it內控案例分析

Ⅰ 內控中提出的ITGC和ITAC是什麼意思

ITGC：InformationTechnologyGeneral Controls。評價信息技術一般控制（ITGC）。就是看看客戶在IT治理方面的相關組織架構是否合理，書面的管理制度是不是健全，具體的審計程序就是獲取客戶的組織結構圖，及一些比較虛的總綱類的書面管理制度如《IT管理制度》等等。

ITAC：指一般公司企業內部的控制運作。內部會計控制是指單位為了提高會計信息質量，保護資產的安全、完整，確保有關法律法規和規章制度的貫徹執行等而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。

(1)it內控案例分析擴展閱讀：

業務部門，是要帶領企業高質高效的達成企業的經營目標，將其價值最大化。這個目標是企業的自主性目標，是自己給自己的壓力。它所實現的措施都是積極性的措施，是為了實現要帶領企業有效率的的達成企業的價值最大化。

而內控，更多的是外部強加給我們的，它要求我們企業里的每個人應該使用正確的方法，做該做的事情，而不是不擇手段的用你的智慧和能力去實現企業價值的最大化。從這個意義上說，內控的目標是強制性的，它的措施是防禦性的。

所以COSO（美國反舞弊性財務報告委員會發起組織）的報告里寫到「再好的內部控制體系，它不能夠把一個劣跡斑斑的或沒有經營智商的管理層變成一個非常有經驗、頭腦和能力的管理層。」

所以他的作用不在於智慧和能力，它的作用在於去完成外界強制要完成的事情，在企業實現主要目標的前提下。它是一種防禦性措施，它所強調的是一種必須做的義務和責任，而不是智慧和能力。

Ⅱ 碉堡堡壘機除了可以進行IT運維管理、內控管理外，還可以做什麼啊

碉堡堡壘除了可以進行IT運維管理、內控管理外，還可以進行運維操作審計、運版維操作管理、Linux操作審計權、Linux操作管理、Unix操作審計、Unix操作管理、Windows操作審計、Windows操作管理、網路操作審計、網路操作管理。這些都不是問題的!

Ⅲ 如何利用IT內控把公司效率提高起來

1、在管理軟體市場

重多軟體廠商注意到這管理領域的空間，紛紛推出相應的內控管理解決方案。幫助企業從財務預算、成本管理、報銷審批、成本監控等方面實現企業資產和資源的有效節流，深度濃縮和高效利用，提升管理績效，加強企業的市場競爭力。

2、協同軟體廠商

介入財務預算管理市場尤其管理兼容優勢。當工作人員從申請出差到出差返回報銷費用的整個過程中，不僅涉及到HR系統中出差期間的考勤管理與工作計劃、也會涉及到OA系統的出差申請管理、還會關聯到員工因出差借款流程，以及出差返回後的費用報銷流程。

3、軟體內控管理

面向財務管理的內控管理解決方案由企業成本中心管理與費用審批平台組成，依據企業組織架構和業務類型，靈活配置成本中心，通過預算控制、流程管控、電子化財務報銷系統、強化與財務系統的應用整合來實現企業對財務管理的內部管控，讓在日常中積累的各類財務數據成為反映問題、暴露不足、提前預警、量化效果的數字權威，並使之成為管理者管理、監控、判斷、把握企業發展的有效的管理工具與手段。

4、能實現與財務系統

如SAP，用友等的整合，提升財務系統的外圍應用。它可以將一些辦公流程，如報銷流程、審批流程等與財務系統整合，幫助企業實現財務集成、審批集成和數據展現。

5、報銷流程

系統會自動觸發財務系統生成憑證，降低了重復輸入財務數據可能引發的數據錯誤，減少工作量，提高工作效率和工作質量。封閉式的財務數據處理模式，可降低企業的財務風險和財務管理成本，提高企業的風險控制能力。

6、風險防範意識

目前國內大部分企業乃至很多全球性企業都在風險防範意識方面重視程度不足，在風險管控措施方面執行不到位。這使得眾多企業在面對重大突發災難時，很容易陷入生存危機。內部控制的不足在危機面前由隱至顯，企業開始關注內部控制對企業管理和生存條件的改善。

7、將在Velcro協同平台的基礎上

圍繞各項專業領域打造一系列子產品，以模塊化搭積木的方式交付給企業用戶，而目前面向財務管控的解決方案和面向文件管控解決方案已經推向市場。

Ⅳ 如何建立IT內控風險預警體系

(1)
確定
IT
內控風險預警范圍
(2)
對選定范圍進行風險識別和評估

(3)
對潛在
IT
風險實時監控，並實施有效的控制措施

(3)
對潛在
IT
風險實時監控，並實施有效的控制措施

建立起全面
IT
風險預警機制的核心一步，是根據風險識別、評估的結果，針對相關
IT
風險源制定統一的風險管理戰略，加強實時監控。例如，對
IT
風險預警系統的有效運行進
行持續監控與個別評估，充分發揮對潛在
IT
風險的實時監控作用，實現對潛在風險的實時
監控與內部控制措施的有效結合，以改善
IT
風險控制與管理的效果。

5)
培訓宣貫與運行推廣實施

Ⅳ 如何提升it系統對證券業務的引領能力

風險控制是中國券商跨世紀的必然選擇。其要旨是：

●任何一項業務都應避免由一個人從頭到尾包辦到底

●重大業務決策不能由一個部門、一個主管、一支筆全權包辦，應有橫向部門 予以評估確認

●風險控制的核心是強化內部控制制度，完善法人治理結構

●發揮社會監管合力是防止「內部人控制」的有效措施

作為跨世紀的中國券商，除了擴大資產規模，提高交易水平，研究業務創新之 外，一個很重要的課題是如何控制和化解證券經營機構的風險。那麼，建立什麼樣 的內控機制，才能防範風險；建立什麼樣的風險控制體系，才能化解風險呢？

建立風險控制體系 強化內部控制制度

一、提高經營管理水平，建立風險控制體系

面對世紀之交的中國券商，應逐漸由粗放經營向以風險防範為核心的集約經營 轉變。建立一個系統、高效的風險防範和控制體系，應作為券商的工作重點，常抓 不懈。

在傳統的「金字塔型」的管理模式下，業務的開拓和風險的控制往往依賴於領 導者的素質、能力和覺悟。隨著券商經營規模的不斷擴大，這種模式的缺陷越來越 明顯，既不利於業務規模的擴張，也不利於專業化水平的提高，更不利於風險的防 范。筆者認為，「矩陣型」經營管理體制有助於克服以上弊端。「矩陣型」體制使 各項活動置於業務部門（橫向）和管理部門（縱向）的網路式控制體系之下。既賦 予業務和管理職能部門更多許可權和責任，又強化了對分支機構監督管理和服務指導 的功能。在提高專業化水平和快速發展業務的同時，使監管達到橫向到邊、縱向到 底的效果。

根據我國證券經營機構現階段的特點，我們需要建立一個全面、權威、多層次 的風險管理體系。由此設計的一個風險控制體系構架如下：

（1）設立直接向公司最高決策層負責的風險控制機構（可稱作委員會、 總經 濟師室或辦公室等）。機構設有專職負責人，其他專職人員還包括資深會計、法律 和投行專家，以及分析師等，也可以吸收獨立董事、策略專家作為非專職成員。該 機構負責公司風險控制政策的規劃，參與公司業務戰略的制訂，並對業務授權和限 額指標進行審批。如該機構認定某項業務開展的風險超出公司風險承受能力，則可 否決該項業務的實施（還可視該機構人員的組成情況，決定是否實施「一票否決權」 ）

（2）機構下設風險管理部。風險管理部負責處理日常事務， 與公司其他業務 管理部門平行運作。其職責是制定風險管理程序，設置各業務活動的風險控制或預 警標准，進行風險檢查、評估與審核，提交風險控制建議和風險控制報告。

（3）依管理職能設若干風險控制小組。 任命相關「風險責任人」（或稱風險 控制員、風險管理員等），協助風險管理政策的實施，將風險防線延伸到每一項業 務中去。風險責任人同時對風險管理政策的效果進行評價。

（4）實行「多線負責制」。風險控制的組織結構按不同業務、不同地區劃分。 部門經理和風險責任人一起監察各項業務活動，只不過部門經理向其上級主管負責， 而風險責任人向風險管理部門匯報。這種多線負責制，有效地制約了領導層一個人 完全控制下級的情況，使領導層的風險得到有效控制。

以上風險控制構架的特點是：風險的監控滲透到每一項業務活動中，各項業務 必須在業務指導部門、管理職能部門和風險控制部門三方的共同協調下開展，與矩 陣式的經營管理體制相結合，形成了一個多維立體型的組織構架。

有無權威的、專職的風險控制機構和人員，是衡量風險控制力度的重要標志。

當然，一個有效的風險控制體系中還必須包括一個高效、安全的計算機網路系 統。而對這些數據的動態監控、分析和反饋，更依賴於一個先進的通信和網路管理 系統，以確保風險控制體系各個環節之間的有效聯系和高效運作。

二、加強自律管理，健全內部控制制度

風險控製作為法人的自律管理方式，其核心是健全的內控制度。內部控製作為 公司所採取的一套制度，概指公司本身的組織規劃，及其所採取的各種協調方法與 措施。一般而言，各種管理辦法、程序、規章及手冊散見於證券經營機構各部門中， 必須通過內控制度的原則加以貫穿，才能形成一個整體。

從廣義的范圍講，內部控制主要包括兩方面：(1) 內部會計控制；(2) 內部管 理控制。前者主要是為了保護資產的安全，提高會計系統的可靠性和完整性；後者 是為了增進經營效率，促進、監督並檢查管理政策的實施，以保證經營活動達到預 期的目標。

內部控制的范疇，涉及證券經營機構幾乎所有的活動，包括公司的政策、計劃、 組織、協調、控制、預算等。其中，會計和財務工作是重點，其它還體現為經紀、 投行、自營、債券等業務活動及投資管理、資金計劃、信息技術、人力資源與薪酬 管理等，不能存在內部控制的盲點。

內部控制制度從本質上說，是一套制約平衡機制。其基本原則是：a. 對各項 業務根據需要劃分作業流程，在每一流程中，設定若干關鍵點（責任人），負責檢 查該項業務有無錯誤，是否符合規定等，同時予以確認，並負連帶責任。b. 不允 許任何一項業務由一個人從頭到尾包辦到底，每個人所從事的工作，必須受到其他 人對其所履行職責的檢查核對。c. 重大業務決策不能由一個部門、一個主管、 一 支筆全權包辦，應有橫向部門予以評估確認。

以上制約平衡機制可概括為縱向雙人制，橫向雙部門制；重大決策多線負責制。

在內部控制制度實施的過程中，還應注意以下幾點：首先，證券經營機構要建 設「每個員工都應承擔風險控制義務」的企業文化，倡導風險控制的全員性。其次， 樹立風險控制制度的權威性。應由公司最高層領導牽頭，進行制度的建立和修訂。 對違規者的處罰應是嚴厲的、制度化的。第三，內部稽核工作要協助調查和評估內 控制度，促進內控制度的改進和完善。

從國內幾家券商的違規事件來看，盡管形式不同、性質不同，但都存在一個共 性，就是在內控制度上出了問題，或在某個內控環節上失控，或在整個內控體繫上 不完善。具體表現為：(1) 分支機構在會計上設立「帳外帳」； (2) 財務和資金 脫離了總公司財務部門的監管，處於失控狀態。

「前事不忘，後事之師」，證券經營機構應著眼於建立一個全方位、多視角， 信息化、網路化，結合現代化技術、群策群力的風險控制機制。在此，筆者依據內 控制度的原理提出如下建議：

1、營業部（二級公司、分支機構）授權經營、三權分離原則

營業部（二級公司、分支機構）的管理，一直是券商經營管理中的薄弱環節。 券商自身要加大對分支機構的監管力度，對分支機構實行授權經營制度，明確其業 務范圍。同時，對營業部（二級公司、分支機構）的總經理、財務負責人、電腦負 責人三個重要職位，從人事組織上進行三權分離，即財務人員、電腦人員實行「委 派制」，行政上分別歸總公司財務部、電腦部管理，實行垂直領導，並直接對總公 司財務部、電腦部負責，其任免、工資、獎金與營業部全部脫鉤。

2、重要崗位輪換原則

部門負責人可以考慮每二年至三年一輪換；財務負責人、電腦負責人也確定二 年至多三年必須輪換；而從立體式輪換看，必須再加設一個制約，即部門總經理、 財務負責人、電腦負責人三人在同一部門中同時任職不能超過一年以上。

這一原則，還適用於其他重要崗位系列，當然，也包括高級管理人員在內。職 務輪換在有助於防止部門內部的本位主義和小團體主義的同時，也有助於打破部門 橫向間的隔閡與界限。

作為重要崗位輪換原則的延伸，對某些關鍵崗位可實行「強制休假制」和「一 天休假制」。

3、加大內部稽核審計力度，建立高效的稽核審計體系

內部稽核審計，作為券商實施內部控制的重要手段，是證券經營機構監督系統 的重要組成部分。稽核審計部門根據公司的規章制度，對公司資產的安全性和收益 性、業務的合規合法性、內控的完整性及遵循情況進行檢查。

為充分發揮內部稽核的作用，證券經營機構必須建立經常性稽核和專項突擊審 計相結合的稽核制度，擴大稽核審計的頻率和范圍，全面覆蓋內部控制中的關鍵點 和主要風險點。凡是有經營權、財權、物權、支配權的部門，除保證專項稽核外， 每年至少進行一次常規性稽核。有條件的可進行二次常規性稽核，二次以上突擊性 稽核。有關資料顯示，上海幾十家外資金融機構的內部審計力度，遠遠超過中資金 融機構。

建立一個行之有效的稽核審計體系，取決於稽核審計的權威性和獨立性。故此， 稽核審計部門一般直接向公司最高層負責，也可設立稽核審計委員會。對稽核人員 也應實行定期「崗位輪換制」。

完善法人治理結構 防止「內部人控制」

再好的內部控制制度、風險控制措施，一旦出現「內部人控制」的情況，都將 失去效力。「內部人控制」，是指在所有權與控制權兩權分離的情況下，企業經理 人員掌握了企業的控制權，他們的利益在公司的戰略決策中得到了體現。其實質是 「內部人」雖不持有企業的股份，也不是企業法律上的所有者，但已從上級主管部 門的行政性放權中獲得了對企業經營的控制權。其結果往往是所有者權益被「內部 人控制」的經營者侵吞，造成企業資產流失。在這種情況下，一方面，法人違規違 法經營活動暢通無阻；另一方面，「內部人控制」容易滋生法人代表及高級管理人 員個人違紀、違法的行為。

信息的不對稱，是造成「內部人控制」的又一個原因。由於企業經營活動的專 業性和不確定性，「內部人」知道自己的工作能力和經營成果，而外部人不僅難以 了解經營者的工作能力和勤勉程度，也難以了解企業的經營成果。董事會代表全體 最終所有者，對企業的內部人進行監督和制約，但國有股權過於集中的結構，使公 司難以擺脫行政束縛，往往造成董事會監管動因不足。事實上，有些公司的董事會 日常班子與主持工作的行政領導班子兩位一體，即俗稱的「兩塊牌子，一套班子」， 使董事會很難履行職責。

筆者認為，加強內部制度建設，以及對風險的控制，必須建立在法人及法人代 表和高級管理人員高度自律管理的基礎上；同時，還應建立券商的現代企業制度， 完善法人治理結構。

一、完善法人治理結構，建立健全股東大會、董事會、監事會制度

按照我國《公司法》的規定，股東大會是證券經營機構的最高權力機構，董事 會是對股東會負責的常設決策機構。如果決策權力過於集中於經營班子，決策風險 就會加大，容易造成經營班子操縱董事會，董事會操縱股東大會的情況。建立相互 平衡、相互制約的股東大會、董事會、監事會制度（即「三會」制度），對促進證 券經營機構穩健經營、防範風險意義重大。

一般認為，董事會的作用是制定公司戰略和政策，擔當重要的決策角色。與此 同時，還有一項重要的作用不可忽略，即董事會的監督執行作用。鑒於此，董事的 作用可歸納為評判、激勵、監督、檢查、橋梁和安全閥等六種。

關於完善法人治理，筆者提出以下建議，僅供參考：

1、強化「獨立董事制」

獨立董事，即外部董事(Outside Director)， 也稱作獨立非執行董事（ Non -Executive Director）。獨立董事不能與公司有任何影響其客觀、 獨立地做出判 斷的關系。他既不代表出資人（包括不代表大股東），也不代表公司管理層。

在發達國家的董事會構成中，不僅董事長和總經理由二人分任，而且特別提倡 廣泛吸收獨立非執行董事進入董事會。在董事會中，獨立董事有的甚至超過半數以 上。獨立董事對執行董事的監督與平衡，已被發達國家企業確立為一個良好的法人 管理模式的基本原則。

2、實行董事會「三三合一制」

我國由國有企業改制而來的股份公司模式，是董事基本上以股東特別是第一大 股東派出的代表為主；另一種模式，是董事大部分由公司高級管理人員擔任。筆者 認為，這兩者都存在缺陷。前一種會出現「一家說了算」、「一票否決制」的情況， 不利於對董事會的制約；後者則容易產生公司「內部人」代替（控制）董事會的情 況。這兩種董事會模式都不能形成一種制約的、平衡的法人治理結構。

一個健全的董事會中，來自出資人的董事必須低於董事總數的二分之一；同樣， 公司高級管理人員擔任董事，也應低於董事總數的二分之一。同時，董事會中還必 須有一定數量的獨立董事(專職董事)，可由資深企業家、公司原經營班子的資深高 級管理人員、會計師事務所和律師事務所，以及社會咨詢機構的高級管理人員、著 名經濟學家等擔任。換言之，董事會應由來自出資人、企業高級管理人員及獨立人 士三方面的人員組成，即筆者主張的「三三合一制」。獨立董事在董事會中的權利 義務不僅不應減少，在某些特別議案上，反而應授予「一票否決權」。

3、履行「董事連帶責任制」

董事對造成重大損失的錯誤議案，如果投了贊成票，當屬失職，應承擔相應的 法律責任，包括經濟賠償責任。現在的情況往往是，要麼承擔刑事責任，要麼什麼 責任也沒有。與國外很有「身價」的董事相比，中國董事由於各種原因，無法實施 連帶經濟賠償，由此產生賞罰不明、有損不賠的狀況。

4、提高監事會地位，強化監事會職能

《公司法》規定，監事會及其成員履行檢查公司財務，對董事長、董事和高級 管理人員進行監督等職能，以此對公司的董事和經理層形成一個監督和制約的機制。 一些歐洲大陸國家採用「雙層董事會制」。在這種模式中，代表股東的監事會被提 到高於董事會的層次上，監事會監督管理董事會的工作，甚至可以任免董事會成員 和總經理。

目前，我國證券經營機構的監事會遠未達到法律賦予的職能和股東期望的要求。 在此，筆者謹提出如下建議：

（1）實行「監事資格一席制」。不論出資額大小， 一個股東單位在監事會中 最多隻設一個監事席位，有利於保護中小股東的權利。

（2）監事選舉實行「一人一票制」。 如果依據出資額多少進行監事的選舉， 則大股東代表當選監事較容易。若實行出席股東「一人一票制」，就能改變大股東 「一錘定音」的局面。

（3）監事職能實行「獨立行使監察權制」。監事行使職權時， 可不必經過多 數決議，每一名監事都可獨立行使監察權，可獨立對董事會起訴，要求董事會對公 司進行賠償，從而對股東權益不受損害起到保護作用。

二、發揮社會監管合力，防止「內部人控制」

證券經營機構不是一般的工商企業，它的興衰直接影響到金融市場的安全乃至 社會的穩定。為此，筆者提出以下探索性建議：

1、實行「准入審查制」

在審批證券經營機構時，不僅要審查投資人資信、資本金的來源、高級管理人 員的任職資格，還要將有無完善的法人治理結構、有無專職的風險控制部門和基本 的內控制度作為准入的必要條件。

2、實行「財務總監委派制」

目前，國有企業「財務總監委派制」已在上海、無錫等地開展試行，財務總監 只對委派人負責。從規范的角度講，國有資產占控股地位的有限責任制或股份制的 證券經營機構，其財務總監是由第一出資人委派，還是由董事會任命，值得商榷。

3、實行「常年會計審計制」

證券經營機構必須聘請獨立的會計師事務所對其年報進行審計。審計人員對公 司的財務會計報表逐月初審，全年終審，並對審計結果在法律上負連帶責任。原則 上，簽字的注冊會計師兩年更換一次。

4、實行「常年法律顧問制」

證券經營機構一般都設有自己的法律事務部門，但並不能完全替代社會律師事 務所的作用。證券經營機構應聘請常年法律顧問，不僅對公司章程、董事會議案、 重大經濟合同、股權轉讓等進行審核，還應就公司業務是否合法、合規簽署法律意 見。對由於違規、違法導致重大損失的，法律顧問及其律師事務所也應承擔連帶法 律責任。原則上，律師事務所派出的律師也應兩年更換一次。

5、實行「定期與不定期報告制」

證券經營機構應定期向證券監管部門報告公司經營狀況、財務報表及風險控制 情況。如公司經營活動或財務狀況發生重大變化，應及時向監管部門報告。

6、實行「定期述職制」和「離職審計制」

對證券經營機構高級管理人員實行「定期述職制」和「離職審計制」，不能一 走了之，以此鼓勵規范經營，制約違法、違規現象。

7、建立經營者激勵機制

經營者激勵機制是公司法人治理結構中不容忽視的重要問題，解決好經營者的 利益分配問題，包括實行年薪制、乾股、期權的試點，不僅可促使經營者致力於公 司利益的最大化，也可對「內部人控制」現象，從最高管理層上起到遏製作用。

8、試行「職工持股計劃」

實行職工持股方案，有助於員工建立起對公司的責任心和榮譽感，推動形成嚴 格遵循內控制度的企業文化，使「內部人控制」現象從全員性范圍受到制約。

9、開展證券公司上市試點工作

制約與防範「內部人控制」，在很大程度上可憑借證券市場對公司經營管理層 的激勵和監督。對於上市公司而言，來自證券市場的壓力，可對公司經營者形成公 眾的監督，可增強公司經營的透明度。因此，可將國有證券經營機構改組為多元投 資主體的有限責任公司或股份公司，條件成熟的可作公開上市試點。

風險控制，乃證券經營機構永恆的主題。建立現代企業制度，完善法人治理結 構，加強內控制度建設，是跨世紀的中國券商所肩負的重任。

Ⅵ 如何核查或審計發行人的it系統

內部控制來審計就是確認、評價源企業內部控制有效性的過程，包括確認和評價企業控制設計和控制運行缺陷和缺陷等級，分析缺陷形成原因，提出改進內部控制建議。 內部控制審計是通過對被審計單位的內控制度的審查、分析測試、評價，確定其可信程度，從而對內部控制是否有效作出鑒定的一種現代審計方法。 內部控制審計是內部控制的再控制，它是企業改善經營管理、提高經濟效益的自我需要。 財政部、審計署、證監會、銀監會、保監會《企業內部控制基本規范》是內部控制審計的重要依據。依據滬深兩市上市公司內部控制指引，滬深兩市鼓勵上市公司董事會開展內部控制自我評估，在披露年報時披露內部控制自我評估報告，並且同時披露負責年報審計的會計師事務所的審核評價意見。 一般地，企業內部審計部門負責內部控制審計，也可以委託不負責年審的會計師事務所開展內部控制審計。

Ⅶ 請問企業內控與IT內控有什麼關系

您好，以下解答摘自谷安天下咨詢顧問發表的相關文章：
企業內部控制基本規范包含的五要素框架：
（一）內部環境。內部環境是影響、制約企業內部控制建立與執行的各種內部因素的總稱，是實施內部控制的基礎。內部環境主要包括治理結構、組織機構設置與權責分配、企業文化、人力資源政策、內部審計機構設置、反舞弊機制等。
（二）風險評估。風險評估是及時識別、科學分析和評價影響企業內部控制目標實現的各種不確定因素並採取應對策略的過程，是實施內部控制的重要環節。風險評估主要包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。
（三）控制措施。控制措施是根據風險評估結果、結合風險應對策略所採取的確保企業內部控制目標得以實現的方法和手段，是實施內部控制的具體方式。控制措施結合企業具體業務和事項的特點與要求制定，主要包括職責分工控制、授權控制、審核批准控制、預算控制、財產保護控制、會計系統控制、內部報告控制、經濟活動分析控制、績效考評控制、信息技術控制等。
（四）信息與溝通。信息與溝通是及時、准確、完整地收集與企業經營管理相關的各種信息，並使這些信息以適當的方式在企業有關層級之間進行及時傳遞、有效溝通和正確應用的過程，是實施內部控制的重要條件。
（五）監督檢查。監督檢查是企業對其內部控制的健全性、合理性和有效性進行監督檢查與評估，形成書面報告並做出相應處理的過程，是實施內部控制的重要保證。
相應的，IT內部控制框架也應對於企業內部控制的五要素框架：
（一）IT內部控制環境。內部環境在企業IT領域的體現是IT的內部控制環境，同樣IT內部控制環境是實施IT內部控制的基礎。主要包括IT治理架構、IT組織與職責，IT決策機制，IT合規與IT審計等。
（二）IT風險評估。企業信息化帶來的IT風險已經成為企業風險管理的主要方面。風險評估主要包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。IT目標設定可以理解為IT戰略與IT規劃，IT風險識別與分析應對包括對信息資產的風險、IT流程的風險以及應用系統的風險識別分析與應對。
（三）IT控制措施。針對風險評估的結果，在IT方面需要實施具體的IT控制措施，包括IT技術類控制措施，如防火牆、防病毒、入侵檢測、身份管理、許可權管理等，以及IT管理類控制措施，包括各類IT管控制度與流程，如開發管理、項目管理、變更管理、安全管理、運營管理、職責分離，授權審批等。
（四）信息與溝通。在IT領域也需要明確具體的IT管理制度和溝通機制，建立服務台與事件管理程序，及時傳達企業內部層級之間和與企業外部相關的信息。
（五）監督檢查。需要建立IT內部控制體系的審核機制，評價IT控制的有效性。通過IT技術手段如日誌、監控系統、綜合分析平台等，和管理手段如內部IT審核、管理評審、專項檢查等措施，不斷改進企業的IT內部控制。
綜合分析IT內部控制的組件，谷安天下將IT的控制分為三個層面：
（一）公司層控制。在公司層面建立IT治理架構，完善IT組織與職責，制定IT決策機制，實行IT人員績效考核，加強IT合規與IT審計。
（二）流程與應用層控制。分析企業業務流程與活動，在企業業務流程、應用系統層面與通用IT流程層面建立控制，重點關注與財務報表相關的各種業務與應用系統的技術控制與流程式控制制。
（三）資源層控制。針對企業業務運作所依賴的各類信息資產和IT資源，分析具體每個資源點的風險，建立風險控制措施。

Ⅷ IT運維的內控化管理

1 內部層面
1.1 轉變IT運維管理工作方式和理念。強調從技術型向管理型轉變。各企事業單位的應用系統和網路系統已經成支撐業務正常運轉的重要基礎，保證應用系統和網路系統的正常運行和使用成為了IT運維工作的重中之重。IT運維部門的職能應當從傳統的重服務輕管理，逐步轉變為服務與管理並行，規范化與人性化相輔相成的模式，以適應現代化信息的工作模式。
1.2 清理、簡化現有IT運維管理制度。形成適合企事業單位管理實際的制度體系。以建立完整、規范、有效的內部規章制度體系為目標，緊密聯系工作實際，按照適用、可行、合法、有效的原則，對現有規章制度進行全面的自查和清理。按照IT運維管理工作的職能分工分層次、分步驟地對制訂的各項內部管理制度規程進行分類清理，從制度內容的適用性、可行性、依據和效力的合法性、執行的有效性等方面進行了逐條審核，並結合實際工作，對上級部門制訂的內部管理制度與當前實際工作不符的情況進行修訂和完善。逐步擯棄傳統的「人管人」的工作模式，形成以制度帶動人，以制度帶動工作的長效機制。
1.3 建立完善的內部信息共享平台。從基礎設施。應用系統和業務服務三個方面打造完善的信息共享和資源監控平台。能建立有效的信息資源庫，減低對關鍵技術人員的依賴，為日常IT運維和管理工作提供有效的保障：基礎設施管理方面，對網路，應用系統軟、硬體等資源進行細化管理，詳細記錄電子設備的出入庫、維保、報廢等環節。保證資源的有效利用；應用系統管理方面，對於各類應用系統的備份，日常維護進行有效管理控制，保證所有應用系統數據的一致性、准確性、及時性、可用性和完整性，並根據實際需要不斷進行改進、完善或更新；業務服務管理方面，盡可能的記錄所有的事件要素，包括問題描述、解決方案、操作人員等等。使得部門對人員的考核有了量化的標准，同時這個過程也有助於知識積累，形成有效的知識庫，可以極大地減少對關鍵人員的依賴，降低人員流失的風險。
1.4 建立例行巡查和通報制度。IT運維部門的負責人和業務主管可通過內部信息共享這一平台，對業務進行有效的監督。一是定期對記錄的相關事項進行巡查，審計已登記發生事項的規范性。二是對正在發生的事件實時跟蹤，及時了解事件的進展狀況。規范各個流程的操作，從源頭避免業務差錯的發生。三是建立採集問題，核實整改問題及問題通報三個環節的通報機制，以提升力IT運維管理的效率。
2 外部層面
2.1 加強與內部審計部門的溝通交流和人員培訓，培養復合型管理人員。定期組織IT運維人員和內部審計人員進行學習交流，探討內控管理中存在的問題，交流內控管理的心得體會，充分發揮IT運維的技術優勢和內控的管理優勢，通過良好的內部溝通機制和完善的信息共享平台，建立內部控制體系運行網路和內部控制管理組織體系。
2.2 加強與內部審計部門的業務合作。內部控制審計對組織治理、風險管理、改善控制效率和效果等方面有很大的促進作用。IT運維部門可配合內部審計部門進行運維管理，將內部控制審計作為常態化審計類型，通過這種方式，突出內控特點，運用規范的審計方法和評價體系，注重從控制、風險、管理等宏觀層面查找問題、提出建議，以達到促進IT運維管理工作，完善內控和加強管理的目的。
2.3 通過內部審計部門，加強督導、整改等工作的實效。在IT運維管理工作的過程中，不僅要發現問題解決問題，更重要的是要形成完善的IT運維管理工作規范和流程，在這點上。可以通過內部審計部門對企事業單位內部進一步規范制度、程序和方法，形成對風險進行事前防範、事中控制、事後監督和糾正的動態過程和機制，強化重要業務環節的風險控制。加大檢查力度，切實有效地推進督導、整改工作，建立內控管理的長效機制。

Ⅸ 企業內部控制規范與IT內部控制有什麼關系

以下解答摘自谷安天下咨詢顧問發表的相關文章：
企業內部控制基本規范包含的五要素框架：
（一）內部環境。內部環境是影響、制約企業內部控制建立與執行的各種內部因素的總稱，是實施內部控制的基礎。內部環境主要包括治理結構、組織機構設置與權責分配、企業文化、人力資源政策、內部審計機構設置、反舞弊機制等。
（二）風險評估。風險評估是及時識別、科學分析和評價影響企業內部控制目標實現的各種不確定因素並採取應對策略的過程，是實施內部控制的重要環節。風險評估主要包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。
（三）控制措施。控制措施是根據風險評估結果、結合風險應對策略所採取的確保企業內部控制目標得以實現的方法和手段，是實施內部控制的具體方式。控制措施結合企業具體業務和事項的特點與要求制定，主要包括職責分工控制、授權控制、審核批准控制、預算控制、財產保護控制、會計系統控制、內部報告控制、經濟活動分析控制、績效考評控制、信息技術控制等。
（四）信息與溝通。信息與溝通是及時、准確、完整地收集與企業經營管理相關的各種信息，並使這些信息以適當的方式在企業有關層級之間進行及時傳遞、有效溝通和正確應用的過程，是實施內部控制的重要條件。
（五）監督檢查。監督檢查是企業對其內部控制的健全性、合理性和有效性進行監督檢查與評估，形成書面報告並做出相應處理的過程，是實施內部控制的重要保證。
相應的，IT內部控制框架也應對於企業內部控制的五要素框架：
（一）IT內部控制環境。內部環境在企業IT領域的體現是IT的內部控制環境，同樣IT內部控制環境是實施IT內部控制的基礎。主要包括IT治理架構、IT組織與職責，IT決策機制，IT合規與IT審計等。
（二）IT風險評估。企業信息化帶來的IT風險已經成為企業風險管理的主要方面。風險評估主要包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。IT目標設定可以理解為IT戰略與IT規劃，IT風險識別與分析應對包括對信息資產的風險、IT流程的風險以及應用系統的風險識別分析與應對。
（三）IT控制措施。針對風險評估的結果，在IT方面需要實施具體的IT控制措施，包括IT技術類控制措施，如防火牆、防病毒、入侵檢測、身份管理、許可權管理等，以及IT管理類控制措施，包括各類IT管控制度與流程，如開發管理、項目管理、變更管理、安全管理、運營管理、職責分離，授權審批等。
（四）信息與溝通。在IT領域也需要明確具體的IT管理制度和溝通機制，建立服務台與事件管理程序，及時傳達企業內部層級之間和與企業外部相關的信息。
（五）監督檢查。需要建立IT內部控制體系的審核機制，評價IT控制的有效性。通過IT技術手段如日誌、監控系統、綜合分析平台等，和管理手段如內部IT審核、管理評審、專項檢查等措施，不斷改進企業的IT內部控制。
綜合分析IT內部控制的組件，谷安天下將IT的控制分為三個層面：
（一）公司層控制。在公司層面建立IT治理架構，完善IT組織與職責，制定IT決策機制，實行IT人員績效考核，加強IT合規與IT審計。
（二）流程與應用層控制。分析企業業務流程與活動，在企業業務流程、應用系統層面與通用IT流程層面建立控制，重點關注與財務報表相關的各種業務與應用系統的技術控制與流程式控制制。
（三）資源層控制。針對企業業務運作所依賴的各類信息資產和IT資源，分析具體每個資源點的風險，建立風險控制措施。