內控及風險管理報告

⑴ 內部控制和風險管理的區別與聯系是什麼

區別：（1）兩者的范疇不一致。內部控制僅是管理的一項職能，主要是通過事後和過程的控制來實現其自身的目標；而全面風險管理則貫穿於管理過程的各個方面，控制的手段不僅體現在事中和事後的控制，更重要的是在事前制訂目標時就充分考慮了風險的存在。而且，在兩者所要達到的目標上，全面風險管理多於內部控制。

（2）兩者的活動不一致。全面風險管理的一系列具體活動並不都是內部控制要做的。兩者最明顯的差異在於內部控制不負責企業經營目標的具體設立，而只是對目標的制定過程進行評價，特別是對目標和戰略計劃制定當中的風險進行評估。

（3）兩者對風險的定義不一致。在COSO委員會的全面風險管理框架中，把風險明確定義為「對企業的目標產生負面影響的事件發生的可能性」（將產生正面影響的事件視為機會），將風險與機會區分開來；而在，COSO委員會的內部控制框架中，沒有區分風險和機會。

（4）兩者對風險的對策不一致。全面風險管理框架引入了風險偏好、風險容忍度、風險對策、壓力測試、情景分析等概念和方法，因此，該框架在風險度量的基礎上，有利於企業的發展戰略與風險偏好相一致，增長、風險與回報相聯系，進行經濟資本分配及利用風險信息支持業務前台決策流程。這些內容都是內部控制框架中沒有的，也是其所不能做到的。

聯系：1）全面風險管理涵蓋了內部控制。COSO2003年7月公布了全面風險管理框架的徵求意見稿中明確地指出全面風險管理體系框架包括內控作為一個子系統。從時間先後和內容上來看，全面風險管理是對內部控制的拓展和延伸。

（2）內部控制是全面風險管理的必要環節。內部控制的動力來自企業對風險的認識和管理，對於企業所面臨的大部分運營風險，或者說對於在企業的所有業務流程之中的風險，內控系統是必要的、高效的和有效的風險管理方法。

從國際國內發展趨勢來看，隨著內部控制或風險管理的不斷完善和變得更加全面，它們之間必然相互交叉、融合，直至統一。

內部控制

國外較為經典的是 ASB 對內部控制的定義。1972 年，美國審計准則委員會(ASB)所做的《審計准則公告》，該公告循著《證券交易法》的路線進行研究和討論，對內部控制提出了如下定義:"內部控制是在一定的環境下，單位為了提高經營效率、充分有效地獲得和使用各種資源，達到既定管理目標，而在單位內部實施的各種制約和調節的組織、計劃、程序和方法。

⑵ 內部控制與風險管理的開題報告

近幾年，隨著國有商業銀行上市步伐的加快，特別是中國銀行(3.51,0.12,3.54%)、工商銀行(3.99,0.22,5.84%)先後成功上市，工、農、中、建四大國有商業銀行在加強內部管理、完善內控制度等方面做了大量工作，取得了一定的成效。然而，股份制改造和重組上市都充滿了挑戰，四大國有商業銀行在建立更加有效的內部控制制度方面仍存在一些較為突出的問題，有關部門應予以足夠的重視，並及早採取有效措施切實加強風險防範。

一、目前國有商業銀行內控制度的現狀

（一）建立了統一的法人制度。按照《中華人民共和國商業銀行法》的要求，我國四大國有商業銀行先後實行了統一的法人制度。各國有商業銀行總行依法擁有法人財產權，並對全行經營的安全性、效益性負責，各分行的事權范圍和經營許可權由總行法人授權界定，分行只能在總行的授權范圍內依法經營。

（二）建立了貸款風險防範機制。通過法人授權，明確了各級機構貸款審批許可權；建立了分級審批、審貸分離、貸前調查、貸中審查、貸後檢查以及貸款發放通過信貸審查委員會集體討論決定等一系列制度，在一定程度上提高了信貸決策水平、規范了審查審批程序、提高了信貸審查審批效率、明確了信貸審查審批責任。

（三）建立了統一的計劃財務和會計管理制度。為了完善財務制度、規范財務行為、強化財務約束與系統調控職能、提高經營效益，各國有商業銀行先後建立了統一的計劃財務制度；為了保證各行統一的管理體制、更好地發揮會計核算的監督職能作用、提高綜合經營管理水平，各國有商業銀行先後建立了統一的會計管理制度。

（四）建立了初步的稽核監督體制。各國有商業銀行初步建立了由總行垂直領導、相對獨立、直接向法定代表人負責的稽核監督體制，基本形成了由總行稽核監督局（部）、一級分行稽核處及其派出機構、二級分行稽核科（中心）各負其責的三級稽核監督體系。

二、內控中存在的幾個突出問題

（一）內控意識不夠強。目前各個國有商業銀行的部分分支機構均在不同程度上存在著內控意識薄弱、重視程度不夠的問題。無論是各商業銀行的管理者還是制度的具體執行者均側重經營效益、偏輕內控制度，沒有真正意識到內控制度作用的重要性和必要性。

（二）制度相對完善但仍有紕漏。各國有商業銀行經過多年的努力，各種內控制度逐漸完善，基本建立了一套相對科學實用的體系，但內部職工經濟案件仍然時有發生，反映出內控制度仍存在一些漏洞，亟待不斷加強完善。

（三）貸款「三查」制度在執行上有待進一步加強。各國有商業銀行為保證信貸質量均設立了貸款「三查」制度，但沒有完全認真執行，貸前調查往往流於形式，有的信貸人員根本不去企業親自審看報表、賬簿、憑證，甚至直接把企業提供的貸款申請報告和報表改作貸前調查報告，敷衍了事。有時貸中審查不夠嚴，貸審會僅僅是走過場，實質上還是行長一言堂。

（四）財務、會計制度貫徹不夠徹底。目前各國有商業銀行相繼建立了比較規范的財務、會計核算體系，但通過近幾年的審計發現，部分分支機構均在不同程度上存在為完成上級行下達的各種指標，或者為牟小集體的一己私利，人為弄虛作假致使制度貫徹不夠徹底問題，具體表現為：少計收入、多計支出；違規設立「小金庫」；不按會計制度規定建帳、記賬；濫用會計科目，導致資產質量反映失真等。

（五）內部稽核的控製作用不能充分發揮。各國有商業銀行的內部稽核部門大都在各級分支機構內部設立，盡管部分國有商業銀行在省級分行設立了不隸屬於市級分行的相對獨立的派駐機構，但他們和市級分行仍然存在著千絲萬縷的聯系，致使檢查結果不上報、上報問題不處理、處理程度不到位，內部稽核的控製作用不能充分發揮，查處的問題沒有得到及時的整改，因此風險依然存在。

三、加強、完善內控制度的幾點建議

第一、加強內控意識、完善法人治理結構。加強內控意識特別是領導者的內控意識已經成為當務之急，領導者對內控制度的態度影響到全體員工的思想意識和行為，因此領導者更應該認真研究、分析內控組織架構，強化全體員工的內控意識。當前國有商業銀行向股份制轉化已是大勢所趨，因此轉制後要建立起股東代表大會、董事會、監視會等對經營者進行監督、約束的機構，以達到控制風險的目的。

第二、進一步完善貸款風險防範機制。各國有商業銀行應建立統一的貸款抵押價值評估標准和評估程序，應統一借款企業信用等級的評定內容、評定標准以及盡快建立起切實可行的信貸資產保全機制，並應將貸款「三查」制度落到實處，嚴格按照崗位許可權、業務規程發放貸款，充分發揮不同崗位、不同部門之間的相互監督、制約作用，保證國有信貸資產的保值增值和安全完整。

第三、實行會計、出納、儲蓄崗位不定期輪換制。基層營業單位會計、出納、儲蓄等要害崗位的工作人員應不定期整體離崗，由各專業部門抽調具有營業單位各個崗位知識的熟練人員，整體頂崗檢查，使營業單位會計崗位、出納崗位、儲蓄崗位暫時整體離崗，被監管崗位業務人員必須立即與監管人員辦理交接手續，強制離崗。由於營業單位無法預知何時被查，因而沒有時間對已存在的問題做「技術處理」，這樣就能保證監管結果的真實性，形成對被接管單位違紀人員的威懾力，避免內部職工經濟犯罪。

第四、強化內部稽核部門的獨立性，主要負責人應異地交流。稽核監督是銀行內部控制中的重要環節，但是目前國有商業銀行內部稽核部門由於多年來受到體制的限制導致其獨立性不強，作用不能得到有效發揮，因此應該盡快建立稽核工作垂直領導機制。總行的稽核部門應直接對法定代表人或董事會負責，各地的稽核機構直接對總行的稽核部門負責，其費用由總行直接劃撥，各地稽核機構的負責人應定期異地交流，這樣就規避了稽核機構與被檢查部門的經濟利益關系，增強了稽核機構的獨立性。

下面看看這個啟示：

一位猶太大富豪走進一家銀行。「請問先生，您有什麼事情需要我們效勞嗎？」貸款部營業員一邊小心地詢問，一邊打量著來人的穿著：名貴的西服、高檔的皮鞋、昂貴的手錶，還有鑲寶石的領帶夾子……「我想借點錢。」「完全可以，你想借多少呢？」「1美元。」「只借1美元？」貸款部的營業員驚愕得張大了嘴巴。

貸款部營業員的心頭立刻高速運轉起來，這人穿戴如此闊氣，為什麼只借1美元？他是在試探我們的工作質量和服務效率吧？便裝出高興的樣子說：「當然，只要有擔保，無論借多少，我們都可以照辦。」「好吧。」猶太人從豪華的皮包里取出一大堆股票、債券等放在櫃台上：「這些做擔保可以嗎？」

營業員清點了一下，「先生，總共50萬美元，做擔保足夠了，不過先生，你真的只借1美元嗎？」「是的，我只需要1美元，有問題嗎？」「好吧，請辦理手續，年息為6%，只要您付6%的利息，且在一年後歸還貸款，我們就把這些作保的股票和證券還給你……」

猶太富豪走後，一直在一邊旁觀的銀行經理怎麼也弄不明白，一個擁有50萬美元的人，怎麼會跑到銀行來借1美元呢？

他追了上去：「先生，對不起，能問你一個問題嗎？」「當然可以。」「我是這家銀行的經理，我實在弄不懂，你擁有50萬美元的家當，為什麼只借1美元呢？」「好吧！我不妨把實情告訴你。我來這里辦一件事，隨身攜帶這些票券很不方便，便問過幾家金庫，要租他們的保險箱，但租金都很昂貴。所以我就到貴行將這些東西以擔保的形式寄存了，由你們替我保管，況且利息很便宜，存一年才不過6美分……」

經理如夢方醒，但他也十分欽佩這位先生，他的做法實在太高明了。

啟示：

猶太商人只採用了「橫向思維」和「反向思維」的方法，就取得了常人意料不到的效果。一個成功的管理者的思維方式不應僅僅是順時針的。

⑶ 關於企業內部控制與風險管理的報告怎樣寫

①安全風險管理抄：

規避安襲全風險，

從落實安全生產責任制、

建立健全工作機

制入手，通過嚴格隱患排查，狠抓隱患整改，不斷推動安全工作的創新和發展，

確保公司基建期安全生產的持續穩定發展。具體措施是：

貫徹安全生產預防為主方針，

堅持建設項目安全、

環保、

職業衛生

「三同時」

。

一方面按照國家法律法規要求，

根據基建工程施工和進度的需要，

逐步開展

⑷ 內部控制的五大要素和主要內容是什麼

1、內部環境：內部環境是影響、制約企業內部控制建立與執行各種內部因素的總稱，是實施內部控制的基礎。內部環境主要包括治理結構、組織機構設置與權責分配、企業文化、人力資源政策、內部審計機構設置、反舞弊機制等。

2、風險評估：風險評估是及時識別、科學分析和評價影響企業內部控制目標實現的各種不正確因素並採取應對策略的過程，是實施內部控制的重要環節。風險評估主要包括目標設定，風險識別、風險分析和風險應對。

3、控制活動：控制活動是根據風險評估結果、結合風險應對策略採取的確保企業內部控制目標得以實現的方法和手段，是實施內部控制的具體方式。控制活動結合企業具體業務和事項的特點與要求制定，主要包括職責分工控制、授權控制、審核批准控制、預算控制、財產保護控制、會計系統控制、內部報告控制、經濟活動分析控制、績效考評控制、信息技術控制等。

4、信息與溝通：信息與溝通是及時、准確、完整地收集與企業經營管理相關的各種信息，並使這些信息以適當的方式在企業有關層級之間進行及時傳遞、有效溝通和正確應用的過程，是實施內部控制的重要條件。信息與溝通主要包括信息的收集機制及在企業內部和與企業外部有關的溝通機制等。

5、對控制的監督：監督檢查是企業對其內部控制的健全性、合理性有效進行監督檢查與評估，形成書面報告並做出相應處理的過程，是實施內部控制的重要保證。監督檢查主要包括對建立並執行內部控制的整體情況進行連續性監督檢查，對內部控制的某一方面或者某些方面進行專項監督檢查，以及提交相應的檢查報告、提出有針對性的改進措施等。企業內部控制自我評估是內部控制監督檢查的一項重要內容。

(4)內控及風險管理報告擴展閱讀：

五要素之間的關系：

內部環境是基礎，是企業建設內部控制的土壤，是一切內控制度、流程、控制點得以實施的根本條件。一個企業內控好壞，首先應對其內控環境進行評價，如果環境不好，就需要更仔細和深入的進行建設，換句話說，如果環境建設得好，具備良好的風險意識和內控文化，即使一些小方面存在控制不足，也並不重要。

風險評估、控制活動、信息溝通。這是內控體系核心三個環節。監督檢查是使內部控製成為閉環的重要組成部分。缺乏這個環節內控工作就不是一個PDCA循環。

⑸ 關於企業內部控制與風險管理的報告怎樣寫

自己寫呀.又不是很復難.
你只要制了解內部控制和風險管理之間的聯系.
首先，內部控制是管理層,董事會,其他管理機構旨在外企業達到目標而採取的行動。
而風險管理是。企業為達到目標而對可能出現影響的事件進行管理.
內部控制是風險管理的一部分.內部控制的也是為了進行風險管理.
從coso內部控制框架和erm風險管理框架你就可以明白.
首先.coso的內部控制框架是控制環境,風險評估,控制活動,信息與溝通，監督.
而erm風險管理框架多了三要素。多了目標設定.事項識別,風險對策.
你可以發現。內部控制是風險管理的一部分.而風險管理是一個過程.在企業的每個崗位和職能上得到發揮。
你認真了解這兩者之間的聯系就能寫好論文.

⑹ 如何有效執行風險管理和內部控制等相關制度

風險管理：
一、對企業風險的認識
企業風險是指某一對企業目標的實現可能造成負面影響的事項發生的可能性，企業在制定和實現自己目標的過程中，會碰到各種各樣的風險，所以需要進行風險管理。企業風險管理就是通過分析公司的內外風險，制定系統的管理策略來處理這些風險，從而提高公司的盈利能力和實現企業的目標。風險管理的基本程序是風險識別、風險評估和風險控制。企業風險管理框架要素包括：內部環境、目標制定、風險識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息和溝通、監控。
二、明確受託責任、完善公司治理，從公司組織結構上控制企業經營風險
公司治理實質的涵義就是基於一種受託責任的法律合同關系，並以此來規范各利益相關者的權利和義務，並讓他們充分發揮各自的功能。基於受託責任下的完善的公司治理結構-即公司股東會、公司董事會、公司經理層以及對受託責任履行行為實施監督的公司監事會的權利和責任的法律確認和有效執行。有效的公司治理是防範企業經營風險，增加公司價值的組織保障。
從表面上看，安然、世通公司的倒閉是因財務舞弊引起的。但在實質上，這兩個公司都是由於在公司治理上存在嚴重缺陷，才導致公司在財務上造假行為成為可能，公司倒閉的根源在於公司治理。美國的公司治理科學性被世界上許多國家所推崇，也是我國主要借鑒的。在美國公司治理中董事會設置最典型的特點是獨立董事制度，擔任大公司獨立董事的很多都是知名學者、教授，獨立董事在公司董事會人員中站多數，他們的作用主要是站在公正的立場，代表中小股東利益。但據調查，安然、世通公司的獨立董事是公司的獨立董事沒有在公司董事會中發揮應該起到的作用，導致公司治理失敗，內部控制制度沒有很好執行，造成公司經營風險。
我國在借鑒美國公司治理的獨立董事制度同時，也借鑒了德國公司治理的監事會制度。監事會在德國的公司治理中發揮著很關鍵的作用，但在我國，公司的監事會卻沒有真正發揮作用。
因此，控制企業經營風險，不但要有完整的公司治理架構，更主要的是要有基於受託責任下的公司治理各責任主體的法律責任的有效履行。
三、建立有效的內部控制制度
所謂內部控制，是為實現經營效率和效果，財務報告的可信性及相關法律的遵循等組織目標而提供合理保證的過程。其實施者為公司董事會、經理層和其他員工。內控制度是企業為有效實現其目標而設計的內部制度安排，它是為整個企業而設計的系統，企業不應該有任何人能脫離該系統的控制而自由運作。
現在人們越來越發現，公司的風險來自於內控制度的缺失或形同虛設。公司內部控制制度的根本就是授權和監督。公司所有人的許可權都是在這個組織中被授予的，並要得到有效監督。
內部控制：
第一是建立直屬於董事會和董事長領導的運營監控管理機構，將會計監督和管理監督職能整合在一個部門，不但要對違規行為進行監督和管理，還有對出現問題進行改進，二次進行監督、跟進，不斷的提高管理水平和管理意識。
1、根據集團發展需要，運營監控管理中心設審計部、招標部、生產監察部、改進部。運營監控管理中心直接歸董事長領導並對董事長、董事會報告工作，具體負責董事長及董事會要求和規定的各項審計、監察工作。運營監控中心總監的任用和解聘由董事長提議，董事會批准，其它人員由運營監控中心總監提出，董事長批准，其工作考核和獎懲由董事長、董事會決定。
2、運營監控中心人員辦理審計、監察事項，必須嚴格遵守審計、監察職業規范，忠於董事長、董事會，做到獨立、客觀、公正、保密，不得濫用職權，徇私舞弊，玩忽職守。
3、當遇到較大審計監察任務時，可臨時組織所屬公司的財務、人事行政、生產、銷售等部門的人員共同進行審計監察，各單位應該積極配合，不得推諉。必要時可聘請外部特邀專業人員進行專題或專案審計監察。
第二是制定運營監控管理中心明確的工作職責，確保企業內部監督的全面性，促進管控制度完善、細化，點、線控制全面，有效執行；提升企業現場管理；推動各部門的工作實施、改進。根據企業經營目標和審計計劃，開展各類財務審計工作及專項審計工作，確保企業健康運營。實現對企業采購的所有物資進行招標、比價，確保在當時采購條件下的性價比最優，高質、高效。
一、對出資者所屬公司的財務收支及其經濟活動進行定期審計。特別是對公司財產、資金管理使用和安全完整程度進行重點審計。
二、對出資者所屬公司的預算或計劃執行情況進行定期審計。特別對預算追加和預算外資金的使用情況進行重點審計監督。要進行事前、事中和事後的全面審計、監察。
1、事前對資產和財務狀況進行全面審計，劃清預算責任
2、事中對預算執行情況進行每月的跟蹤審計，發現問題及時解決，防止偏離預算或便於不適合時機預算的調整
3、事後即預算期結束後進行全面審計，評價預算執行情況，總結經驗，據以考核，兌現獎懲。
第九條、對集團負責人和各中心總監、總裁助理、各子公司負責人年度和任期經濟責任進行審計。對各單位的經營管理責任和財務會計責任的履行情況進行審計和評價。特別是對董事會決議、公司經營方針、目標、戰略的落實執行情況作為重點審計內容。
（一）對經營管理責任履行情況的審計監察主要評價經營成果的有效性。審查負責人是否是按董事會的要求、經批準的經營規劃進行經營管理的審計，審查有無決策失誤和錯失經營時機，有無短期行為，破壞公司資源，評價經營管理政策和工作措施是否高效可行等。
（二）對資產的安全和完整進行審計。審查固定資產、無形資產、存貨、應收賬款等公司資產是否存在風險和不安全，是否完整，有無積壓和呆死壞帳，有無損壞和貶值，是否真實。
（三）對財務會計責任履行情況的審計監察
1、財務責任就是理財責任，就是評價財務狀況是否優良，財務資產是否增值，使用是否充分有效，是否盤活現有資產，有無浪費，有無財務和稅收風險。
2、審計責任主要是評價內部控制是否健全完善、資產管理是否安全，會計防範是否有效，會計數據是否真實，會計工作和前台業務是否脫節，會計工作是否支持業務等。
（四）對人事事項進行審計。審查工作效率，人力成本、人均效率，審查員工隊伍建設情況，是否提高凝聚力向心力、協作精神，是否建立共同願景，有無在人事方面以權謀私的情況，有無任人唯親，有無打擊報復，嫉賢妒能等情況。
（五）對采購進行審計。審計采購的質量是否符號要求、價格是否合理、資金結算是否符合預算要求、交期是否及時，審查采購作業流程是否高效，有無按流程操作，有無徇私舞弊行為。
（六）廉政建設審計。對違反公司廉政建設的行為進行審計如請客送禮、接受賄賂等。
三、對公司的項目投資情況進行審計。
四、監督、檢查和評價各單位內部控制和管理制度的建立健全、嚴密程度和執行情況以及內部風險管理：
1、檢查各子公司、各中心各崗位的責權劃分是否明確，崗位責任是否建立並且有效；
2、所有原始憑證是否進行統一的連續編號，並順序使用，領用空白憑證是否有嚴格的登記注銷手續；
3、檢查所有的實物資產包括固定資產、低值易耗品、包裝物、辦公用品、庫存商品是否實行責任管理，並制定了相應的控制制度，執行情況如何；
4、檢查所有業務是否都實行了程序化、規范化、制度化，各流程中的關鍵（資金）點是否實行了重點控制，控制是否有效，程序是否經濟、高效；
5、檢查主要崗位人員的變動是否建立並實行了恰當的交接制度，手續是否完備；
6、檢查各子公司是否建立並實行了有效的成本費用控制制度和資金使用制度；
7、檢查各子公司采購、商品入庫、出庫、領用、銷售、成本費用、資金收支、對外投資、資產處理的內部財務控制制度的建立和執行情況；
8、其它內部控制事項。
五、對違反出資者、公司規章制度、財經政策紀律，侵佔公司資財、損害公司利益、嚴重鋪張浪費和職務消費行為進行專項審計。
六、對各子公司有關的經營方案、預算草案、資金使用方案、重要的經濟合同、重要文件、制度的合法合理性，有效正確性進行審計評價。
七、對管理者的工作作風和廉政建設進行監督、監察
1、監督、監察抵觸執行公司的各項規章制度和紀律，或將規章制度打折扣執行的行為；
2、監督、監察弄虛作假，有事不及時匯報，欺上瞞下者，對工作扯皮推諉、相互拆台或搬弄是非的行為；
3、監督、監察未經審議，擅自決定公司的重大生產經營決策的行為；
4、監督、監察壓制人才，嫌才妒能，阻礙或限制他人才能發揮的行為；
5、監督、監察收受與業務有關單位或個人的錢物（含提成、回扣、報銷及代為支付費用）的行為，特殊情況下接受的禮品不上交公司的行為；
6、監督、監察以任何名義宴請公司領導、有關部門領導、公司員工及利害關系人的相互宴請的行為；
7、監督、監察未經許可工作時間飲酒、延誤工作的行為；
8、監督、監察利用公款參與高消費的娛樂活動，報銷應由個人支付的各項費用，虛報冒領費用或款項的行為；
9、監督、監察利用出差機會協親屬旅遊或接受業務單位安排旅遊活動的行為；
10、監督、監察對人封官許願，拉幫結伙，搞小團體，助長歪風邪氣的行為；
11、監督、監察對檢舉或有異議的員工或同事打擊報復的行為。
八、總裁、副總裁、總裁助理、各中心總監、各子公司總經理等高層領導的離任、交接審計
九、對人力資源使用效率和效果進行監督、監察。
1、對人力資源（資本）管理的內部控制監督、監察。監督、監察人力資源（資本）的招收、管理、培訓、使用、激勵等一整套規章制度有與無，完善與否，執行嚴格程度，效用的大小等。評價其內控制度的適當性；審查評價其是否與時俱進，即在相對穩定的原則下，能否隨著環境和條件的變化而調整本組織的人力資源管理控制政策；
2、對人力資源（資本）的開發利用程度監督、監察。監督、監察人力資源（資本）的開發利用是否使其個體不斷保值增值，並要使其價值得到充分發揮。更重要的是由個體人力資源（資本）協調聚合的群體價值。通過對招聘、培訓、使用、增值、文化、協調聚合等的監督、監察，使人力資源（資本）的開發既能適用於當前的現實需要，又能考慮超前的，顧及到未來的發展後勁。促使其能建立起一個制度化、科學化的動態運行機制。特別是對人力資本的增值培訓的投資問題，要有妥當的計劃安排。即人力資本培訓的投資要有強制的措施，還應按銷售收入或稅後利潤的一定比例進行人力資本投資培訓，或按其崗位定期或不定期培訓，使人力資本的增值有制度安排；
3、企業人力資本產權監督、監察。監督、監察勞動者權益在企業契約的規定是否受到尊重；人力資本的所有權分配關系的落實程度；人力資本定價與激勵方式的適當性及其效果。通過對企業人力資本產權的監督、監察，使企業在不與法規相沖突的前提下，建立起不侵犯人力資本所有者權益，能夠充分有效地調動不同層級的人力資本載體者的積極創造性，既能使個體人力資本價值增值，又能有效地提高企業核心競爭力的恰當機制的制度；
4、員工隊伍建設監督、監察，是否提高凝聚力向心力、協作精神，是否建立共同願景，有無在人事方面以權謀私的情況，有無任人唯親，有無打擊報復，嫉賢妒能等情況
十、對各子公司產、供、銷各個環節經濟活動的效益、效率、經濟、合理、合規和合法性進行監管。
（一）對采購事項進行監管，采購部門的責任就是在適當的時間、適當的地點為公司采購性價比最優的原材物料，降低成本、降低付款率，控制采購費用；
1、監管采購計劃的審批是否符合程序，采購計劃數量是否符合庫存和生產使用要求；
2、監管采購合同訂立、審批程序是否合理，是否有越權審批；
3、監管采購流程是否符合內部控製程序，是否滿足「高質、高效」的要求；
4、監管采購的決定權和操作權是否分離；
5、監管采購數量、質量、性價比、交貨期是否能夠滿足生產使用要求；
6、監管采購付款計劃、付款金額、付款比例是否符合財務規定，是否按合同執行；
7、監管采購人員采購、招標過程中是否有舞弊行為，是否有暗箱操作行為，是否有故意刁難客戶行為；
（二）對生產事項進行監督、檢查
1、監督、檢查下達的生產計劃規格、型號、數量是否符合銷售合同要求，手續是否完備；
2、監督、檢查生產質量的控制是否有質量跟蹤記錄，是否符合企業檢驗標准；
3、監督、檢查生產控制材料領用、發放的各種單證是否齊全，記錄是否真實、完整；
4、監督、檢查生產產量和工時記錄是否真實、合理、准確；
5、監督、檢查生產消耗是否符合定額標准；
6、監督、檢查生產工資費用、工資分配、材料分配、製造費用是否真實、合理、符合預算管理控制；
7、設備完好率的監督、檢查，有無操作規范，執行的狀況如何，有無拼設備的短期行為；
8、現場管理的監督、檢查，審查有無可行合理的現場管理規范，是否實行了6S管理等；
（三）對營銷事項進行監督、檢查
1、監督、檢查銷售管理部門應收及預付帳款內部控制是否合理有效，是否能夠降低企業風險；
2、監督、檢查銷售發票、合同、銷售訂單所列的商品名稱、規格、數量、價格是否一致，是否符合公司價格規定；
3、監督、檢查對業務員報價是否按照公司銷售政策執行，有無越權審批折讓和價格的違規行為；
4、監督、檢查銷售合同、賒銷的審批是否手續完備，是否有越權審批現象；
5、監督、檢查發貨清單與銷售發票是否一致，物流配送是否滿足客戶需求；
6、監督、檢查銷售發票是否連續使用，有無缺號、作廢是否正確；
7、監督、檢查銷售人員是否有截流公司銷售貨款的情況，是否在銷售過程中有接觸現金的情況；
8、應收帳款壞帳損失是否按照公司規定對相關責任人進行處罰；
9、市場現金操作是否按財務有關規定執行；
十一、對質量系統的監督、檢查；
十二、對董事長安排的專項工作進行專項監督、檢查
第三是對運營監控管理中心的充分授權，沒有充分的授權，運營監控監督力度、執行力將大打折扣，各種改進措施的落實將會成為一句空話、大話，董事會能否對內控部門充分授權是內控部門開展各項監督、改進的保障。
具體應該賦予內控部分哪些職責呢？我認為內控部門應該具備以下權利。
一、有權要求各級財務部門按時上報財務報告、預算執行情況報告、財務決算報告、資產處置報告以及相關的財務制度。
二、有權參加各子公司、各中心的有關會議並召開與審計、監察事項有關的會議。
三、有權參與研究制定有關的規章制度和政策。
四、有權調閱各中心、各子公司經營管理和財務活動的有關書面、電子資料、文件以及現場勘查實物。
五、對於審計監察事項有關的問題有權向有關單位和個人進行調查，並取得證明材料，有關單位和個人必須予以配合。
六、對正在進行的嚴重違反出資者和公司規章、利益和嚴重浪費損失的行為，有權做出臨時制止決定。
七、對拖延、推諉、阻撓、拒絕和破壞審計監察工作的，報經董事長同意後，有權採取封存賬冊和凍結資產的臨時措施，並追究責任人和有關領導的責任。
八、有權提出糾正、處理違規行為的意見以及改進經營管理、提高經濟效益的建議。
九、對違反董事會、公司規章制度和浪費損失、侵害公司利益的單位和人員，報經董事長同意後，有權進行通報批評和提出追究責任的建議。
十、董事長審查批准簽發的審計報告，各有關單位和個人必須執行。
第四是建立科學、公正、公開的監控管理工作程序，使保障監控工作公正實施的前提，是對內控部門開展工作的標桿，是推動企業內部管理不斷改進的基石。
一、編制年度、季度、月度監控管理工作計劃，報董事長審批後執行。臨時項目由董事長授權副董事長批准和實施。
二、審計監察前的准備工作。根據批準的監控管理計劃和臨時安排確定審計監察對象，制定審計監察方案，指定審計監察項目負責人和參加審計監察的人員名單，審計監察方案經董事長批准後，由審計監察負責人簽發審計監察通知書，通知被審單位。被審單位應該准備和提供相關審計監察資料。
三、在審計監察過程中，審計監察人員必須編制審計監察工作底稿，作好審計監察記錄和日誌，收集審計監察證據，重要證據應有相關人員的簽字確認。
四、審計監察終結階段，應根據審計監察工作底稿對審計監察事項和結果提出審計監察報告。
五、審計監察報告報董事長審定。一般常規報告由副董事長簽發審計監察決定並附審計監察報告副本發被審單位和有關部門執行。重要審計監察報告的決定有董事長簽發。
六、審計監察決定下達後，運營監控管理中心應督促被審單位和有關部門執行。
七、被審單位應按照審計監察結論和決定，針對問題及時做出處理，處理結果應報告稽核部。如對審計監察結論和決定有異議，可在收到審計監察結論和決定十五日內向副董事長、董事長提出復議。在復議期間，原審計監察結論和決定照常執行。