單位內控管理情況

⑴ 地勘單位層面內部控制

單位層面內部控制是指對單位組織架構、三權分立、決策機制、關鍵崗位控制、人員資質和能力、現代科技手段的應用等方面提出的總體控制思想和內容。

一、單位層面內部控制組織

單位應當單獨設置內部控制職能部門或者確定內部控制牽頭部門，負責組織協調內部控制工作。同時，應當充分發揮財會、內部審計、紀檢監察、政府采購、基建、資產管理等部門或崗位在內部控制中的作用。

二、三權分立與決策機制

地勘單位設置合理的組織結構，明確建立授權與責任分工制度，運用適當的控制方法可以大大增強組織的控制意識，有助於建立良好的內部控制環境。

單位經濟活動的決策、執行和監督應當相互分離。單位應當建立健全集體研究、專家論證和技術咨詢相結合的議事決策機制。重大經濟事項的內部決策，應當由單位領導班子集體研究決定。重大經濟事項的認定標准應當根據有關規定和本單位實際情況確定，一經確定，不得隨意變更。

三、關鍵崗位控制設計

單位應當建立健全內部控制關鍵崗位責任制，明確崗位職責及分工，確保不相容崗位相互分離、相互制約和相互監督。單位應當實行內部控制關鍵崗位工作人員的輪崗制度，明確輪崗周期。不具備輪崗條件的單位應當採取專項審計等控制措施。

內部控制關鍵崗位主要包括預算業務管理、收支業務管理、政府采購業務管理、資產管理、建設項目管理、合同管理以及內部監督等經濟活動的關鍵崗位。

四、內部控制關鍵崗位工作人員素質要求

內部控制關鍵崗位工作人員應當具備與其工作崗位相適應的資格和能力。單位應當加強內部控制關鍵崗位工作人員業務培訓和職業道德教育，不斷提升其業務水平和綜合素質。

事業單位內部控制關鍵崗位工作人員素質是指事業單位工作人員應具備與內部控制關鍵崗位相適應的資格和勝任能力。任職資格主要是指員工的學歷、技術、工作經驗等具體內部控制崗位要求。勝任能力是指具備完成內部控制關鍵崗位工作所應有的知識和能力。事業單位管理層對勝任能力的重視包括對於內部控制關鍵崗位工作所需的勝任能力水平的設定，以及對達到該水平所必需的知識和能力的要求。

五、現代科技手段應用

單位應當充分運用現代科學技術手段加強內部控制。對信息系統建設實施歸口管理，將經濟活動及其內部控制流程嵌入單位信息系統中，減少或消除人為操縱因素，保護信息安全。

⑵ 什麼是內部控制

內部控制：是在一定的環境下，單位為了提高經營效率、充分有效地獲得和使用各種資源，達到既定管理目標，而在單位內部實施的各種制約和調節的組織、計劃、程序和方法。

控制要素：

企業建立與實施有效的內部控制，應當包括下列要素 ：

（一）內部環境。內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。

（二）風險評估。風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。

（三）控制活動。控制活動是企業根據風險評估結果，採用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。

（四）信息與溝通。信息與溝通是企業及時、准確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。

（五）內部監督。內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，應當及時加以改進。

(2)單位內控管理情況擴展閱讀：

內部控制原則：

企業建立與實施內部控制，應當遵循下列原則 ：

（一）全面性原則。內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項。

（二）重要性原則。內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域。

（三）制衡性原則。內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。

（四）適應性原則。內部控制應當與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，並隨著情況的變化及時加以調整。

（五）成本效益原則。內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。

⑶ 如何開展單位內部控制工作

企業內控建設實務
企業內控建設應當以經營的效率與效果為主導目標，以財務報告可靠、資產安全與經營合規為三個保障目標，在此基礎上，建設實務將圍繞內控組織的設置與內控建設的五要素展開。
（1）內部控制組織
組織是體系運行的基本保障。通常的內控組織包括董事會與經營層兩個層面，強調內部控制的建設與實施是董事會的責任，並且下設審計（風險）管理專門委員會加強管理。此外，內控組織的設置特別強調經理層是企業內控建設的具體實施者與責任人，各經營管理部門按照職能歸口進行內部控制的建設與實施。其中，是否設置專職的內控部門是企業界關注的焦點，通常的設置方式包括三種：
方式一：單獨設置內控部門。優點是有利於提高內控建設的初期推動效率，缺點是內控部門與經營管理部門割裂，未能很好地體現內部控制責任與經營管理責任的融合。此方式在金融類企業普遍應用，對於實體經濟體，通常不設置專職的內控部門。
方式二：由內部審計部門牽頭負責內控工作。優點是待體系初建完成且運行平穩後，內部審計作為內控的監督部門，可以立足於公司整體牽頭協調各部門定期進行內部控制的自我評價，並且持續完善內控體系的建設。缺點是國內企業內審部門往往人才匱乏，在內控建設的初期獨立當此重任可能力不從心。
方式三：在內部控制建設集中期設立內部控制建設辦公室，該辦公室從各主要部門抽調人員專職從事內控體系建設工作，待體系正式運行時，辦公室解散，人員歸位到各經營管理部門，且牽頭職能也歸位至內審部門。此方式的優點是可以集中各部門力量完成內部控制的體系化建設，待體系平穩運行後，相關人員回到經營管理部門的骨幹崗位上，有利於促進各經營部門對內部控制體系的理解，有利於內控與經營管理的融合。實踐表明，對於管理基礎弱的實體經濟企業，採取方式三的內控推行效果較佳。
當然，組織的設置沒有一定之規，企業應當依據自身的特點設置內部控組織，明確相關的管理責任。
（2）內部環境的診斷與完善
內部環境是企業內部控制建設與運行的載體，企業在建設內部控制機制時，首先要診斷與完善內部環境。一方面，內部環境的完善可以為控制活動的設計與運行奠定基礎，另一方面，內部環境的診斷可以加強控制活動與內部環境的匹配性，有利於控制活動的順暢運行。
通常，內部環境的診斷與完善包括六個方面的內容：治理結構、機構設置、權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化。其中，機構設置、權責分配與內部審計的定位三個方面必須先行完善，後續的控制活動設計與運行才會順暢。治理結構、人力資源政策與企業文化三個方面，可以伴隨控制活動的運行同步完善。
（3）動態的風險評估
風險評估是內部控制體系化建設的重要表現，是後續內控措施設計的重要依據。根據成本效益原則，企業應當針對評估的重要風險強化內部控制措施，有效降低風險。對於次要風險，企業應當簡化控制活動與流程設計，承擔相關的風險，體現經營的效率與效果為主導目標的內控建設理念。
風險評估包括風險辨識與風險評估兩個階段。在風險辨識階段，企業應當圍繞內部控制目標識別影響目標實現的不確定性因素，辨別企業風險並進行分類，形成企業的風險管理庫。通常，企業的風險可以劃分為戰略風險、市場風險、運營風險、財務風險與法律風險五類，並在此基礎上進一步細分。在風險評估階段，企業應當運用二維風險評估坐標圖，從破壞性與發生頻率兩個維度評估風險，並將風險點界定為重大風險、中風險與低風險。企業應當依據行業特點與目標設置等確定風險評估的標准，評估標准應當注意定量與定性標准相結合。
在實務中我們強調，處於不同行業的企業，或是同一行業的不同企業，或是同一企業處於不同的發展階段，其風險評估結果各不相同。為此，企業應當至少每年評估一次風險，及時發現新環境、新業務帶來的新風險，動態地調整風險評估結果，進而動態地調整控制活動規范，讓原本靜止的內控制度動起來，始終踏上企業發展的節奏。
（4）控制活動的設計
控制活動是內控體系實施的核心要素，企業在規范控制活動的過程中，應當形成內部控制政策與程序手冊（下簡稱內控手冊）。
企業在設計控制活動時，應當樹立與經營管理活動相融合的設計理念，首先界定企業的控制活動循環，然後將內部控制措施嵌入控制活動中，完善經營管理活動的制度流程設計，形成企業的內控手冊。內控手冊分模塊設計，每一模塊一般包括五個方面的內容：
第一，管理目標。圍繞內部控制的目標，企業在設計內控手冊時，首先應當明確控制活動的管理目標。例如采購付款循環，其管理目標應當包括保障物資供應、提高采購效率、降低資金佔用、控制采購成本、保證核算準確等。
第二，管理機構及職責。該部分將控制活動涉及的組織及職責清晰界定，以確保後續流程運行的順暢性。
第三，授權審批矩陣。該部分應當明確控制活動涉及的所有許可權在董事會、經理層與各職能部門間的劃分，並且明確各級審批責任。
第四，控制活動要求。該部分一般以制度文本的形式書寫，明確控制活動各控制環節的內控要求，作為相關經營管理流程設計的基礎。
第五，比照上述幾部分，各經營管理部門應當重新梳理與完善業務流程，針對關鍵風險點強化控制措施，確保組織職責、授權審批、內控要求落實到經營流程中，保證管理目標的實現。
在內控手冊的設計過程中，特別強調與企業現有的經營管理活動相融合的設計理念，切忌脫離原有制度流程設計孤立的內控手冊，以避免實務中業務部門仍參照原有流程、內控手冊則束之高擱的現象。
（5）信息與溝通貫穿始終
信息與溝通是指在內控建設中，保證在恰當的時機讓恰當的崗位獲取適當的信息。信息與溝通的設計應當貫穿於內部環境、風險評估與控制活動的始終，例如風險評估報告的報告程序，控制活動中的控制文檔設計，都體現了信息與溝通要素的建立與健全。
（6）內部監督手段。
內部監督置於五要素之末，是內控管理閉環的體現。為此，內部監督也可以視為五要素之首，是內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通要素持續完善的基礎。內部監督手段包括風險預警、內部評價與績效考核，三者缺一不可。
風險預警是較新的管理工具，通過預警指標的報告與跟蹤，可以突破企業傳統的內部審計在時間與空間上的限制，運用現代企業高效的信息集合手段，幫助管理層從浩如煙海的數據中提煉關鍵信息，捕捉企業易於忽略或是下級管理者企圖隱瞞的臨界數據，及時發現並採取措施防範風險。風險預警系統的設計包括選擇指標項、設定臨界值、跟蹤分析報告與修正臨界數據四項工作。企業應當結合自身的行業特點與管理重點設定風險預警指標，並且逐步積累臨界值。
內部控制的自我評價是基本規范的要求，也是管理審計的重要組成部分。內部評價手段完善的關鍵是建立評價標准與評價流程，明確內控缺陷的認定標准，規范評價報告。
此外，績效考核強調將內部控制建設與運行的有效性納入企業的績效考核， 以促進內控體系的實施。

⑷ 企業內部管理情況怎麼寫

1.產品簡介：名稱、地址、通訊地址、單位性質（國營、民營、股份等）、營業性質（銷售商、供應商等）
2.產品投保的品名、規格、外型尺寸、重量等
3.投保產品的生產、質量、存儲、運輸、包裝、銷售等環節的要求、特殊要求及企業現狀，相關負責人
4.產品成本價值、投保標的
5.在過去五年中是否有收購其他任何新的商號
6.著重寫出關鍵性投保產品的相關環節情況

⑸ 公司的內控管理部門的職責是什麼

公司的內控管理部門的職責：

一、促進公司目標實現；

二、定期執行風險評估程序，發現影響公司目標實現的內部控制缺陷並提出改進建議；

三、在董事會審計委員會的領導下，組織協調年度內部控制自我評價工作；

四、在董事會審計執行會的領導下，設計、擬定內部控制自我評價相關制度。

⑹ 如何做好內控管理

（一）提高對內部控制機制建設重要性的認識。一是領導層特別是「一把手」要充分認識到加強內部控制機制建設的重要性，把建立健全內部控制機制當作大事來抓，要積極吸收國外銀行先進的管理手段和先進的內控管理理念，要堅持業務開拓、內控監督齊頭並進，兩手抓兩手都要硬，要堅持內控優先，在防範風險的基礎上發展業務。

二是要加強對員工的思想教育，強化員工的制度觀念和內控觀念，讓他們熟知各自崗位的制度和操作規程，嚴格按制度和規程來處理每一筆業務，提高他們認真執行內控制度的自覺性，使每位員工成為業務運營過程中實施內部控制的一個節點。

（二）建立健全有效的、系統的內部控制機制。內部控制機製作為一種在業務運營中時時監控和每個部門和崗位之間環環相扣、相互制約的動態監督機制，它是以健全的規章制度為基礎，以部門內部和崗位自身的自我約束、部門之間和崗位之間的相互牽制和制約、上級對下級的授權控制為內容，以科學監控方法和獨立的監督機構進行監督檢查評價，以防範各種風險為核心的內部控制制度的總和。

因此，要建立健全有效的、系統的內部控制機制，一是完善現有的內部控制制度，使之全面、系統並具有前瞻性，對內部控制制度要實行動態管理，根據不同時期、不同業務發展的需要不斷改進和完善，使銀行的各項業務自始至終處於內部控制制度的監督和控制下。二是完善崗位的設置和業務操作規程的設計。

要明確每一個崗位的職責、許可權，同時還要有一定的制約和控制措施，使每個員工、每項業務的辦理都處在內控制度的監督和控制之中，尤其是每項業務都必須經過具有相互制約關系的兩個或兩個以上的控制環節才能辦理，防止出現控制真空，產生風險。三是建立權利制約機制。要建立上下級和部門之間的授權授信和審批機制，在上下級之間、部門之間、崗位之間，根據不同的業務類別、職責、許可權，設立不同的授權、授信和審批許可權，相互制約和控制，強化整體控制能力。

（三）完善內控監督檢查機制。一是建立具有獨立性、權威性的監督檢查機構。借鑒國外銀行業的經驗，在銀行總部設立稽核局或內部審計局，在下級機構設置派駐的、垂直管理的獨立單位，專司機構內部的監督檢查職責，該部門只對銀行董事會負責，向董事會匯報銀行經營管理中存在的各種問題和風險隱患，督促經營管理者制定整改措施，提高監督檢查的獨立性和權威性。

二建立風險預警監測機制。隨著銀行也電子化水平的不斷提高，利用計算機網路建立健全風險預警監測機制，提高內部控制水平成為可能。要根據銀行不同業務的性質、特點和要求，設置不同的科學的風險預警監測指標，通過收集業務部門真實、完整、准確、全面的數據資料，採取非現場監督監測和定量和定性分析相結合的形式，對業務經營中金融風險狀況進行綜合分析和判斷，向董事會反映銀行在資金的流動性、安全性和內部控制以及經營管理中發現的問題和和風險隱患，為預防和處置資金風險提供參考依據。

（四）建立內部控制評價體系。內部控制機制建設是一個持續改進的過程，在這個過程中，內控監督評價發揮著重要的作用。

內部控制機制評價應包括以下三個方面：

一是內控環境的評價，是指內控執行人員的價值觀和道德觀是否完整可靠；內控激勵約束機制的建設及作用程度是否達到預期目的；內控人員的內控能力是否與其責任相匹配；內控用人機制是否健全有效；監督層對內控是否給予了充分的關注等。

二是內控風險識別的評價，是指內控管理的總體目標和分項目標是否明確，二者的關聯程度如何，管理層為確保整體目標實現的參與情況和承擔責任是否清晰、明確；是否建立了對內部和外部內控風險預測和識別機制，即內控風險預測是否透徹和恰當，內控風險評價概率和頻率依據是否准確可靠，是否建立了內控風險的預測和識別的反應機制。

三是內控活動的有效性的評價，是指執行部門是否都設有恰當的風險監控活動；內部風險控制活動是否保證內控指令得到全面的執行；通過內控活動的實施是否及時有效地化解相關風險。四是內控信息及時反饋的評價，是指是否建立了各種有效的內控信息交流反饋系統，即崗位員工通過內控責任的履行，發現可疑和不軌行為是否及時將信息傳遞給管理層，管理層是否將內控信息以一定方式及時轉達給有關人員有效履行其內控職責，達到內控的預期效果；內控信息的上傳下達和橫向交流手段與方式是否切實可行、及時有效等。

⑺ 行政事業單位內部控制三個要素是什麼

三要素：

內部環境、目標設定

事項識別、風險評估

風險應對、控制活動

行政事業單位內部控制的原則：

1.全面性原則

內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程,覆蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項.因為,在內部控製程序的所有環節中,有一個環節沒有發揮作用,所有起作用的環節,也會變得無用.

2.重要性原則

內部控制應當在全面控制的基礎上,關注重要業務事項和高風險領域.行業、規模、性質、所處地域、組織形式等不同,高風險領域不同.內部控制不能防範所有風險,但要關注重要業務事項和高風險領域,防範顛覆性風險.

3.制衡性原則

內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督,

同時兼顧運營效率.內部控制的核心思想是權力平衡,制約對象是權力,權力分配合理,約束適當是內部控制的難點.內部控制過於復雜會影響效率,風險大的業務,首先是防範風險,其次才是兼顧運營效率.4.適應性原則

內部控制應當與行政事業單位的規模、競爭狀況和風險水平等相適應,並隨著情況的變化及時加以調整.內部控制不能拷貝,也不能克隆.別人的成功經驗,拿過來不一定能用.

行政事業單位發展的不同階段、外部環境的變化、戰略目標的調整等,內部控制要隨之變動.

5.成本效益原則

內部控制應當權衡實施成本與預期效益,以適當的成本實現有效控制.

內部控制的設計和運行受制於成本與效益原則.成本小於效益,是任何理性的管理活動都必須遵循的法則.

(7)單位內控管理情況擴展閱讀：

行政事業單位：一、是行政單位和事業單位的統稱；二、具有行政管理職能的事業單位，其履行的是執法監督和社會一些管理職能。

事業單位，一般指以增進社會福利，滿足社會文化、教育、科學、衛生等方面需要，提供各種社會服務為直接目的社會組織。事業單位一般不以盈利為直接目的，其工作成果與價值不直接表現或主要不表現為可以估量的物質形態或貨幣形態。 事業單位是相對於企業而言，事業單位包括一些有公務員工作的單位，是國家機構的分支。我國的公立學校就是最典型的行政事業單位。

⑻ 單位內部控制的控制方法包括哪些

(1) 明確合理的職責分工制度。

(2) 嚴格的審批檢查制度。

(3) 健全的會計制度和企業管理制度。

(4) 嚴密的保管保衛制度。

(5) 有效的內部審計制度。

(6) 勝任的工作人員。

由於內部控制制度的嚴密程度直接決定著被審單位提供的會計數據和其他經濟資料的可靠性，現代審計總是把被審單位現行的內部控制制度當作審查的起點和重點，通過對內部控制制度的調查、核實和評價確定審計工作的范圍、深度和側重點。

(8)單位內控管理情況擴展閱讀

內部控制的基本目標是確保單位經營活動的效率性和效果性、資產的安全性、經營信息和財務報告的可靠性。

1.有助於管理層實現其經營方針和目標。內部控制由若干具體政策、制度和程序所組成，它們首先是為了實現管理層的經營方針和目標而設計的。內部控制可以說滲透於一個單位經營活動的各個方面，只要單位內存在經營活動和經營管理的環節，就需要有相應的內部控制。

2.保護單位各項資產的安全和完整，防止資產流失。保護資產一般指對本單位的現金、銀行存款和其他貨幣資金、股票、債券等有價證券、商品、產品以及其他重要實物資產的安全和完整進行保護。

3.保證業務經營信息和財務會計資料的真實性、完整性。對一個單位的管理層來說，要實現其經營方針和目標，需要通過各種形式的報告及時地佔有準確的資料和信息，以便作出正確的判斷和決策。

⑼ 地勘單位內部控制概述

一、地勘單位內部控制現狀

地勘單位由於受各方面條件限制，在經營方面或多或少存在戰線拉得過長、項目時間跨度過大、資金投入及資金佔用過大，項目資金回籠滯後，銀行貸款壓力增大；來利潤率就不高的項目，因為時間跨度大，銀行利息等原因，造成項目完成後掙不到錢，甚至賠本賺吆喝，只講效果，沒講效益；金回籠方面，一是清欠力度不夠，協調配合不到位：二是國外資金因受政局變化等原因，佔用過大，回籠緩慢。另外一些實體公司由於市場的原因沒有活干，造成資源浪費，也影響到單位的效益及職工的收益，更重要的是影響到職工的信心。

因此根據十八大三中全會，加強事業單位改革的精神，積極穩妥推進國有地質勘查單位改革，即保留必要的公益性地質調查事業單位外，其他地質勘查單位在屬地化基礎上逐步向企業化過渡。由此，非公益性國有地質勘查單位在由事業向企業化過渡時期，任重道遠，必須統籌兼顧，處理好「改革、發展、穩定」關系，按現代企業制度方式運作，自主經營、自負盈虧、自我發展，加強單位內部管理，成為商業性地質勘查市場的主體。

隨著地質勘探單位體制改革的不斷深化，地質勘探單位的外部環境和內部運行機制都發生了較大的變化，由於受長期形成的管理慣性以及其特殊的經營管理模式的影響，其內部控制的理解還停留在基礎的階段，對內部控制目標的認識也還不夠清晰。同時，由於部分單位負責人缺乏內部控制的理念，導致內控制度不能跟隨業務變化而轉變，導致內部基礎管理薄弱。隨著事業單位改制進程的加快，企業規模擴大以及生產經營的復雜程度的提高，原有的單位管理模式已經不再適合地勘單位的管理，建立健全的內部控制制度對於加強內部監督管理，規范會計工作秩序，提高經濟效益，促進地勘經濟健康快速的發展具有十分重要的意義，它是保證地勘單位按照既定目標發展、實現經營目的的有效手段，同時也是地勘單位管理成敗的關鍵，建立適應現代企業發展的內部會計控制模式是地勘單位發展的必然結果，將使地勘單位實現快速而穩定的發展。

二、地勘單位內部控制的涵義

地勘單位內部控制是指單位為實現控制目標，通過制定製度、實施措施和執行程序，對經濟活動的風險進行防範和管控。

（一）地勘單位內部控制的目標

地勘單位內部控制的目標主要包括：合理保證單位經濟活動合法合規、資產安全和使用有效、財務信息真實完整，有效防範舞弊和預防腐敗，提高公共服務的效率和效果。

（二）地勘單位內部控制原則

（1）全面性原則。內部控制應當貫穿單位經濟活動的決策、執行和監督全過程，實現對經濟活動的全面控制。

（2）重要性原則。在全面控制的基礎上，內部控制應當關注單位重要經濟活動和經濟活動的重大風險。

（3）制衡性原則。內部控制應當在單位內部的部門管理、職責分工、業務流程等方面形成相互制約和相互監督。

（4）適應性原則。內部控制應當符合國家有關規定和單位的實際情況，並隨著外部環境的變化、單位經濟活動的調整和管理要求的提高，不斷修訂和完善。

地勘單位負責人對本單位內部控制的建立健全和有效實施負責。應當根據本規范建立適合本單位實際情況的內部控制體系，並組織實施。具體工作包括梳理單位各類經濟活動的業務流程，明確業務環節，系統分析經濟活動風險，確定風險點，選擇風險應對策略，在此基礎上根據國家有關規定建立健全單位各項內部管理制度並督促相關工作人員認真執行。

（三）地勘單位內部控制的依據

《黨中央、國務院關於分類推進事業單位改革的指導意見》（中發[2011]5號）出台後，各省地勘單位分類改革穩步推進，浙江、廣東、重慶和陝西等四個事業單位分類改革試點省市已出台了相應文件（國土資源部，2012）。基本上分為公益一類、公益二類和生產經營類等。分類改革後的地勘單位仍希望定位為公益事業單位，主要是公益一類，其次是公益二類。規范分類改革後地勘單位將發生一定變化：①重新核定事業單位編制；②出台一定支持政策，在一定時期內維持公益二類事業單位目前財政撥款及離退休人員待遇政策不變；③規范事業單位管理，實行事企分離，地勘單位辦的公司要麼剝離，要麼注銷。

事業單位分類改革後，對不同類型的地勘單位，在諸如地質調查項目管理、預算和財務管理、礦權管理等方面，都面臨不同的管理要求，如何採用科學化、差別化的管理機制，需要給出明確的安排。在內部控制方面，對於劃分到公益一類地勘單位，嚴格執行財政部財會[2012]21號關於印發《行政事業單位內部控制規范》（試行）通知精神執行；對於劃分到生產經營類的地勘單位，將按照財政部財會[2010]01號關於印發《企業內部控制配套指引》的通知精神執行；介於二者之間的公益二類地勘單位，將具體區分實際業務類型，參考《行政事業單位內部控制規范》（試行）和《企業內部控制配套指引》，制定出本單位切實可行的內部控制制度。本書主要基於行政事業單位內部控制的通行做法做一介紹。

三、現代內部控制的發展

（一）內部控制的發展

內部控制的概念由以往的會計事項的審計逐步演變為由組織結構、崗位職責、人員條件、業務處理程序、檢查標准和內部審計等要素構成的較為嚴密的一種制度，是隨著社會經濟發展而發展的。一般認為內部控制是從內部牽制發展而來，內部控制大致經歷了五個發展階段，即內部牽制階段、內部控制階段、管理控制和會計控制階段、內部控制結構階段、一體化結構階段

L.R.Dicksee最早於1905年提出內部牽制這個概念，指出內部牽制由職責分工、會計記錄、人員輪換構成。隨後，由E.Bennett發展了內部牽制的概念，並於1930年給內部牽制下定義為：內部牽制是賬戶和程序組成的協作系統，這個系統使得員工在從事本身工作時，獨立地對其他員工的工作進行連續性的檢查，以確定其舞弊的可能性。

1936年美國會計師協會（美國注冊會計師協會的前身）發布的《注冊會計師對財務報表的審查》文告中，將內部控制定義為：保護現金和其他資產，檢查簿計事務的准確性，而在公司內部採用的手段和方法。美國注冊會計師協會的審計程序委員會於1949年發表了題為《內部控制、協調系統諸要素及其對管理部門和注冊會計師的重要性》的專項報告，對內部控製作出如下定義：內部控制是企業所制定的，旨在保護資產、保證會計資料可靠性和准確性、提高經營效率、推動管理部門所制定的各項政策得以貫徹執行的組織計劃以及相互配套的各種方法及措施。

1985年6月，美國注冊會計師協會、會計學會、內部審計師協會、財務執行官協會和管理會計師協會共同成立了國家反舞弊性財務報告委員會，又稱Treadway委員會。該委員會所屬的內部控制專門研究委委員會發起機構委員會（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission，簡稱COSO委員會）。1988年，美國注冊會計師協會發布了《審計准則公告第55號》。該公告中以內部控制結構的概念取代了內部控制制度的概念，同時也將控制環境、會計系統和控製程序界定為內部控制結構的構成要素，並且不再區分會計控制和管理控制。

1992年，COSO委員會發布報告，即《內部控制——整體框架》（1994年進行了增補）。該研究報告標志著內部控制理論進入了一個新的發展階段，堪稱內部控制研究發展史上的一個里程碑。COSO研究報告指出：內部控制是由企業董事會、經理層以及其他員工實施的，為財務報告的可靠性、經營活動的效率和效果、相關法律法規的遵循性等目標的實現而提供合理保證的過程。同時，提出內部控制整體框架包含控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五個互相關聯的要素。在五要素中，控制環境是其他要素賴以存在的基礎；風險評估是管理目標程序偏差時得以糾正的保證，是內部控制的依據。內部控制整體框架理論在內部控制實踐中具有重要的指導意義，它有助於企業全方位構建內部控制系統。

COSO《內部控制——整體框架》已成為內部控制的經典理論，國際上眾多知名企業紛紛借鑒這個框架建立了自己的內部控制體系，各國也參照其制定了本國的相關內部控制規范。然而，在以這個框架作為指導進行內部控制建設時，在實踐中也發現了該框架存在的一些缺陷，主要體現在沒有充分關注企業的戰略風險控制。因此，2004年內部控制理論迎來了新的發展COSO《企業風險管理——總體框架》（以下簡稱《新框架》）。它是在原有的COSO內部控制五要素的框架體繫上，結合了《薩班斯-奧克斯利法案》（簡稱SOX法案）的相關要求，通過引入風險管理的相關理論，最終發展延伸而來的。新框架主要體現了這樣一個動態的過程，這個過程的主體是企業的公司治理機構和全體職工，范圍是企業內的所有層次和機構，而且還包括戰略目標的設定，目的是幫助企業更好的識別、分析、控制各種潛在風險事項，從而保證企業戰略目標的完成。

（二）我國現階段內部控制規范體系形成

2008年6月28日，財政部、證監會、審計署、銀監會和保監會聯合發布《企業內部控制基本規范》，於2009年7月1日起首先在上市公司范圍內施行，並鼓勵非上市的其他大中型企業執行。該規范作為我國企業內部控制的統一標准。2010年財政部、證監會、審計署、銀監會和保監會出台了《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制審計指引》、《企業內部控制評價指引》。

2012年11月29日，財政部以財會【2012】21號印發《行政事業單位內部控制規范（試行）》，該規范由總則、風險評估和控制方法、單位層面內部控制、業務層面內部控制、評價與監督以及附則構成，共6章65條，自2014年1月1日起施行。