力，及打破組織利益平衡，真要做內控，必須的條件必然是組織的實際控制人及一致行動人要達到共識，必需要有為了達到目標，打破利益平衡及現狀的決心，否則，意義不大，僅是口號而已。

❼ 集團內部控制體系建設的重點什麼

華彩的理論體系認為，集團內部控制體系建設主要有十大要點，第一是所有內部控制體系運行必須服務於企業中長期戰略規劃；第二是強調全員內控意識培養，構成體系運行的內部環境；第三是規范法人治理架構，強化子公司的管控；第四是制度修訂除了符合指引要求，必須結合企業的運作特點，表達戰略意圖；第五是控制活動的設計必須匹配於當前業務，並落實到制度和流程；第六是流程框架必須給予優化的部門職能架構，並且對子公司形成管控條線；第七是流程步驟不能簡單遵照現有業務活動進行，必須考慮風險要素；第七流程步驟不能簡單遵照現有業務活動進行，必須考慮風險要素；第八是流程風險點及控制點的識別和提煉，必須考慮母公司戰略需要；第九是建立可循環操作的內部控制監督與評價機制；第十是強調內控體系與原有管理體系相互配合，實現常態化運作並不斷更新。

❽ 內控文化建設包括什麼

在充分發揮市場機制自由配置資源的競爭機制下，營造和諧的經營文化，提升團隊抗病毒的內控機制再生能力是有效化解市場競爭機制產生風險的有效良方。
和諧的經營文化是協調經營管理過程各要素的相互依存關系，達到競爭下的協調、協調下的創新競爭，實現經營團隊最優經營價值，為內控機制再生能力不斷更新保障。內控機制再生能力是建立在現有經營文化的基礎上，隨市場的發展不斷更新提升自控和他控降低風險發生的內在有效機制能力，獲取經營風險的最優值。內控機制是實現經營安全效益的目標與動力，降低風險發生是提升經營價值和保證經營目標不受損的關鍵點。和諧經營文化是創新內控機制的基礎，為內控機制提供活力環境。兩者相互依存協調，相互制約形成科學有序的經營創新平台，促進內控管理的又好又快科學的持續發展，才能有效克制唯價值論的物質誘導風險經營管理和唯文化論的政治壓制風險經營管理，實現以文化自律為基礎、價值創造為目標的道德價值經營風險管理，達到樹立經營團隊不可復制的特色內控誠信經營文化理念。
近一個時期以內，不斷發生的各類金融案件，一方面是制度的缺陷為案件的發生提供了土壤，另一方面不能不說是經營管理過程中放棄了內部文化建設的的悲劇。因此，在經營管理過程中大力培植和諧經營文化，是提升道德自律能力、規范管理決策、減少內部風險、增強防制外部風險的最佳途徑。銀行是經營現實貨幣即財富的特殊企業，如果沒有被員工認可的經營文化，將失去競爭的基礎，發展的動力。一是員工失去主動性與創造性，面對風險視而不見，導致再好的制度也無法達到預期防範功能。二是員工失去為團隊奮斗的目標，就會放鬆道德自律約束力，鑽制度的空子達到非法謀取私利或形成給人方便、給已方便的明哲保身態度，再完善的制度也將失去約束力。如工行各項業務流程相當嚴謹，監督機制也相當完善，然而在完善的制度面前仍然總是存在屢查屢犯，老問題沒有解決而新問題又不斷發生，遇到問題糾纏不清，甚至發生以權謀私、違規貸款等現象，不能不說是員工沒有看到自身在團隊的價值所致。俗話說鎖只能防君子不防小人，就是強調了文化的重要性和道德水準高低的決定性。三是團隊失去競爭的活力與創新力。市場競爭的焦點是團隊文化凝聚力的競爭，一個團隊文化沒有核力，員工就會失去精神支柱，一個沒有精神的團隊又怎能有創新能力和競爭能力呢？這就好比在戰場上，只有敢於自我犧牲的隊伍才能取勝。因此，加快和諧經營團隊文化的培育，不僅是防範風險的必然要求，也是面對金融市場競爭的唯一選擇。如果工行現在不抓緊團隊和諧經營文化的培育，不僅將導致優秀人才的流失，還會導致經營風險的增加，最終將失去現有的風彩。
和諧經營文化是團隊的靈魂、員工的價值取向、企業文化的基石與紐帶，是提升內控機制執行力和再生免育力的營養液。因此加強和諧經營文化建設力度，不僅是建設特色企業文化、增強競爭核力的核心點，也是提升風險防範能力的關鍵點。加強和諧經營文化的建設，提升內控機制自我完善力，完善風險防範的自律體系，應從以下幾個方面：
一、和諧的經營文化必須貫徹以人為本的原則，建立起適宜的共同的價值觀，提升團隊的凝聚力和制度的執行力。
二、領導的人格魅力是創建和諧經營文化的基礎 ，因此各級管理者要不斷提升自身文化素質。一些高層管理者總以為和諧經營文化只是為了激勵和約束員工的，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些經營文化的塑造者，他們的一言一行都對經營文化的形成起著至關重要的作用，經營文化的建設更集中在經營活動日常管理工作的點點滴滴上。作為經營活動的管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的實際工作出發，首先需要改變的是自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。經營文化就是在管理者制定決策、實施決策的過程中自然形成的。
三、團隊精神是企業文化的靈魂 ，是員工的價值歸屬與凝聚。
四、人才價值觀是團隊的文化精神財富 ，也是和諧經營文化的活力所在。
五、企業、社會和員工互利價值觀是企業文化的核心
當前，在我國的企業中普遍存在收入分配不公的問題，實質上是企業文化的不匹配。管理層的價值觀與群體價值觀不協調，員工個人目標與企業目標有距離，造成部分員工情緒有些低落。要知道，薪酬和福利不僅是一個企業實力和信譽的體現，也是企業員工心理契約的一個重要組成部分，它直接影響到員工的工作態度、工作表現，影響到員工的思維模式和行為模式，關繫到員工隊伍的穩定和團隊精神的發揮。
目前，我行在薪酬福利分配製度上尚無統一的標准，所統一的只是依據工資總額，分割成固定工資和效益工資兩大快。薪酬福利分配的本身所體現的不僅是勞動報酬，就是一種激勵機制。在薪酬制度中取消工齡津貼和職稱津貼，無形中使「官本位」思想更加凸現，使得不少員工參加學歷考試、職稱資格考試的熱情劇減，影響到員工學習業務知識的積極性和綜合素質的提高。單純的崗位工資制，使剛剛參加工作的員工，業務水平和工作能力還處在學習、實踐階段，其工資水平竟比工作了近30年、獲得會計師或經濟師職稱的員工還高！豈有「徒弟」的報酬高過「師傅」的呢？這將嚴重挫傷廣大員工的工作積極性，嚴重地影響到員工的士氣和團隊協作精神，不利於我行金融隊伍的建設。
綜上所述，和諧經營文化是內控機制的基礎和生命源，而內控制是一個企業生存和發展的重要保障措施之一，要建立和完善行之有效的內控機制的根本，就是要建立起卓越的企業文化，以優秀的企業文化營造「以人為本」的工作氛圍，鑄造一支德才兼備隊伍。