內控風險案例

⑴ 舉一個內控失敗的案例，並做簡要分析，列明風險點，控制目標，控制措施

內控失敗的案例舉一個，簡要分析並做，明列風險點，目標控制，措施控制不了。

⑵ 據一個內控失敗的案例，並做簡要分析，列明風險點，控制目標，控制措施

答：舉一個內控失敗的案例，並做簡要分析事實上可以有以下選擇：
一是多元化投資，版
二是金融工具投機，
三是權生產安全事故。

例

三九集團財務危機的爆發可以歸納為幾個主要原因：（1）集團財務管理失控；（2）多元化投資（非主業/非相關性投資）擴張的戰略失誤；（3）集團過度投資引起的過度負債。

有幫助請及時採納哦謝謝

⑶ 會計電算化內部控制的案例

內部控制是被審計單位為了合理保證財務報告的可靠性、經營的效率和效果一級對法律法規的遵守，由治理層和其他人員設計和執行的政策和程序。

ERP系統引入內部控制是內部控制的革新，ERP的引入給內部控制帶來了新的方法，改變了內部控制的方式，其集中性的數據處理使內部控製程序化，擴大了內部會計控制的范圍，改變了內部控制的內部與外部環境，改變了內部會計控制的重點，使內部控制的重點不只是在人員之間的互相牽制上。它還改變了信息與溝通的模式，電子化、程序化的信息傳遞取代了以信息存儲技術，物理性可視的手工信息傳遞，為治理者、員工和顧客等提供了更為方便的交流平台。

二、ERP系統下企業內部控制的風險

首先，ERP系統的實施本身就存在著很大的不確定性，總會存在著一些不可預見的影響因素凸顯出來，影響ERP系統在企業中的實施，由此而帶來的風險是一個方面，同時，企業內部控制本來就存在著一些固有風險和不確定風險。這些風險主要表現在以下幾個方面：

1.系統設備的控制風險

設備是ERP系統運行的基礎，因此如何保證設備的安全是系統風險防範的基礎。設備安全面臨的風險主要是各種自然災難和人員的偷竊行為。假如一個企業沒有對設備安全風險進行分析，並置備必要的預防系統，在事故忽然發生時就不能迅速做出反應，防止設備受到損害。

2.治理部門內的控制風險

職責分離是企業內部控制的基礎控制手段，其主要目標是預防因內部人員的舞弊行為而使企業遭受損失。在ERP系統環境下，假如一個企業沒有對相關職位進行職責分離或者沒有嚴格分離，這些職位的責任人就都有可能隨便查看系統甚至修改系統，盜取系統數據，這對企業會造成很大的損失。

3.信息傳遞的控制風險

信息傳遞即企業ERP系統與網上采購系統以及財務會計系統等進行溝通。由工作人員將通過網上競標得到的供給商信息錄入到ERP系統中進行物料采購的治理。各財務數據信息也由工作人員導入ERP系統中，由系統進行處理，形成可識別文件類型。這些都要在保證輸入正確的基礎上進行。在這一過程中，風險存在各個方面，如在輸入的過程中，可能產生輸入數據的錯誤，有時一個數據的錯誤就會導致整個系統的數據無法對上，再次錄入或者檢查又會浪費很多時間，大大降低工作效率。各個系統的連接，也可能出現問題，導致ERP系統的運用出現一系列差錯，等等。
三、ERP系統下企業內部控制風險的防範

1.加強安全意識，完善安全治理

企業應設立與安全相關部門，已設置安全部門的應強調安全部門的重要作用，完善安全部門的職能，明確其工作重點與目標，加強安全防範。

2.嚴格部門內部系統治理人員職責分離

在ERP系統環境下，可能發生舞弊行為的職位應該分由不同的人員負責，避免一人負責幾個相關職務的工作。嚴格系統治理人員的職責分離，明確紀律，對工作人員進行這方面的教育，保證ERP系統的運行有一個安全正規的內部環境。

3.加強員工的信息安全意識，進行信息安全控制的再教育

企業ERP系統和內控系統的安全治理離不開人的作用，企業應該從上至下建立起信息安全的觀念，治理層應根據系統的需要和特點制定一套具體的信息安全指導方針，並向企業各部門發布。同時，對員工進行信息安全的再教育，培養員工的信息安全意識，使員工在進行業務處理時能夠依據企業的信息安全方針進行信息安全控制和風險防範，並使其成為員工的一項自覺的行為。

4.加強監督

任何事情不僅要有一套實施的體系，還必須有相應的監督體系。缺少了監督，徇私舞弊就會日漸成風。這里所說的監督，不是只對系統操作人員和治理人員等進行的監督，也包括治理層人員和系統操作人員，還包括其他員工。系統操作人員是最直接與系統接觸的，在系統環境下，他們負責處理日常各種業務，舞弊的可能性最大，在企業中，對他們進行直接監督的是上級治理人員，但這是不夠的，各治理層人員和其他員工都有監督的權利和義務。對治理層人員來說，由於職權的關系，他們大多時候可以直接進入系統，所受約束比較小，舞弊和與系統操作人員共同舞弊的可能性也是很大的，因此治理人員也是應該接受人們監督的。員工，不僅系統操作部門的員工，也包括其他各部門員工，既有監督他人的權利，也要受其他人的監督。

四、小結

ERP系統應用到企業內部控制中，對其內部控制體系產生了廣泛而深遠的影響，是企業內部控制進一步完善的標志。企業在應用這一系統的過程中，應該注重控制以上所分析的各種風險，並將系統與企業的內部業務流程、內部治理系統等結合起來。在不斷發

⑷ 企業內部控制案例分析

企業內控體系主要方針和目標就是建立公司一套完整的內部控制制度，版包括內控環境評價、風險評估權、控制活動、信息與溝通、內部監督五大要素。首先要對公司的內部控制環境進行評價，其次對公司存在的風險進行評估，第三是評價公司的控制活動，第四看公司信息與溝通的流暢與否，最後評價公司的內部監督體系。通過以上五個要素的評估，找出公司存在內控問題，加以改進和完善，逐步建立一套完整的內部控制系統，就是內控體系的方針和目標。由於這是個系統工程，不好進行案例分析，希望你能從方針和目標中得到幫助。

⑸ 該案例中體現了內部控制的哪些原則

商業銀行內部控制應遵抄循如下原則：
(1)全面原則，即內部控制應當滲透到商業銀行的各項業務過程和各個操作環節，覆蓋所有的部門和崗位，並由全體人員參與，任何決策或操作均應當有案可查。
(2)審慎原則，即內部控制應當以防範風險、審慎經營為出發點，商業銀行的經營管理，尤其是設立新的或開辦新的業務，均應當體現「內控優先」的要求。
(3)有效原則，即內部控制應當具有高度的權威性，任何人不得擁有不受內部控制約束的權力，內部控制存在的問題應當能夠得到及時反饋和糾正。
(4)獨立原則，即內部控制的監督、評價部門應當獨立於內部控制的建設、執行部門，並有直接向董事會、監事會和高級管理層報告的渠道。

⑹ 需要關於內部控制與風險管理的關系的實例

這是我今年寫論文用到的案例，都是今年的，一個成功的一個失敗的。海爾公司風險防範的成功經驗海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值的品牌。海爾旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建有本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、貿易、金融、工業四大支柱產業，已發展成為具有相當規模的跨國企業集團。美國次貸危機引發的金融風暴席捲全球，作為製造業大國的中國同樣面臨著巨大挑戰。世界著名的消費市場研究機構 EuromonITor International（歐睿國際）最新發布的監測數據顯示，2008年海爾品牌在全球冰箱市場份額已達到6.3%，超過LG和伊萊克斯等品牌，躍居全球第一。海爾之所以能在金融風暴席捲全球的大環境下中取得如此佳績，很大程度上得益於其對風險防範的強化和創新。海爾主要採取了以下措施對風險實施管控：2.1.1 進行全面內控，建立內部監控機制內部監控機制：為了保證集團的運行安全，平穩的達成戰略目標，海爾建立了一套對風險進行防範和控制的體系，其核心是針對子公司的組織、治理、戰略，以及業務運作的各種制度與流程中可能存在（漏洞，規定空白，人為干擾，缺乏可行性，制度與執行制度的部門與崗位之間沖突，缺乏科學規范，制度過粗，或制度之間存在原則沖突等方面）的問題，為防範、管理乃至消除上述問題而建立一個系統性的、不依賴人的、制度性工作體系。
全員內控：海爾的風險防範是一個全員內控的理念。風險防範已經不僅僅局限於財務部、審計部、法律部等部門，而是將其滲透到了公司的各個層面，無論是從董事會層到經理層，再到員工層，還是從集團戰略層到執行層，再到各個職能業務層，全面的風險防範意識已經滲透到了企業的每個層面、每個員工。 2.1.2 減少存貨、加快資金回收，降低經營風險在美國次貸危機發生後，海爾及時做出了各類風險應對措施，例如在全國范圍內取消倉庫，按訂單生產，像冰箱一年幾千萬的產量，庫存量幾乎為零，極大地降低了存貨在流動資金中所佔的比重。這樣一下子就增加了企業的現金流量，在一定程度上降低了經營風險。2.1.3 建立財務公司財務公司是海爾集團進行業務流程再造的助推器。財務公司的建立解決了企業內部財務關系混亂的局面。企業有了較完善的內部財務監控機制。財務公司實現了資產與資金的雙重增值，是提高資金利用率、降低財務成本的金融工具，也是資金流整合的金融載體。到2008年底，歷經6年的發展，海爾財務公司已經初步完成了由一個單純的資金集中管理服務商到一個集約化金融服務、集團化金融管理、集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務綜合供應商的蛻變，構築了海爾品牌沖擊世界500強的核心競爭力。海爾通過建立財務公司，把財務風險控制模型注入到集團產業內部，全面構建了集團產業財務風險防範體系，整體提高了海爾集團的財務風險防範能力。用創新變革應對風險，在風險面前，海爾走創新之路應對風險。風險和機遇並存，能否規避風險、抓住機遇，主要看企業自身的競爭力。2.2 合俊集團風險防範的失敗教訓創辦於1996年的合俊集團，是國內規模較為大型的OEM型玩具生產廠商。在世界五大玩具品牌中，合俊集團已是其中三個品牌的製造商，並於2006年9月成功在香港聯交所上市，到2007年的時候，銷售額超過9.5億港元。然而進入2008年之後，合俊集團的情況急劇下降。在2008年10月，這家在玩具界舉足輕重的大型玩具公司沒能躲過這次全球性金融風暴，成為中國企業實體受金融危機影響而倒閉的第一案。表面上看起來，合俊集團是被金融風暴吹倒的，但是只要關注一下最近兩年合俊集團的發展動態就會發現，合俊集團倒閉的真正原因主要有以下兩點：2.2.1投資缺乏科學性，盲目多元化2007年9月，合俊集團計劃進入礦業，以3億元的價格收購了福建天成礦業48.96%股權。天成礦業的主要任務是在中國開采貴金屬及礦產資源，擁有福建省大安銀礦。2008年2、3月份，合俊集團付給天成礦業2.69億元的現金，直接導致廠里資金鏈出現問題。全球金融危機爆發後，整個玩具行業的上下游供應鏈進入惡性循環，再加上2008年的生產成本持續上漲，塑料成本上升20%，最低工資上調12%即人民幣升值7%等大環境的影響，導致了合俊集團的資金鏈斷裂。這家銀礦卻一直沒能拿到開采許可證，沒法給公司帶來任何收益，對於天成礦業的巨額投入合俊集團不但沒能收回成本，反而令其陷入資金崩潰的絕境。2.2.2內部管理失控導致成本上升對自然災害的風險評估、應對能力不足。2008年6月，合俊集團在樟木頭的廠房遭受水災，存貨遭受巨額損失。水災導致物料報廢致使生產被迫中斷，合俊集團耗費將近一個月的時間才重新恢復生產。此次水災也嚴重的影響了該集團原材料供應的穩定性及現金流量，從而影響了集團的經營效率。因為水災造成的存貨損失約為6750萬港元。合俊集團在物料管理上也很鬆散，公司物品常常被盜，原材料當廢品賣。而且生產上也沒有質量監控，返工甚至報廢的情況經常發生。合俊集團財務風險防範的失敗最終導致了合俊集團的倒閉。

⑺ 用內部控制來說諾基亞的風險規避策略的案例分析

論文摘要：資金是企業進行生產經營活動的必要條件，無論是以權益資本方式還是以負債資本方式進行的資金籌措。都存在著一定的風險。在市場經濟條件下，由於市場行情的瞬息萬變。中小企業之間的競爭日益激烈。都可能導致決策失誤，管理措施失當，從而使得籌集資金的使用效益具有很大的不確定性，由此產生了籌資風險。文章對此進行了探討 企業籌資就必然會引起籌資風險，籌資風險是由於負債籌資引起、且僅由主權資本承擔的附加風險。企業承擔風險程度因負債方式、期限及資金使用方式等不同面臨的償債壓力也有所不同。因此，籌資決策除規劃資金需要數量，並以合適的方式籌措到所需資金以外，還必須正確權衡不同籌資方式下的風險程度 00年代以來，中小企業在經濟運行中的一些獨特功能，如充當經濟增長引擎、創造就業機會、填補大型企業的空白以及優化調整產業結構等為中國各界所認可 中小企業創建時就必須籌集到可以設立企業所必需的初始資本，在到國家有關部門取得注冊登記後，才能開展正常的生產經營活動。資金用於購置租賃廠房、設備和工具，支付員工工資和各項用等。企業有了初始資金也是不夠的，隨著企業的變化發展，開發新產品，新技術，這些都需要很大的資金作為支持，這些資金很多的時候都是通過籌資得來的 因此，企業籌資是指企業作為籌資主體根據其生產經營，對外投資和調整資本結構的需要，通過籌資渠道和金融市場，運用籌資方式，經濟有效地籌措和集中資本的活動 一、籌資風險分析 企業籌資風險，它是指企業因借入資金而產生的喪失償債能力的可能性和企業利潤的可變性。企業在籌資、投資和生產經營活動各環節中無不承擔一定程度的風險。在市場經濟條件下，由於市場行情的瞬息萬變，企業之間的競爭日益激烈，都可能導致決策失誤，管理措施失當，從而使得籌集資金的使用效益具有很大的不確定性，由此產生籌資風險 中小企業要想籌措資金，也會使企業負債，負債經營可以提高企業的市場競爭能力，擴大生產規模，使企業得到財務杠桿效益，獲得節稅效益，減少貨幣貶值的損失，降低綜合資金成本；同時，負債經營也增加了企業的財務風險。中小企業要樹立風險意識，建立有效的風險防範機制，保持合理的資產負債率，制定出合理的負債財務計劃；對於籌集外資帶來的風險，應從預測匯率變動的趨勢人手，制定外匯風險管理戰略 因負債而引起的風險也是每個中小企業都不能迴避的現實問題 二、企業籌資風險成因 1.商業信用。在現代社會中，商業信用顯得尤為重要，沒有信用何談籌資，也不會有其他的企業或是銀行金融譏構願意給你投資，中小企業間廣泛存在著商業信用。在我國中小企業的信譽問題尤其嚴重，如果對往來中小企業資信評估不夠全面而採取了信用期限較長的收款政策，就會使大批應收賬款長期掛賬。若沒有切實、有效的催收措施，企業就會缺乏足夠的流動資金來進行再投資或償還自己的到期債務，從而增加企業的財務風險 .負債規模。負債規模是指企業負債總額的大小或負債在資金總額中所比重的高低。企業負債規模大，利息用支出增加，由於收益降低而導致喪失償付能力或破產的可能性也增大。同時，負債比重越高，企業的財務杠桿系數[=稅息前利潤(稅息前利潤-利息)]越大，股東收益變化的幅度也隨之增加。所以負債規模越大，財務風險也越大 .經營風險。經營風險是企業生產經營活動本身所固有的風險。其直接表現為企業稅息前利潤的不確定性。經營風險不同於籌資風險，但又影響籌資風險。當企業完全用股本融資時，經營風險即為企業的總風險，完全由股東均攤。當企業採用股本與負債融資時，由於財務杠桿對股東收益的擴張性作用，股東收益的波動性會更大，所承擔的風險將大於經營風險，其差額即為籌資風險。如果企業經營不善，營業利潤不足以支付利息用，則不僅股東收益化為泡影，而且要用股本支付利息，嚴重時企業喪失償債能力，被迫宣告破產。
.籌資方式選擇不當。目前在我國，可供企業選擇的籌資方式主要有銀行貸款、發行股票、發行債券、融資租賃和商業信用。不同的籌資方式在不同的時間會有各自的優點與弊端，如果選擇不恰當，就會增加企業的額外用，減少企業的應得利益，影響企業的資金周轉而形成財務風險 .金融市場利率，匯率變動。企業在籌措資金時，可能面臨利率變動帶來的風險。利率水平的高低直接決定企業資金成本的大小。當國家在實行「雙松」政策，即擴張的財政政策和寬松的貨幣政策時，貨幣的供給量增加，貸款的利息率降低，企業此時籌資，資金成本較低，企業所負擔的經營成本減少，這樣就降低了企業的籌資風險；相反，當實行「雙緊」政策，即緊縮的財政政策和貨幣政策時，貨幣的供給量萎縮，貸款的利息率提高，企業此時籌資，資金成本增加，企業所負擔的經營成本提高，這樣企業就要承擔較大的籌資風險 .決策失誤。投資項目需要投入大量的資金，如果決策失誤，項目失敗或由於種種原因不能很快建成並形成生產能力，無法盡快地收回資金來償還本息，會使企業承受巨大的財務危機 三、中小企業籌資風險的防範 1.樹立企業形象，創造企業信譽 .確定適度的負債數額，保持合理的負債比率 .樹立風險意識 .選擇適合自己的籌資方式 .由利率、匯率變動帶來的籌資風險，應研究資金市場的供求情況，根據利率走勢，把握利率的發展趨勢，並以此做出相應的籌資安排。在利率很高時，盡量減少籌資或只籌急需的短期資金。在利率由高向低過渡時期，也應盡量減少籌資，不得不籌的資金，應採用浮動利率的計息方式。在利率很低時，籌資較為有利。在利率處於由低向高過渡時期，應積極籌集長期資金，並盡量採用固定利率的計息方式。集外幣帶來的風險，應從預測匯率變動的趨勢入手，制定外匯風險管理戰略，通過其內在規律找出匯率變動的趨勢，採取有效的措施防範籌資風險。並且在預測匯率變動的同時，還應在籌資戰略上和具體籌資的過程中做出防範風險的安排 .風險轉移。選擇一種新型的籌資方式，可以使其風險更低或將風險從一類投資者轉移到另一類對風險不是很敏感的投資者，以降低投資者要求的風險補償，從而降低資本成本。例如，新型的籌資方式：企業售後回購 .對籌資進行決策與預測，確保籌資收益 四、結語 在中國市場經濟條件下，中小企業成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的獨立商品生產者和經營者，中小企業必須獨立承擔風險。中小企業進行籌資，就必須面對籌資所帶來的風險，要充分認清風險所帶來的危機和機遇，時刻把風險放在心裡，正確認識風險，提前預防發生地風險，應對風險，掌握風險防範措施，降低風險，利用機遇提高企業的經濟效益，增強企業的競爭力。

別的什麼也不要了，記得以身相許就好了啊……

⑻ 中航油案例, 從內控角度分析

二、原因分析
(一)控制環境失效
企業內部控制環境決定其他控制要素能否發揮作用，是內部控制其他因素作用的基礎，直接影響企業內控的貫徹執行，是企業內控的核心。中航油事件正是由於內部治理結構存在嚴重缺陷、外部治理對公司干涉極弱導致的。「事實先於規則」，成為中國航油(新加坡)在期貨交易上的客觀寫照。中國證監會的監管人士向媒體透露了這樣一個經過：中國航油(新加坡)在2001年上市後並沒有向證監會申請海外期貨交易執照，後來證監會看到其招股書有期貨交易一項，才主動為其補報材料。中航油用新加坡上市公司的身份為掩護同國內監管部門展開博弈，倚仗節節上升的市場業績換取控股方航油集團的沉默，從而進入期貨和期權業務；而監管方對此不僅沒有追究到底，還放任其「先斬後奏」的行為，直至投機和虧損的真實發生。而中航油的董事會更是形同虛設，普華永道對公司董事會成員、管理層、經手交易員進行詳細問詢，出具了詳細的調查報告。透過當事人之口，中航油(新加坡)這家一度被認為是「樣板」的海外國企，內控混亂不堪、主事人不堪其任、治理結構闕如紙上談兵。
(二)風險意識薄弱
中航油內部的《風險管理手冊》設計完善，規定了相應的審批程序和各級管理人員的許可權，通過聯簽的方式降低資金使用風險；採用世界上最先進的風險管理軟體系統將現貨、紙貨和期貨三者融合在一起，全盤監控。但是自2003年開始，中國航油的澳大利亞籍貿易員Gerard Rigby開始進行投機性的期權交易；陳久霖聲稱，自己並不知情。而在3月28日獲悉580萬美元的虧損後，陳久霖本人同意了風險管理委員會主任Cindy Chong和交易員Gerard Rigby提出的展期方案。這樣，陳久霖親自否定了由他本人所提議擬定的「當任何一筆交易的虧損額達到50萬美元，立即平倉止損」的風險管理條例，也無異於對手下「先斬後奏」的做法給予了事實上的認可。
(三)信息系統失真
中航油(新加坡)通過做假賬欺騙上級。在新加坡公司上報的2004年6月份的財務統計報表上，新加坡公司當月的總資產為42.6億元人民幣，凈資產為11億元人民幣，資產負債率為73％。長期應收賬款為11.7億元人民幣，應付款也是這么多。從賬面上看，不但沒有問題，而且經營狀況很好。但實際上，2004年6月，中航油就已經在石油期貨交易上面臨3580萬美元的潛在虧損，仍追加了錯誤方向「做空」的資金，但在財務賬面上沒有任何顯示。由於陳久霖在場外進行交易，集團通過正常的財務報表沒有發現陳久霖的秘密。新加坡當地的監督機構也沒有發現，中航油新加坡公司還被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司。這么大的一個漏洞就被陳久霖以做假賬的方式瞞天過海般的掩蓋了這么久，以至於事情的發生毫無徵兆。
(四)管理失控，監督虛無
中航油(新加坡)董事兼中航油集團資產與財務管理部負責人李永吉身，沒有審閱過公司年報。其次，即使李永吉想審閱年報，也有困難。因為身為海外上市公司董事，他英語不好，所以不能從財務報表中發現公司已經開始從事期權交易。莢長斌兼任中航油(新加坡)董事長及中航油集團總裁。他強調，由於中航油集團並沒有其他子公司在中國以外上市，所以董事的職責對他而言是不熟悉的。他指出，直到2004年11月30日，董事會一直都沒有對陳久霖有「真正的」管轄權。與李永吉一樣，莢長斌聲稱，語言障礙使得他對中航油(新加坡)缺乏了解和監管，而且，盡管身為中航油(新加坡)董事長，他的財務信息卻來自位於北京的中航油集團財務部。同時，由於監事會成員絕大多數缺乏法律、財務、技術等方面的知識和素養，監事會的監督功能只能是一句空話。而內部審計平時形同虛設，這種監管等於沒有。在經營過程中內部控制失效、董事會和監事會監督功能虛化、缺乏必要的內部審計，中航油的悲劇就這樣產生了。
三、思考
中航油事件給大型國有企業敲響了警鍾。目前，我國國有企業內部控制雖然存在一定的問題，但內部控制的重要性已經引起企業的重視。中航油內部控制的失敗，更是引發了對國有企業內部控制的新思考：
(一)必須健全管理機構，理清管理職責。
現代企業制度中所有權和經營權的分離，導致經營管理者實質上擁有了企業控制權，由此管理者自己管理自己，自己監督評價自己，勢必產生濫用職權、牟取私利、獨斷專行等後果。對內部控制而言，一個積極、主動參與的董事會是相當重要的。如何實現董事會對經理人員的監督，是企業日常監督中最為重要的環節。只有發揮董事會的作用和潛能，股東及其他利益團體的利益才能真正受到保護。
(二)應從細節控制轉向風險管理。
企業內部控制制度不可能脫離其賴以生存的環境及企業內外部的各種風險因素。制定風險管理目標是控制過程的一個重要環節，因此，企業要在整個組織內部制定協調一致的目標，找出企業關鍵性的風險因素，進行風險評估，設置關鍵控制點。由於有限的管理資源和可觀的控製成本，使得企業的精力不能放在所有的細枝末節上，所以，就要求董事會和管理層特別重視可能發生重大風險的環節，且將風險管理作為內控的最主要內容，從而提高決策者判斷、控制和駕馭風險的能力。
(三)應從關注內控建立轉向內控運行和評價。
中航油(新加坡)公司在設計內控時，也是花了相當大精力的，但在如何保證實施制度方面，卻缺乏應有的措施。因此，內控必須要有一個監督機制來促使它的執行。內部審計是企業自我獨立評價的一種活動，具有得天獨厚的優勢。它本身在企業中不直接參與相關的經濟活動，處於相對獨立的位置，但同時又處在各項管理活動中，對企業內部的各項業務比較熟悉，對發生的事件比較了解。公司的內部審計直接對董事會負責，任何重要的審計決策都經董事會批准。這既保證了公司內部審計的相對獨立性，又保證了其權威性。在這樣的前提下，內審部門通過對內控的審查和評價，可以從中找出控制薄弱點，發現內部控制不盡完善和執行無力之處，進而提出改進意見和措施，以監督其他控制政策和程序的有效執行。
(四)內控的對象應從基層轉向高管。
中航油事件的致命原因從根本上說是個人權力過大，缺乏對個人權力的有效制約和監管，使得個人凌駕於制度之上，制度得不到執行。一個表面看起來制度規章明確、組織健全、人員齊備、技術先進的內控或風險管理體系，其在實際運行中能否有效管理風險和防止重大損失的發生，關鍵在於高層領導在這個體系中所發揮的作用。這不僅因為他們是內控的首要責任主體和最基礎的推動力，更重要的是他們本身所擁有的絕對權力，所以高層領導必須納入到以相互檢查和權力制衡為基本原則的整個內控體系中，成為控制和約束的重要對象。否則，高層領導將具有超越內控約束的特殊權力，從而導致整個內控或風險管理機制形同虛設，從根本上喪失有效性。

⑼ 內部控制案例分析~

我的個人意見：
1.審計委員會，由總會計師兼任委員會主任；同時，成立本公司內部控制領導小組，由總會計師兼任組長，全權負責本公司內部控制的建立健全和有效實施；審計委員會必須保證客觀，並與業務獨立，由總會計師兼任是起不到對財務的監督控製作用。
2. 在完善公司人力資源政策方面，以業務能力作為選人、用人的決定性標准，培養一支能力過硬的職工隊伍。純粹以業務，不加以品德考核的選人容易 出問題
3.為了協調好內部監督與外部審計的關系，建議聘請與本公司合作關系較好的某會計師事務所為建立健全內部控制提供智力支持和咨詢服務。並聘請該事務所開展內部控制審計。容易適成會計師事務所與經理層一同舞弊