內控服務費

❶ 財務上內控和核算是幹嘛的

2018年09月29日

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會計的職能：

反映與控制，反映與監督，反映、監督與分析、考核與評價

會計的基本職能：

會計的基本職能包括進行會計核算和實施會計監督兩個方面。

會計核算職能是指會計以貨幣為主要計量單位，通過確認、記錄、計算、報告等環節，對特定主體的經濟活動進行記賬、算賬、報賬，為各有關方面提供會計信息的功能。

會計監督職能是指會計人員在進行會計核算的同時，對特定主體經濟活動的真實性、合法性和合理性進行審查。

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❷ 為什麼要對費用報銷進行內控管理

審計各項費用發生是否合理，是否遵守公司財務制度，降低或減少不必要費用發生，都需要企業進行內控管理

❸ 如何才能較好的控制企業費用支出

一、規范費用報銷制度
企業報銷制度不規范是企業管理過程中普遍存在的薄弱環節，企業負責人簽字後如何處理報銷事宜一直是困擾財務人員的主要問題。要解決這個問題，我認為由於企業財務人員畢竟權利有限，只能從集團公司的高度出台制度予以規范和強調，企業報銷流程必須在履行財務的審核手續後才能向各級領導層層審批，財務審核必須處於第一環節。同時，對於大額支出以及非生產性設備的購置必須履行必要的審批手續，無條件執行集團公司的各項管理制度。
二、加強發票審核制度
從抽取檢查的憑證中發現存在假票、廢票、不相關票據現象，同時也存在無該地出差記錄卻報銷外地餐飲、出租發票現象。財務人員在票據審核時應加以注意，不能只管金額正確而忽視票據的真實性和合理性。同時，財務人員對於合同、協議等手續的完善必須起到把關作用。對於發票審核制度，集團公司可以匯集發票審核中出現的問題，出台制度予以規范。
三、完善備用金制度
從燃氣公司的備用金使用情況來看，不僅涉及人員多、金額大，而且報銷時間跨度長。對於備用金管理制度，企業一定要在人員許可權、報銷制度方面做詳細規定。
四、建立完善內控制度
集團公司可以利用內部控制制度約束費用開支的隨意性，企業也可按照財政部內控管理辦法並結合自身實際，建立自身的內部控制制度。對於金額較大或超預算項目必須執行董事會決議制度或辦公會議討論制度，從而增強費用開支的透明性，堵塞管理漏洞。
五、嚴格預算制度
預算控制是費用控制非常重要的手段之一，對於預算的監控可以從預算的編制和執行控制兩方面著手。
（一）、保證費用預算編制的合理性
預算編制的合理性是保證預算執行合理性的基礎，如何判斷企業費用預算編制的合理性，我認為可從以下幾個方面入手。
1、深入了解預算編制
俗語說：沒有了解就沒有發言權。不了解企業編制的流程以及標准就無法判斷企業預算編制的合理性。集團公司可以嘗試每年參與一個二級企業的預算編制和匯總流程，選擇一至兩個三級企業進行深入了解，實際掌握企業預算編制的第一手資料。同時，對於預算編制較好的企業，可以樹立典型加以推廣。
2、按照上年企業第二、三季度費用總額的2倍為基礎進行判斷
從實際工作經驗來看，由於第一季度涉及春節，第四季度涉及年末，是企業費用水份較多的時間段。相比而言，第二、三季度的費用相對真實一些。簡單判斷企業費用預算的合理性，可以以企業上年度第二、三季度費用總額的2倍為基礎進行判斷。
（二）、嚴格控制預算執行
對於費用預算的控制，可以從企業和集團公司兩方面進行控制。
1、企業控制
在企業方面，可以設立預算監督員，對於各部門或子公司的預算進行監督、考核，對於預算執行情況進行及時通報，把握預算執行進度。
2、集團公司控制
在集團公司方面，可以利用資金集中管理的有利條件，對企業預算總額進行季度監督，當企業接近預算額時，應提前告知並停止支付。
六、加強職工監督
職工是企業的主任，職工有權利了解企業的經營情況。對於每月的收支情況，可以推行收支公布制，按時公開企業收支情況；每半年應在職代會上公布半年的收支情況尤其是費用開支情況，接受職工質詢和監督。
七、關於籌備處費用的控制
（一）、規范會計核算
規范會計核算是費用控制的基礎。像對於籌備處來說，企業將發生的各種費用、購置的各種資產全部納入「其他應收款」管理，不僅逃脫了預算管理范疇，對於企業資產的管理也是非常不利的。對於籌備處的費用開支，必須單獨建賬、單獨核算，將費用和資產真實反映在企業帳簿中。
（二）、充分了解籌備處需支出的項目
對於籌備處，賬簿中反映的僅僅是數字而已，我們還應該充分了解其真實內容，了解爭取項目需要支出的項目有哪些，每一項內容預計需發生多少費用等等。
（三）、利用多個籌備處費用開支的橫向比較判斷合理性
如同時開始多個籌備處的，可以利用多個籌備處之間費用開支以及籌備進度的橫向比較來判斷費用開支的合理性。
（四）、按照產出後若干年的預計收入總額為基礎判斷合理性
對於工程籌備處費用發生多少為適宜，我認為應與收入相掛鉤，可以參照工程投入運行後一年或若干年的預計收入來考量，同時考慮籌備期的期限。具體可以等某個籌備處完工投入運行後具體分析測算。

❹ 內部控制包括哪些內容

1、明確規定處理各種經濟業務的職責分工和程序方法

企業要健全和強化內部組織機構，是企業經濟活動進行計劃、指揮和控制的組織基礎，其核心問題是合理的職責分工。在一般情況下，處理每項經濟業務的全過程，或者在全過程的某幾個重要環節都規定要由兩個部門或兩個以上部門、兩名或兩名以上工作人員分工負責，起到相互控制的作用。

2、明確資產記錄與保管的分工

規定管錢、管物、管帳人員的相互制約關系，旨在保護資產的安全完整。另外，現金收付的復核制，物資收發的復秤制、復點制等，也都是防錯防弊的內部控制制度。

3、明確規定保證會計憑證和會計記錄的完整性和正確性要求

對各種自製原始憑證，在格式、份數、編號、傳遞程序、各聯的用途、有關領導和經辦人簽章、明細數同合計數及大小寫數字一致等方面作出規定。

對各種賬簿記錄，要求帳證的一致或保持一定統馭關系的規定；還有會計核算中規定的雙線核對、余額明細核對、各種報表相關數字核對，以及由此而規定的內部稽核制度等。

4、明確規定建立財產清查盤點制度

為了保證財產物資的安全和完整，除規定物資保管員對每項物資進行收付後，要實行永續盤存辦法核對庫存帳實外，還要規定財產物資的局部清查和全面清查制度，以保證帳卡物相符或及時處理發生的差錯。

5、明確規定計算機財務管理系統操作許可權和控制方法

（1）計算機代替手工填制記賬憑證是比較容易的，比手工製作的憑證更規范、效率更高。

（2）電算化可以提高會計工作效率和會計工作的水平。

（3）對會計電算化進行內部控制，主要是對存取許可權進行控制。

❺ 內部控制體系包括哪些內容

制定內控體包括的內容：職責分離、授權批准、相互制約、監督檢查，企業建立與實施內控體系應當遵循的五項原則：全面性原則；重要性原則；制衡性原則；適應性原則；成本效益原則。

(5)內控服務費擴展閱讀：

企業的內控體系應當貫穿於企業經營活動的決策、執行和監督的各個階段、各個層級，涵蓋了營管企業每一項經理活動的過程始終，體現了內部控制的全面、全員、全過程式控制制的特性。

內部控制體系是為合理保證單位經營活動的效益性、財務報告的可靠性和法律法規的遵循性，而自行檢查、制約和調整內部業務活動的自律系統。

參考資料：網路-內控體系

❻ 內部控制缺陷是如何影響審計收費的

加強企業內部控制審計的的方式：(一)提高領導層對內控的重視度，完善內部控制環境。良好的控制環境的建立，是制度真正落實的有效保障。影響控制環境的因素是多方面的，包括董事會、企業管理者的素質、企業文化、組織結構等。加強和完善企業內部控制，一是要建立現代企業制度，以企業財務管理為核心，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為特點，使企業成為面向國內外市場法人實體和市場競爭主體的一種企業機制。二是要建設企業內部控制環境，包括經營管理的理念，風險管理理念，管理控制方法，組織機構，外部環境影響等。因而為了企業的發展，一定要提升企業領導層和管理者的思想意識，轉變其管理觀念，使之增強對財務管理重要性的認識，加強對內部會計控制的管理力度，從而提高企業的核心競爭力。(二)明確審計方向，確定審計目標，掌握審計重點。對於一個企業而言，企業實施內部控制審計的最終目標在於通過這樣一個審計活動，完善審計內控制度，維護企業資金的穩定性和安全性，提高企業的運營效率和經營管理水平。因此在審計內容上內部審計人員要通過查閱法、調查表格法等審計方法，了解企業管理信息和流程(傳遞溝通方式、制度匯編、職責分工、崗位規范和標准)等相關資料，進一步向相關部門和人員了解企業的相關業務及財務資料，對企業主要業務的關鍵控制點進行測試分析，掌握這類控制點存在的漏洞和不足之處，並採取有效措施加以改進。在審計方法和手段上要全面運用計算機技術、網路信息技術，重視風險分析，保證內控審計工作的順利開展。最後，企業還要建立起內部控制審計隊伍訓練培養基地，定期組織相關人員進行培訓，不斷強化審計人員職業道德意識和審計專業技能，為企業培養一支高素質、高質量的審計團隊。(三)充分發揮內部控制執行與監督職能。內控制度要發揮良好的作用並且得到有效執行，企業必須具備足夠的人員及資源，使其能完成所分配的任務，並且應選拔職業道德修養和專業勝任能力的員工，創造良好的環境氛圍激發員工的積極性、主動性和創造性，建立績效評價體系，健全考核獎懲機制，對員工實施科學、有效的監督。充分發揮內部審計的作用，使企業內部審計部門應當更多地參與到企業的事前預防和事中的內部控制中，通過對企業會計內部控制的監督和評審，及時發現內部控制制度中的漏洞和隱患，並針對企業會計工作中出現的新情況、新問題等加以技術修正或改進，提出一些有建設性的意見和措施，提高企業的綜合實力。

❼ 有關內部控制與成本控制

對於專業從事內控管理（內部審計）工作的人員來說，掌握各個層次的成本控制方法，就可以比較透徹地了解企業運營管理中的潛在風險，對於提高內部審計效率也將有重大幫助。也有助於向管理者提供更多有增值作用的管理建議。

從廣義的角度來看，成本控制是企業內部控制的重要組成部分。但是，對於專業從事內控管理或內部審計的人員來說，充分掌握和透徹了解企業成本控制問題是做好內控服務的重要條件。成本控制在企業運營中的重要性無須討論，可以毫不誇張地說，現代企業管理管的就是成本。
無數從事企業管理和財務管理的專家學者對此進行了長期深入的研究，但是在浩如煙海的研究成本控制和實踐介紹的資料中，筆者至今尚未發現有從控制層次的角度討論成本控制問題的文章。根據筆者20多年來從事財務管理和內控管理的實踐經驗，我認為成本控制應該有控制層次問題。不同的成本控制層次，決定了完全不同的控制和操作理念。許多企業在控製成本方面之所以未能取得預期的效果，甚至導致企業競爭失敗，其中的一個重要原因就是不分層次並錯誤地使用成本控制工具。

可以說，成本控制的工具非常多。廣義地分析，企業在運營過程中所使用的各種管理方法都可以看成是成本控制的工具。這里包括但不限於一般意義上的戰略成本管理、管理會計中的量-本-利分析、預算管理、精益管理思想、六西格瑪管理、價值工程、市場營銷、現代物流控制、企業兼並重組等，都可以理解成某種成本控制工具。甚至沒有成本控制本身也是一種控制工具。各種成本控制工具對處於不同層次的管理者而言，具有完全不同的意義。企業操作人員所站位置的高度和視野寬度決定了成本控制的有效性。經過現場研究，筆者認為，在企業運營過程中，存在三個成本控制層次。具體介紹如下：

會計控制

會計控制可以說是企業成本控制的基礎，也是控制范圍最廣闊的一種控制工具。會計控制的主要實施者由財務人員、企業工程技術人員（包括成本工程師）和各級業務人員組成。某些情況下，一些企業高級管理人員也介入此等成本控制。典型的控制工具就是各項開支預算、精益生產、價值工程、六西格瑪以及鼓勵各種技術發明創造以提高效率。會計控制主要研究絕對化的成本節約問題。比如改進某項工藝或業務操作流程，可以提高效率節約人力成本；比如減少或優化某項業務活動可以節約多少費用；推行六西格瑪可以降低多少質量成本；甚至將紙張兩面使用可以節約多少辦公費用等。財務人員在會計控制中發揮著重要的作用。因此，許多企業管理者一談到成本控制，首先就想起了財務人員。財務人員在會計級的成本控制中也確實發揮著重要的組織和計算考核職能。會計控制也確實是企業現場成本費用控制的基礎性工作。

但是，會計控制是有「副作用」的。在當前的企業運營管理中，管理者如果不能事先了解其副作用，錯誤使用會計控制，就不會達到預期的成本，降低目標，甚至還會造成損失。

【例1】預算控制

預算控制是現代企業財務管理和成本費用控制的基本思路。成功的預算相當於文件列印前的預覽——「所見即所得」。但是，管理層對預算控制一旦出現理解錯誤或組織執行不好，就會出現相當大的偏差。對此，在企業一線工作的廣大管理者都會有這個體會，從企業每年開始編制預算起，各部門和企業總經理（CFO或財務總監）、企業管理層和董事會之間就開始上演「預算大戰」。各部門無不利用各自掌握的信息爭取最大限度地提高本部門的費用開支額度或者降低本部門的經營目標。而以企業總經理為首的管理層則和董事會就下年度的目標和開支計劃同樣展開艱苦的拉鋸戰。企業能否獲得有利的預算結果，全憑自己掌握的信息數量和談判技巧。當然，預算的結果也就很難符合企業的現實情況。當企業的費用預算大於實際開支情況時，一些企業在年底的各種瘋狂消費活動也就開始了，其理由之一居然是保證來年預算不會被削減。當出現費用預算小於實際需要時，管理者或者會提出調整增加費用預算的要求，或者乾脆研究如何減少必要的活動以維持對管理者有興趣的活動。特別是當預算目標與業績考核掛鉤時，企業更是會採取各種措施（有些是正確的節約措施）包括一些造假或打擦邊球（管理者通常會在收入確定、預提待攤費用等方面使盡渾身解數）的辦法來降低費用開支，結果當然還是損害企業股東的利益。還有一些沒有建立嚴密的預算編制系統的企業，通常會簡單地在上年度的預算基礎上，將費用開支減少某個百分比，同時又將收入增加某個百分比。這種看起來非常有道理並被廣泛認可的預算編制方法，有時其實比不編制考核預算危害更大。

如果要編制與績效掛鉤的考核預算，就必須最大限度地根據科學的預測信息和企業的實際運營情況。例如，如果大家都知道2008年的鋼鐵價格要上升，而企業在編制鑄造企業的成本預算時，卻要求企業在上年度原材料采購成本的基礎上下降材料成本，如果沒有特殊的工藝改進方案，這樣的預算就沒有任何意義。但是非常遺憾，董事會和股東通常會樂意接受這樣的預算。

本文無意貶低預算在控製成本費用中的作用，而是希望提醒有關方面注意採取預算控製法的企業要注意預算控制的「副作用」。正如參對於陰虛者是大補之物，但用法不對，對陽盛者可能就是有害的。

【例2】費用開支控制

為了減少和控製成本費用支出，某企業老總在7月份最熱的季節里，宣布降低推行多年的夏季防暑降溫補貼，即將中午的綠豆湯改為白開水。這應該是典型的會計控制方法，貌似非常嚴厲，但其實效果正好相反。這種不顧工人身體健康和工作情緒的做法，好像能給企業省下一筆綠豆湯的費用，但得到的結果是廢品和中暑員工的數量上升。

如果一個管理者，特別是高層管理者將控製成本的目光僅僅盯在會計控制上，或者錯誤地使用會計控制方法，就有可能導致成本控制失效。此類案例非常多。

但是，同樣的會計控制在豐田也有，但他們卻是成功的。豐田公司為了節約費用，要求員工將用過的紙翻過來接著利用。為什麼綠豆湯換成白開水不成，而一張紙兩面使用就成呢？其中的重大本質區別就是，判斷實施一個成本節約的方法前，一定要研究清楚這個方法是否會對實施者造成健康損害、工作效率降低、產品質量下降、客戶滿意度下降等負面影響。豐田的一張紙兩面用，就企業內部而言，即不會損害職工健康、也不會導致工作效率和產品質量下降，當然也更不會引起客戶滿意度的下降。

成本控制與客戶滿意度的關系問題，有一個非常有趣的案例，筆者稱之為「宜家現象」。筆者在北京宜家餐廳用餐時，宜家的餐廳會打出一個標語，請客人自己將用過的餐具和廢物倒掉。一般來說，這減少了宜家對客人的一項服務，至少可以說增加了客人的不便。但是，宜家的後一句話卻有效地化解了客戶的不滿。因為客戶的舉手之勞可以降低宜家的經營成本，而這項經營成本正是構成宜家產品價格低廉的眾多因素中的一項。包括宜家的自己取貨送貨政策等都是殊途同歸的。

宜家的這項會計控製法是一個成功的控制典範。這樣做的結果，除了使顧客樂意接受這樣的勞動外，還使顧客正確理解了宜家產品價格低廉的重要原因——宜家產品價格低廉不是偷工減料的結果，而是減少各種不必要開支的結果。

運營成本控制

企業運營成本控制是區別於會計控制的一種成本控制理念。其層次要高於會計控制。企業運營成本控制的常用工具應該范圍更加廣泛，包括產品戰略、質量管理、市場營銷策略等。運營成本控制通常需要結合企業的收入、市場佔有率和降低某些潛在風險等因素來判斷。一些在會計控制層次來看是合理的成本控制辦法或措施，站在運營成本控制的層面上來看，就可能是錯誤的，反之亦然。

【例1】產品戰略

某企業有10種產品，其中的五種用會計方法分析，其成本太大，根本沒有利潤可言，甚至會導致虧損。而另外五種的收益不錯，成本很小。但是，如果這10種產品是一條產品線上的，如果前五種賠本的產品正是賺錢產品的銷售基礎時，如果站在會計控制角度要求取消或減少單獨看來不賺錢的產品，一旦如此實施將導致賺錢產品銷量的巨大下降。最後導致總銷售收入的下降。當銷量下降後，很可能導致邊際收益減少，從而導致單位固定成本上升。這就是一些汽車企業在確定整個汽車產品線時，必須保留某些虧損車型的原因。

一個企業CFO、財務總監或總經理如果不能透徹了解成本-收益之間的關系，很有可能接受一個成本會計提出的削減某個虧損產品的建議。其後果是導致企業更大的銷售損失以及成本增加。應該特別重視管理會計中的量-本-利分析所揭示的銷售收入與成本之間的關系。

【例2】 質量改進投資

研究成本控制，並不完全是簡單地單方面考慮削減或降低某項開支。更多的是研究通過投入來降低開支。當企業發現產品出現質量問題，大幅度增加生產成本並嚴重影響銷售和市場佔用情況時，除了研究操作過程和工藝過程外，恐怕還要考慮設備精度問題，包括檢測手段問題。這時候必要的設備投資就成為降低企業成本的重要手段。站在會計控制的角度來看，可能沒有必要出這筆費用，但在企業總經理的角度來看，這就是必要的。關鍵是財務負責人和企業主管必須做出量化的分析並經過反復的論證。類似的投資降本措施包括：投資增加安全監控設施，以防止偷盜等舞弊損失風險等。

【例3】市場營銷活動

市場營銷活動是降低成本的有效措施。許多從事企業生產經營的人通常只是將市場營銷理解成擴大市場佔有，增加銷售收入。其實企業採取各種活動，諸如廣告宣傳、客戶拜訪、市場促銷（獎勵返點）等活動，都是成本控制的重要方面，但是是屬於運營成本控制的層次。通過必要的投入來擴大企業和產品的知名度、美譽度，通過採取有效的促銷活動等，通常會帶來企業銷售額度和市場佔有率的提升。這種市場佔有率的提升，一方面可以擴大銷售，通過增加收入，改善現金流等降低企業的生產成本，另一方面還可以削弱競爭對手的競爭力，為企業發展奠定基礎。因此，被一般財務管理者不太認可的這些聽起來比較「虛」的花錢活動，正是運營成本控制的重要組成部分。當然，這種運營成本控制辦法的最大缺陷就是效果評估比較困難。投入-產出之間難以進行嚴格的定量分析。運用不當，副作用也不小。

戰略成本控制

這里討論的戰略成本控製法，並不完全等同於當前非常熱門的戰略成本管理。這里的戰略成本控制是企業成本控制的最高層次，通常是股東董事會或集團CEO或CFO考慮的問題。戰略成本控制不但要考慮收入問題，還要考慮融資等企業總體性的問題。站在企業會計成本控制或運營成本控制層面來看是合理的某個成本控制措施，站在戰略成本控制的層次上，即從CEO、CFO或董事會角度來看未必就是可行的辦法。反之依然。

【例1】集團產品戰略

某生產各種汽車零部件的企業集團中的一個運管公司負責生產發動機的缸體，其他尚有一些企業則配套生產諸如油泵油嘴、活塞環和空壓機等產品。由於產品不同，這些企業中有些企業的生產成本結構中原材料消耗占成本的絕大多數，而另外一些企業則以人工費或設備投資或技術研發等佔多數。這些企業的產品都是面對共同的幾個客戶，一些大型發動機廠。由於發動機廠的裝配數量受發動機缸體供貨數量的限制，因此這些生產配套產品企業的銷售數量就受到生產發動機缸體這家企業的供貨數量的限制。簡言之，生產發動機缸體的企業銷售量大，則其他配套生產企業的銷量也自然上升，反之亦然。但是，由於眾所周知的原因，中國市場的鋼材價格連年大幅度上升，這就導致生產發動機缸體的企業生產成本也急劇上升，在價格沒有得到同步增長的條件下，該企業多生產一套缸體就多一份虧損。這件事從該企業管理層控製成本的角度考慮，減產或停產是一種必然的選擇。但是，如果該企業減產或停產，那麼其他配套企業的配套供貨數量將大幅度下降，而實際上原材料漲價對他們的影響並沒有生產缸體的大。如果生產數量下降，不但會影響客戶的市場佔有率，同時也影響到這些企業的銷售收入和市場佔有率。當然，總體生產成本會因為銷售額下降而上升。為此，集團總部CEO和CFO甚至董事會就應當進行集團產品戰略分析。為了保證集團的總體成本控制，減少因為原材料漲價帶來的利潤損失，一方面必須要求生產缸體的企業繼續維持供應，同時也會和客戶就價格問題進行談判。在沒有達成漲價協議前，集團主管部門應當就缸體生產企業的虧損問題提出合理補償辦法。這里中石油在開採石油方面獲得的利益應當補償給煉油企業的虧損，也是屬於戰略成本控制的層面。

【例2】投資策略

在成本控制中，最不可思議的一些控制措施居然是虧損的投資策略。站在普通投資者的角度來看，沒有一家企業的股東投資者從一開始就願意投資項目虧損。但是在現實情況下，為了達到某種非常高的境界，一些投資者甚至會做出對當前來說是虧損的投資。這樣做的結果將有機會獲得更大的成本節約。例如一些出於提高社會責任方面的環保型投資、慈善捐款；一些為了達到合理避稅目的的策略性投資；一些為了達到融資目的的包裝性投資；技術儲備性的研發投資等都屬於戰略成本控制的一種手段。這些投資策略對於站在企業運營管理層面或者一般財務管理層面的人員有時會感到難以理解，其實這種投資策略可能正是戰略成本控制的主要內容。

【例3】兼並重組

兼並重組既是一項獨立的企業資本運營業務，同時也是企業戰略成本控制的一個重要措施。由於競爭者的存在，通常會導致銷售價格無法提高，從而降低銷售收入。如果通過一項兼並業務，將競爭對手合並到本企業來，形成一定的市場壟斷，則銷售價格就有可能得到提高。從成本控制分析來看，在有邊際利潤的情況下，銷售額越大，利潤總額越高。這種兼並重組有時代價非常高，一般運營層面和會計層面的人員可能並不能理解。這里的兼並重組也包括上下游關聯企業的重組。目前國內上市公司中的中鋁集團並購雲南銅業就屬於這類成本控制。注意，兼並重組有時並不能完全達到控製成本的目的，操作不當反而會增加更多的成本。戴-克的合並就是失敗的案例。

某些戰略成本控制項目，其實還有融資或增加企業現金流的目的。某些表面看可能是虧損的投資，其實有改善現金流的好處。有些上市企業的合並可能會產生股價上漲，從而使股東可以通過增發股份和公司債的方式獲得更多的資金。這些低成本的融資本身，就是成本節約。

以上的案例討論主要是說明成本控制中的層次問題。在企業實際成本控制過程中有些成本控制措施具有跨層次的特點。例如，某些新產品的開發投資，既可以看成是戰略成本控制，也可以看成是運管成本控制；一些環保型的改造投資，也具有這些跨層次的特點。但無論如何，企業的成本控制是一個非常復雜的問題，牽涉到企業運營管理的方方面面。一些貌似白花錢的支出，其實具有非常大的潛在成本節約或收益！在從事企業運營管理過程中，各級管理人員雖然所站的成本控制層次不同，但最大限度地了解更高層次的成本控制思想，無疑對提高自己的成本控制能力和掌握企業的發展方向將有重大意義。所謂站得高，看得遠，才能更好地運用各種成本控制工具，並對企業的成本控製做出最大的貢獻。這里需要說明的是，企業的會計成本控制應當服從企業運營成本控制；而企業會計成本控制和運營成本控制則都必須服從戰略成本控制。

實際上，成本控制的三層次現象和管理會計中的三大責任中心概念，成本控制責任中心、利潤控制責任中心和投資控制責任中心也是相匹配的。

對於專業從事內控管理（內部審計）工作的人員來說，掌握各個層次的成本控制方法，就可以比較透徹地了解企業運營管理中的潛在風險，對於提高內部審計效率也將有重大幫助。也有助於向管理者提供更多有增值作用的管理建議。

❽ 費用的內部控制制度有哪些

制度的目的不是約束，是為規范行為，規避可能風險，提高運作效率。企業制度是為使企業運營達到事項明晰性、可預測性、可控性。企業運營事項從內部財務管理分為生產經營和費用支出，依據財務部門管理目的，根據國家規定和公司實際情況，特製定生產與費用管理制度。
費用開支財務管理制度

加強控制費用開支，本著精打細算、勤儉節約、有利工作，規范行為為目標。

第一章費用開支計劃

第一條 公司各部門、下屬企業必須在每月底根據下月工作計劃制定本單位費用開支計劃，由財務部匯總、審核，經公司辦公會議或總經理審批，即為公司當月的費用開支計劃，並下達各單位費用開支指標。
第二條 公司同時授予副總經理、部門經理對計劃內費用開支的審批許可權。
第三條 公司費用開支計劃留有彈性，並根據實施情況調整或變更授權。

第二章審批許可權及程序

第一條 凡公司費用開支計劃內審批程序為：
1.費用當事人申請；
2.部門經理審查確認；
3.財務部門審核；
4.授權分管副總或總經理審批。
第二條 凡公司計劃外開支，一律最後報總經理審批。

第三章行政費用管理

第一條 辦公用品及低值易耗品采購報銷手續：
1.行政部根據計劃統一采購、驗收、入庫，根據發票、入庫單報銷。
2.各部門急需或特殊的辦公用品，經批准，可自行購買：
（1）單價在50元以下，或總價在200元以下，行政部長批准；
（2）單價在50元以上，或總價在200元以上，分管副總批准。
購買後，提交發票、實物，經行政部查驗入庫單及入賬報銷。
第二條 交通費報銷：
1.交通補貼依公司補貼津貼標准。
2.交通補貼以報銷形式發放。
3.員工外勤不能按時返回就餐者可給予誤餐補貼。
4.員工外勤每天交通費標准為元，經批准可乘坐計程車並報銷。凡公司派車均不報銷外勤交通費。
第三條 應酬招待開支報銷：
1.根據公司規定的接待標准接待。
2.應酬應事先申請並得到批准。
3.原則上不允許先斬後奏，因特殊原因無法事先辦理的，事後須及時報告有關領導。
4.如公司有定點酒店、賓館。一般在簽單卡簽字後按月結算，不得擅自在它處或用現金結算。

第四章內部費用單據管理
第一條 依類別規范填制相關單據。
第二條 報銷單據後依公司規定貼附相關正規票據，特殊事項貼附相關證明。

生產經營財務管理制度

生產經營為公司運營主體，其財務流轉直接影響公司運作。企業運營事項要求准確及時詳盡，財務部門能對單據進行合理合法處理，對數據能進行完整分析，最終做到可控。

第一章內部分工管理
第一條 生產經營部門依據企業制度運作，財務部門依據企業實際情況和國家法規運作，生產經營部門與財務部門存在監督與被監督關系。
第二條 財務部門獨立行使職權，財務部門有指導生產部門依據《會計法》《稅法》運作的責任與義務，生產部門有權要求財務部門提供有關運營數據，生產經營部門與財務部門存在協作關系。

第二章生產采購管理
第一條 采購人員根據采購協議檢驗貨物，檢驗合格後方可簽收。
第二條 分管人員接收驗收合格貨物後開具入庫單並以此入賬，采購人員以財務聯、采購發票和相關單據報財務報賬。
第三條 特殊情況采購人員有義務依公司要求與銷售公司協調開具發票。

第三章銷售管理
第一條 銷售人員依據銷售協議報財務部門開具銷售發票，分管人員根據銷售協議與實際發貨開出庫單，出庫單與相關單據報財務。
第二條 銷售人員負責貨款以及相關單據的回收。
第三條 財務部門檢查銷售單據的完整性，敦促有關人員收齊單據。

第四章庫存管理
第一條 生產部門配備專職統計
1． 詳細統計購入發出貨物，製作庫存明細表。
2． 依據相關部門要求提供數據。
3． 定期向財務部門報報表。

❾ 成本費用內部控制事中控制優缺點

成本費用內部控制是在企業的生產經營活動中，根據事先制定的成本費用目標，以不斷降低成本費用和提高經濟效益為目的，對影響成本費用的各種因素所進行的財務控制，以便及時發現與預定目標之間的差距，採取糾正措施，保證目標任務的完成。