機關幹部心得體會

① 機關人員下基層工作心得體會怎麼寫

工作總結要結合自己的工作崗位寫。就其內容而言，工作總結就是把一個時間段的工作進行一次全面系統的總檢查、總評價、總分析、總研究，並分析成績的不足，從而得出引以為戒的經驗。總結是應用寫作的一種，是對已經做過的工作進行理性的思考。總結與計劃是相輔相成的，要以工作計劃為依據，訂計劃總是在總結經驗的基礎上進行的。其間有一條規律：計劃——實踐——總結——再計劃——再實踐——再總結。主要內容工作總結的內容分為以下幾部分：基本情況這是對自身情況和形勢背景的簡略介紹。自身情況包括單位名稱、工作性質、基本建制、人員數量、主要工作任務等；形勢背景則包括國內外形勢、有關政策、指導思想等。成績和做法工作取得了哪些主要成績，採取了哪些方法、措施，收到了什麼效果等，這些都是工作的主要內容，需要較多事實和數據。經驗和教訓通過對實踐過程進行認真的分析，總結經驗，吸取教訓，發現規律性的東西，使感性認識上升到理性認識。今後打算下一步將怎樣糾正錯誤，發揚成績，准備取得什麼樣的新成就，不必像計劃那樣具體，但一般不能少了這些計劃。

② 黨員幹部心得體會怎麼寫

《新領導觀》心得體會?答：沒有數據就沒有管理，這是管理學上的一句著名格言。管理科學化的主要標志之一就是定量化，即要求用數據說話。數據比文字敘述更為精確和簡要，它能夠使人們准確地了解現狀，正確地找出事件變化發展的規律，科學地預測未來，從而為決策提供可靠的依據。因此，領導在管理過程中，要做到胸中有「數」，無論是向上級匯報工作，還是對下屬布置任務，都不應該使用「大概」、「估計」、「差不多」等模稜兩可的言詞。聰明的領導不是事必躬親，而是運籌帷幄。現代管理理論認為，領導必須干領導的事情，不要干預或包辦下屬的事情。倘若領導事必躬親，一方面丟掉了自己應該做的更為重要的事情，另一方面則挫傷了下屬的積極性，使他們變得沒有主見、不負責任，也無法提高能力。當然，領導有時應該幹些具體的工作，因為這有助於力0深與下屬的感情，並從中汲取智慧和營養。但必須明確：這決不是領導的「正業」。一位「大事小事親手干，整天忙得團團轉」的領導，肯定不是一位稱職的領導，而是一位勞動模範。領導的「正業」是運籌帷幄，他應該專門干下屬幹不了的事情或突發的、非常規的事情。該下屬乾的事情由下屬自己干，最初可能會出些差錯而影響工作效率，但從長遠的觀點看，只有讓下屬肩負起自己職責范圍內的工作，使之有職有權，他們才能增強責任感，並在工作中逐步減少差錯和提高工作效率。有反對意見的決策才是珍貴的。精明的領導在作出重大決策之前，總是希望聽到反對的意見，個中原因有三：一是反對意見的提出就等於有了更多的可供選擇的決策。倘若只有一種決策，別無其他選擇，則具有很大的風險。二是不同意見之間互攻它短，各揚其長，就使各自的利弊得以充分顯現，從而取長補短，進一步優化決策。三是在實施決策過程中一旦發現有誤時，原來的反對意見往往就是一個現成的補救方案，不致臨渴掘井。總之，卓有成效的決策，往往不是從眾口一詞中得來的，而是從互相沖突、七嘴八舌的意見中篩選產生的。胸懷寬闊，謙虛待人，聞「爭」則喜，善於從反對意見中吸取有益的營養，這是每個領導都應具有的素養。只有混亂的管理，沒有無用的人才。人們都明白這個道理，即人才是單位蒸蒸日上的關鍵。因此，有些領導為了網羅更多的人才，總喜歡用優厚的待遇搞對外招聘。其實，在單位內部就埋沒著人才。俗話說，用人如器。飯碗是用來吃飯的，臉盆是用來洗臉的，如果拿臉盆去盛飯就不適合了。這不是臉盆沒有用處，而是使用不當，用人也是這個道理。有時我們覺得某個人做某項工作不勝任，但是如果把他調到另外一個工作崗位上就變得能勝任了。稱職的領導倘若善於發現每個下屬的長處，知人善任，就會驚奇地發現自己的下屬個個都是人才。一句話，只有混亂的管理，沒有無用的人才。領導切莫一面對外招聘人才，一面又沒能發現身邊的人才而埋沒他們。把下屬的過失當作自己的過失。人非聖賢，任何人都會在工作中出現這樣或那樣的過失。當下屬出現過失時，領導不要急於決定要如何懲處他們，而應該把下屬的過失當作自己的過失，即首先搞清楚自己應負什麼責任，並進行自我反省。假如領導能夠這樣做，則下屬不僅會口服心服地接受懲處，而且會在今後的工作中放下思想包袱，努力工作，減少過失。讓人參與管理會提高人的熱情。讓一些愛發牢騷的下屬參與討論和制定單位的計劃，這些下屬在日後執行單位計劃的過程中，不但不會發牢騷，而且熱情很高。也就是說，讓人參與管理會提高人的熱情。讓下屬參與單位的管理，一方面能增強下屬的責任感和榮譽感，提高工作熱情；另一方面也密切了干群關系，使領導得以集思廣益，更快更好地提高單位的管理水平。當然，讓下屬參與單位管理，不是事無巨細都要經過下屬的討論，而是說對於單位的重大問題要讓下屬參與討論。領導者務必記住：下屬對單位的重大問題不僅有知情權，而且有參與權。解聘從無失誤的下屬。有人認為從無失誤的下屬最好，可為什麼要解聘呢?因為人無完人，無論什麼人做什麼事情都不可能萬無一失，總會有這樣或那樣的失誤，一個人做事情，尤其是做那些創新的事情越多，失誤的概率也就越大。倘若一個下屬從無失誤，就只能說明他不去做任何有創新的事情而整日陷入一般性的日常事務之中。對於這種不求有功但求無過的下屬，為什麼不解聘呢?需要提醒的是，這類下屬中一些人還會對別人的失誤幸災樂禍，發表事後諸葛亮式的評論，以顯示自己的高明並打擊別人的積極性。當然，對於那些做什麼事情都屢屢失誤，尤其是犯同樣失誤的下屬自然也應該納入解聘之列。多一個人往往多一份內耗。「某工程兩人合作在兩天內可以完成，如果是四人合作，需要幾天完成?」這個問題小學生都會算，即正確答案是一天。但在實際中，正確答案則可能是兩天、三天，甚至更多天，這正如人們常說的「一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃」。一部機器，零件越多出故障的概率就越高。因此，在機器功能達到要求的前提下，精明的設計師總是力求零件數量越少越好。同樣道理，精明的領導在用人時總是力戒用多餘的人，力求用最少的人辦最多的事情。因為人多並非好辦事，多餘的人很可能會無事生非。「下不為例」會變成「以前為例」。每個單位都有各自的規章制度，它是管理自己單位的一個「法」，具有指令性和約束性。規章制度一經集體討論通過後，就應該成為包括領導在內的所有單位成員的行為准則，決不允許有不受規章制度約束的特殊成員。單位的規章制度能否貫徹，關鍵在於領導。有個別下屬違反規章制度，領導說「下不為例」。這「下不為例」，就會變成「以前為例」，規章制度就會變成廢紙一堆，即「說在嘴上，寫在紙上，貼在牆上，風一吹掉在地上，無法落實在行動上」。經常加班加點是沒有能耐。領導的工作較繁重，有時確實需要加班加點。但在正常情況下，同樣的工作量，有的領導能夠在一定時間內井井有條地完成，而有的領導卻「兩眼一睜，忙到熄燈」，一年到頭幾乎常常要通過加班加點來完成。這說明後一類領導者能力欠佳：或計劃不周，或不善於支配時間，或工作效率低下。因而，領導者為了提高工作效率，要把自己每日工作的項目分成三類：急要件——馬上去辦，普通件——盡量去辦，次要件——有空再辦。在處理任何工作時都要問三個「能不能」：能不能取消，能不能與別的工作合並，能不能用簡便的方法去處理。如果想有所作為，就要准備承受抱怨。領導每天要處理大量的事務，工作中難免有差錯，因此，會引起下屬的抱怨。領導切莫認為下屬的抱怨是給自己「找岔子」，使自己「丟面子」，更不要為此而給他們「記暗賬」、「穿小鞋」。事實上，領導者想有所作為，就要准備承受抱怨。因為下屬的抱怨有一定的積極作用：一是能夠使領導從中獲得更多未預料到的情況和下屬的真實思想動態，以便加以利用；二是能夠使領導知道自己的工作有哪些差錯，以便加以改正。死檔案記不下活人才。領導引進人才時，其中一個程序是要看看被引進者的檔案，但必須提醒的是，檔案只能供參考。在實際工作中難免有這種情況，即大凡有本事的人往往不善於拍馬逢迎，他們的檔案記錄有時會使人搖頭皺眉；而大凡無本事的人往往善於趨炎附勢，他們的檔案記錄有時會使人眉開眼笑。難怪常會出現「看看檔案，人才難得；調來一用，哭笑不得」的情況。再說，倘若檔案符合實際，也只能說明過去，不能說明現在和未來，因為人是會進步或退步的。總之，死檔案記不下活人才。人才不在檔案里，人才在實際工作中。