南航存在的內控問題

⑴ 南航，廈門建發，廈航三家的會計處理存在什麼問題正確的做法是什麼

又沒有看到 他們的賬，怎麼知道存在什麼問題。不過這三家企業都是大企業，一般情況下不會存在大問題的。

⑵ 97年的南航空難如果機長不要求復飛，是不是劉不會機毀人亡了

不會避免，當時速度過大出現了海豚跳，正確的做法不是下壓機頭而是向後帶桿，避免出現第二跳，第三跳。你可以看看空中浩劫，裡面有像這種強行壓桿造成海豚跳後，墜毀翻滾的案例。

⑶ 97南航5.8空難的機長是犯了什麼技術錯誤

他犯的技術錯誤是在飛機著陸後連續彈跳三下的情況下選擇復飛。

高度50英尺進跑道後，由於「看不清地面」，機組沒有及時拉桿退出下滑建立正常著陸姿態，飛機接地前4秒鍾平均下降率9.3英尺/秒，並產生了第一次跳躍，使飛機受損。

飛機第一次跳起後，機組沒有下決心收油門。同時，有推桿動作。由於處置錯誤，致使飛機又連續產生兩次跳躍。接連三次跳躍和超過載導致飛機結構嚴重損壞。

飛機第三次跳起後由於高度高，加之夜間雨大，機組在未判明飛機受損程序的情況下復飛。機組在飛機嚴重受損後復飛，給第二次著陸埋下了隱患。

復飛後，受損的飛機在空中盤旋兩圈後，機組決定收北向南反向落地。由於大雨仍未停止，飛機操縱系統失靈，盡管機組落地前將駕駛桿拉到底，但未能改變飛機大角度下俯的姿態，最後飛機觸地、解體、起火。

正式因為機長缺少大雨中飛行經驗，沒有按正常操縱方法減小油門和帶桿，根據跑道燈光的變化情況使飛機退出下滑姿態，當飛機跳起後，機長採取了推桿的錯誤動作，致使飛機越跳越高，嚴重受損，失去了避免事故的最後機會。

(3)南航存在的內控問題擴展閱讀

這次事故暴露出該公司飛行人員技術素質、組織紀律、思想作風和組織領導方面存在的問題，教訓極為深刻：

1. 機組作風渙散，違章飛行

本次飛行機組雖然在決斷高度上看到了跑道，但在最後進近過程中遇到大雨，看不清道面，機組沒有按總局「八該一反對」和公司「禁止在大雨中落地」的規定果斷復飛，盲目蠻干，勉強著陸。據調查，2925號飛機機組執行此次飛行任務，飛行准備不認真。

當天深圳地區天氣形勢為高空槽線配合鋒面，雷雨強度強、面積大。機組對復雜的天氣認識不足，沒有制訂具體的飛行方案。面對五邊在大雨中飛行，能見度差，看不清道面這一特殊情況，機組配合不好，沒有人報飛行高度、速度和有關數據，這樣就使機長失去了重要的參考依據。

南航深圳公司思想政治工作薄弱，飛行人員受到拜金主義、享樂主義的侵蝕，領導要求不嚴，飛行人員思想、作風和組織紀律方面存在問題比較突出。

2. 飛行技術管理鬆懈，部分機長技術素質低

在飛機著陸前能見度差，看不清道面時，機長缺少大雨中飛行經驗，沒有按正常操縱方法減小油門和帶桿，根據跑道燈光的變化情況使飛機退出下滑姿態，當飛機跳起後，機長採取了推桿的錯誤動作，致使飛機越跳越高，嚴重受損，失去了避免事故的最後機會。

經查閱機組的飛行技術檔案，發現從1994年10月11日至1995年9月18日機長的技術檢查記錄中有3次「退出下滑姿態晚、著陸仰角小」的記錄，這樣的技術素質是不能勝任機長的。由於領導有遷就、照顧現象，技術把關不嚴，致使公司部分飛行人員的實際操作水平與所具有的技術標准不相符。

3. 安全管理不嚴，領導幹部失職

南航深圳公司安全生產規章制度不落實，對有些重要環節缺乏有效措施。本次飛行機組搭配不合理。兩名駕駛員均為其它空勤工種改學駕駛的，且單飛時間均較短（左座駕駛員單飛22小時；右座駕駛員單飛88小時），機組整體力量弱，技術水平低，不能勝任夜間復雜氣象條件下飛行任務。

當日從16:40開始至18:00，深圳航管站氣象台連續發出了兩次「危險天氣警報」和一次訂正天氣預報，向機場有關單位通報。第一次發出「危險天氣警報」時，2925號機在深圳機場還沒有起飛，但公司值班領導未能引起重視，沒有及時採取有效措施。

4. 「安全第一」思想不牢，組織領導不力

南方航空公司去年以來安全狀況不好，領導對形勢認識不足，存在盲目樂觀、驕傲自滿情緒，未能從根本上採取措施扭轉被動局面，對安全與發展、效益及其它工作的關系處理得不好，抓安全投入精力不夠。

公司引進飛機偏多，攤子鋪得過大，布局分散，管理工作跟不上，是造成飛行人員技術素質下降的重要原因，去年深圳公司領導班子調整後，工作力度不夠，對存在的安全隱患問題未能及時果斷地採取措施加以解決。

⑷ 南航內部控制現狀是怎樣的

南航？國有企業的內部控制嘛。從系統層面，主要以合規性、財務報告可靠性為目標；在業務層面，主要以安全性為目標。經營效率和效果方面的內控體系還有很大進步空間。

⑸ 急，關於中小企業內部控制問題。高分懸賞。

我國內部控制制度歷史沿革

1999年10月31日，修訂後的《會計法》首次以法律的形式對建立健全內部控制提出原則要求。其中，第四章《會計監督》第27條要求，各單位應當建立、健全本單位內部會計監督制度。

2001年6月22日，財政部發布《內部會計控制規范——基本規范(試行)》、《內部會計控制規范——貨幣資金(試行)》。

2006年5月17日，證監會發布《首次公開發行股票並上市管理辦法》。第29條規定「發行人的內部控制在所有重大方面是有效的，並由注冊會計師出具了無保留結論的內部控制鑒證報告」。這是中國首次對上市公司內部控制提出具體的要求。

2006年6月16日，國資委發布《中央企業全面風險管理指引》，對內控、全面風險管理工作的總體原則、基本流程、組織體系、風險評估、風險管理策略、風險管理解決方案、監督與改進、風險管理文化、風險管理信息系統等進行了詳細闡述。

2006年7月15日，財政部發起成立了企業內部控制標准委員會；中國注冊會計師協會也發起成立了「會計師事務所內部治理指導委員會」。

2007年2月1日，證監會發布《上市公司信息披露管理辦法》，明確提出上市公司必須建立信息披露內部管理制度。

2007年3月2日，企業內部控制標准委員會公布《企業內部控制規范——基本規范》和17項具體規范的徵求意見稿，廣泛徵求意見。

2008年6月28日，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合發布了《企業內部控制基本規范》。一並公布的還有《企業內部控制評價指引》、22項內部控制應用指引以及《內部控制鑒證指引草案》，公開徵求意見。

案例之一：歧「鹿」亡羊

河北石家莊三鹿集團股份有限公司(以下簡稱三鹿集團)曾是國內最大的奶粉生產企業，在乳製品加工企業中位居全國第三名。作為國家重點龍頭企業，三鹿集團先後榮獲省以上榮譽稱號二百餘項。

2008年9月11日，由於三鹿嬰幼兒配方奶粉攙雜致毒化學物三聚氰胺曝光，三鹿集團被迅速推向破產，引發「中國奶業的大地震」，田文華更由此成為「中國乳業的罪人」。在這場事件中，三鹿集團的企業內部控制到底扮演了什麼樣的角色？鑒於《企業內部控制基本規范》體現了國內內部控制的最新觀念，以下將運用其五目標和五要素的分析方法，對三鹿集團進行內部控制案例分析。

一、內部控制五目標分析

1.合法合規性——底線

合法合規是內部控制的最低目標，或者說是底線。三鹿集團身處關系國計民生的食品行業，不僅沒有信守承諾——向社會提供優質乳製品，為提高國民的身體素質作出貢獻，反而在市場和利潤的巨大利益誘惑面前，置合法合規性於不顧，在三鹿嬰幼兒奶粉里摻入大量的有毒化學原料「三聚氰胺」，致使數名嬰兒死亡。這種見利忘義、逆道而行的做法，是釀成三鹿集團悲劇的罪魁禍首。

2.資產安全性——警戒線

資產安全是內部控制的傳統目標，或者說是警戒線。三鹿集團是曾經的行業龍頭和銀行的優質客戶，2007年底凈資產為12.24億元，資產負債率僅為24%。但隨著毒奶粉事件曝光，三鹿集團近150億元無形資產瞬間灰飛煙滅。三鹿所有的奶粉在全國下架，接受顧客的退賠要求，全國所有的加工廠停產整頓。三鹿集團的總負債保守估算接近20億元，最終破產。這表明違背合法合規底線的資產安全，是極其脆弱的，更是靠不住的。

3.信息真實完整性——主線

信息真實完整是內部控制的永恆目標，或者說是主線。田文華曾強調，「誠信對企業而言，就如同生命對於個人……」只可惜三鹿集團言行不一，其信息披露沒能遵循誠信原則。2008年6月，三鹿集團檢驗發現奶粉中含有三聚氰胺，但三鹿集團的管理層對紐西蘭恆天然集團要求採取的應對措施置若罔聞，意圖瞞天過海。紐西蘭恆天然集團因反映情況無果，最終直接向中國政府反映情況。不及時披露信息，甚至瞞報、謊報信息，三鹿集團的信息目標與內部控制要求是背道而馳的。

4.經營效率和效果性——生命線

經營效率和效果是內部控制的核心，或者說是生命線。內部控制是利潤動機的自然產物。三鹿集團採取的是「牌子(三鹿集團)+奶源(地方小乳品廠)」的經營策略，收購地方加工廠、增資擴產，貼牌生產。但三鹿集團旗下子公司、聯營企業大多廠房破舊、設備簡陋，資金投入、機器設備及內部管理跟不上，奶源的衛生安全管理處於盲點狀態，產品質量管理水平大大降低，經濟效益和社會效益、生態效益割裂，經營風險不斷累積。這種飲鴆止渴式的經營效率和效果，使得內部控制不過是虛妄之談。

5.戰略實現性——願景線

戰略實現是內部控制的最高目標，或者說是願景線。三鹿集團制定了積極擴張的企業發展戰略，目標是確保配方奶粉、力爭功能性食品和酸牛奶產銷量全國第一，液態奶及乳飲料保持前三位。但在全球性原奶危機的背景下，奶源短缺和競爭激烈是近年來奶業發展的突出特徵。1998年-2006年，我國奶製品產量從60萬噸增加到1622萬噸，增長近28倍，原奶供應能力出現巨大缺口，沒有足夠的優質奶源，發展戰略的實現就應放緩。三鹿集團盲目冒進的結果，是欲速則不達。

二、內部控制五要素分析

1.內部環境——重要基礎

內部環境是企業建立與實施有效內部控制的重要基礎。三鹿集團的大股東享有56%的控股權，第二大股東持有43%的股權，其餘1%的零散股份由小股東持有。從表面上看，三鹿集團具有形成良好治理的所有權結構。但大股東三鹿乳業公司推行的是員工持股，並且由經營者持大股，96%左右的股份由900多名老職工擁有，因此，三鹿集團的實際控制人或者說股權相當分散。以田文華為代表的強勢管理層的存在，使得三鹿集團的治理結構演變成內部人控制。

2.風險評估——重要環節

風險評估是企業建立與實施有效內部控制的重要環節。對乳品企業來說，最重要的風險點無疑是原料奶的采購質量。我國乳品加工廠一般沒有自己的奶源，主要採用的原奶采購模式，就是「奶農——奶站——乳企」，三鹿集團也不例外。這種模式的缺點是增加了中間商環節，乳企無法直接、全面地控制奶農和奶站，缺乏具體的管理辦法及監管部門。在蒙牛、伊利等標桿企業的競爭壓力之下，在激烈的原奶爭奪戰中，三鹿集團采購環節的質量控制弱化，最終釀成了毒奶粉事件。

3.控制活動——重要手段

控制活動是建立與實施有效內部控制的重要手段。在食品行業，質量控制是重中之重。三鹿集團沒有直接控制的奶源，低價收購對應的是質量檢驗的放鬆。跑馬圈地的粗放擴張、不計成本的奶源爭奪，在此次事件中被完全暴露出來。

「大頭娃娃」奶粉事件並沒有讓三鹿集團警醒，沒有引起其對加強內部管理、切實提高產品質量的更加重視。相反，三鹿集團一方面為自己化解危機的能力而沉浸；另一方面，三鹿集團以極為靈敏的市場嗅覺捕捉到了中國農村奶粉市場的暫時真空，近乎瘋狂地搶占農村市場，把銷售網路從縣一級延伸到鄉、鎮，僅2004年三鹿集團就在短時間內在全國建立了12.3萬個鄉鎮銷售點。確實，如果三鹿集團的產品十分優秀，這種選擇是值得高度贊嘆的。遺憾的是，三鹿集團錯失了一次全面提升企業管理水平和產品質量的最佳時機。

重大風險的預警機制和突發事件的應急處理機制的失靈，是三鹿集團存在的另一個重大問題。三鹿集團在知情的情況下，繼續生產和對外銷售，導致事態擴大。事情暴露後，三鹿集團採取對媒體隱瞞和否認的做法，從堅決否認到遮遮掩掩，從推卸責任到被迫道歉，在事件到了無法隱瞞的時候，才開始產品的全面召回。

4.信息與溝通——重要條件
信息與溝通是建立與實施有效內部控制的重要條件。在高速發展過程中，三鹿集團的企業規模不斷膨脹。無法有效地管理企業，成為制約三鹿集團發展的一大問題。按食品安全法規定，食品安全事故的發生單位應當及時向事故發生地縣級衛生行政部門報告。但三鹿集團「長期隱瞞問題」，既沒有積極主動地收集、處理和傳遞相關信息，沒有及時向政府相關部門報告情況，也沒有積極主動地向社會披露信息。

5.內部監督——重要保證

內部監督是建立與實施有效內部控制的重要保證，包括日常監督和專項監督兩大方面。駐站員監督檢查，是日常監督中重要的一環，但是三鹿集團未能落實到位，導致在原奶進入三鹿集團的生產企業之前，缺乏對奶站經營者的有效監督。

發現內部控制缺陷，修正與完善內部控制系統，專項監督不可或缺。2004年，「大頭娃娃」事件沒有讓三鹿集團警醒，只是看到農村奶粉市場的外部擴張，沒有將關注點放在內部控制機制的完善上。2005年「早產奶」事件，三鹿集團本應開展全面的業務流程專項大檢查，但除了將銷售部門有關人員調離崗位、對直接負責人扣除20%年薪之外，沒能從消除內控隱患的角度去解決問題。

三、內部控制的啟示與反思

1.戰略思維決定內部控制的高度

在乳製品同質化越來越嚴重的今天，乳品企業之間的競爭，不再是簡單的品種和價格的競爭，而是佔有資源質量和產業鏈之間的競爭。

「得奶源者得天下」，已成為業界不爭的事實。由於奶牛養殖是個周期較長的產業，奶源基地建設是戰略性投資，乳品加工業需要遵循先奶源後市場的發展思路，而不能採取盲目擴張、輕奶源基地建設的乳業經營模式。一個行業整體價值鏈上的各個環節，只有保持合理的利潤，且整條鏈上的利益共享，才能得以持續健康發展。這就要求在我國的奶農與乳品加工企業之間，建立必要的價格傳導、風險共擔及市場監督機制。

同時，也鼓勵大型乳品加工企業參考北京三元模式，自建牛場作為奶源基地，把原料奶直接送到加工廠或加工廠直接派車來取奶，不經過中間流通環節。這種奶源來自規模化牧場，飼養管理容易到位，奶源質量通常是最好的。

2.品牌經營決定內部控制的競爭優勢

世界營銷大師米爾頓？科特勒說，「世界上再也沒有什麼能像品牌一樣牽動著企業的心臟」。從產品質量、市場營銷、人力資源、企業文化到內部控制，打造「三鹿」這一高知名度、高美譽度的品牌，都要花費相當長的時間。而品牌價值的維護，更是一刻也不能懈怠。三鹿集團正是由於沒能堅持品牌經營，產品質量出了問題，使得近150億元的品牌價值喪失殆盡。如何重建乳業民族品牌的公信力、重塑民族乳製品的消費信心，是我國乳製品業界亟待研討的重要課題。乳品企業需要踏踏實實做好優質奶源基地建設和生產環節的質量監督，用愛心打造這一良心產業。在品牌經營的過程中，真正具有社會責任感的龍頭公司將脫穎而出，形成核心競爭力。

3.實質而不是形式決定內部控制的效果

三鹿集團實施全面質量管理，先後進口了具有國際先進水平的乳品檢測設備，具備了實施嚴格質量檢控的硬體，也通過了ISO9001質量體系、ISO14001環境體系、HACCP食品質量安全體系認證和GMP食品生產先進管理方法審核。但從三鹿毒奶粉事件來看，我國不少企業更多地把通過類似認證當作一種形象工程，至於相關的程序文件往往束之高閣，在實際生產經營管理過程中很少發揮作用。因此，內控建設需要堅持實質重於形式原則，在科學設計的基礎上，將控制重點放在有效執行上。

4.質量效益決定內部控制的深度

在具備免檢資格的三鹿奶粉發生重大的質量安全事故後，國務院廢止了對於食品的免檢制度。免檢制度初衷原本是減輕企業負擔，但免檢並不等於安全，檢驗手段的失效將帶來嚴重的後果。對違法使用添加劑和添加非法物質的監控不到位，就是導致「三鹿事件」發生的重要原因之一。

考慮到食品的特殊性和導致食品安全事故因素的復雜性，建立第三方檢測機制和可追溯體系，並強化舉報與檢驗、風險評估、召回等制度之間的無縫對接，實為必要之舉。

案例之二：後經濟危機時代八大內控失調企業

經濟危機席捲全球而且久久不息，幾乎所有的企業在這次危機中都受到不同程度的影響。有的虧損嚴重，更有甚者資不抵債，導致破產。而這些嚴重虧損甚至破產的企業，其內部控制無一例外地都存在一些問題。內部控制制度是現代企業管理的一個重要組成部分，在實務操作中，如何結合行業和企業自身的特點進行合理可行的內部控制已經成為企業管理的焦點和難點。從下面幾個近期的典型案例中或許可以得到一些啟發。

東星航空

隨著東星的停航，其內部管理、資產迷局和各種潛規則自然會引發外界的種種猜測。

不管結局如何，東星事件都暴露出了蘭世立引以自豪的生意經的短板所在，從他創業之初到東星騰飛，他每進行一次投資，都是隨心所欲，而不是從科學的內控投資管理角度去考慮，結果導致資本的極度浪費。在個人事業發展上，蘭世立似乎總是大膽激進。他通常不按常理出牌，他似乎很信奉成本挪移這一說法，在一方面有低谷的時候，從另一方面去下手，這很靈活。但是也為蘭世立日後資金鏈斷條埋下了伏筆。東星從喪失了核心戰略目標開始，就離當初的軌跡越來越遠，以至於後來的遍地撒網。但是蘭世立的弊端還在於其根本就不關注於科學的內控管理，每次投資都好像一場豪賭，但是賭博又能維持得了多久呢？

秦嶺水泥

在2007年實現凈利潤1635.01萬元、成功擺脫退市風險後，2008年秦嶺水泥這家在陝西省水泥市場佔有率高達40%左右的上市公司卻捲入虧損漩渦，年度凈利潤巨虧3.33億元。

缺乏科學的內控管理導致資金鏈緊張的ST秦嶺已經狂飆到了懸崖之邊。就秦嶺水泥而言，內控失衡首先源於成本過高，而且決策層的管理還在計劃經濟時代停滯不前。在對外投資上，沒有採取科學內控的方法，沒有審計，沒有評估，沒有獎懲機制，結果一言堂的現象比比皆是，導致投入的大筆資金付之東流。在管理水平和用人制度上，由於秦嶺水泥缺乏很好的獎懲機制，導致人才的極度浪費，基層員工缺乏積極性，人心漸漸由聚變散，這就是內控學說上的沒有利用好現有的資源。

通用汽車

無論是漢德森還是斯瓦納，諸多通用前CFO都把成本控製作為拯救通用汽車的唯一方法。成本控制在通用汽車內部的俗稱叫「砍掉成本」，自從威廉？杜蘭特創建了美國通用汽車公司以來，除了在外部銷售上擴展新渠道、開發新產品之外，在內控管理上就是砍掉成本。此後，砍掉成本這個秘籍就成了以後幾任CFO在通用發生危局時必用的招數。新任的CEO韓德勝被外界喻為消減公司成本的高手。

在痴迷於其出色的內部成本控制的同時，外界的環境是不容得通用汽車不去考慮的。隨著次貸危機的進一步加劇，資金鏈捉襟見肘早已顯現。此外，通用還存在以數字精英管理為主、不肯以客戶真實需求為出發點的體制生存危機。

克萊斯勒、菲亞特

通用的風浪剛剛平息不久，美國的又一家大型汽車生產商克萊斯勒又驟起波瀾。幾經掙扎的克萊斯勒在出售三菱股份後依然頂不住風浪的侵襲而申請破產保護，在三大汽車公司中規模最小、又具有私募色彩的克萊斯勒顯然沒有博得美國人的同情，在這個時候自身的風險管理就發揮了實力，但是克萊斯勒彷彿在這一點上很缺乏。隨後，克萊斯勒與菲亞特結盟成立了一個新的公司——菲亞特克萊斯勒。但是菲亞特的處境也並不樂觀，在汽車業極其不穩定的今天，義大利菲亞特汽車公司將美國的克萊斯勒工廠轉化為生產菲亞特汽車，將不得不注資高達5億美元的資金，而菲亞特流動資金本已高度緊張。由此看來，菲亞特並非完全是克萊斯勒的救命稻草。

錢江生化(8.53,-0.03,-0.35%)

穩扎穩打的老牌生物農葯企業錢江生化在資本市場的航行中遭遇到了大風大浪。公司2008年全年營業收入3.78億元。凈利潤-7740.96萬，同比下降338%。每股收益-0.283元，同比下降339%。錢江生化2008年營業成本總計僅增長0.68%，營業收入總計減少9.23%。

當然，這樣的虧損是屬於政策性虧損，而農葯作為農業生產必備材料，出現虧損的局面，將導致公司減產，最終導致今後價格的飛漲，對此，我們不僅要看到今年經營的困難，要看到它的農葯平均收益應該是穩定的，目前國內市場上，與生物農葯相比，化學農葯份額較小，公司主業迅速擴張相對較困難。

星巴克

2008年7月，星巴克公司宣布將關閉美國本土600家分店，並准備在未來9個月里裁員1.2萬人。2008年8月初，星巴克公司發布的2008財年第三季度財務結果顯示，該公司凈虧損670萬美元。

星巴克的困境，或許因其一味地追求利潤、追求更大規模的商業現金流規模、加密連鎖店布局導致成本浪費所致。但細觀起來，也與其轉型慢、忽略了市場需求有莫大關系。其實，星巴克還有其賴以驕傲的地方，它的品牌、服務還有它的模式，這都是其反守為攻的資本。但是真正的強者是應市場而生的，如果繼續忽略市場需求，任隱患繼續擴大，那麼後果只能是為自己的錯誤來埋單。

王老吉

讓王老吉深陷「配方門」的是一種叫做「夏枯草」的植物。夏枯草是王老吉涼茶飲料九大配料之一，其實王老吉作為一個有170年歷史的老企業來說，值得驕傲的就是其獨特的配方，但是其疏忽就在於，已經因為夏枯草受過兩次風波侵襲的王老吉居然沒有採取一點風險管理措施。風險管理和預測是為企業服務的，風險是指一切不確定性。企業風險就是公司在進行日常經營活動的過程中的不確定性，它不僅包括市場風險、財務風險、名譽風險、執行風險，而且包括公司的戰略風險。風險管理是指識別這些風險並設計風險的管理方法和組織結構，其目的是將無法預計的未來事項的影響控制在公司所能承受的最低限度。而王老吉就是疏忽了這一點。

國航、東航、南航

2009年初，國航、東航、南航三大航空公司包攬了全球航空企業巨虧榜前三名。面對巨虧，三大航空集團內部也在查找原因，有人認為，是機票賣得太便宜了；有人認為，曾經利益豐厚的航油套期保值業務是將三大巨頭拖入泥潭的罪魁禍首；還有人認為，金融危機限制了商務旅客出行，這讓剛剛經受過高油價煎熬的航空公司雪上加霜。三大航總虧損總額達到280億元。

中國國航(14.35,0.81,5.98%)公告稱，公司燃油套期保值合約公允價值損失擴大到68億元。針對國航的套保巨虧，究其原因，一是由於國航套保巨虧脫離了單純的套保規避風險的原則，偏離了軌道，參與到與市場對賭方向的投機活動中以博取超額收益，因為方向判斷失誤而落敗，這是巨虧的直接原因。當年的東航曾似羽翼豐滿的雄鷹，但在2002年被行政性要求整合收購雲南航空、武漢航空等區域航企後，東航就成背包的鴕鳥了。2008年南航的資產減值損失高達20.73億元，其中對固定資產計提的減值損失達18.84億元。南航燃油套期保值出現巨虧，是其內控失調的主要表現。

案例之三：改進內控 中海運集團嚴防「資金門」

原文：內部控制網 / 國際注冊內部控制師網

⑹ 最近世界范圍內內部控制失效的案例有哪些請給出一些知名上市公司的案例，最好是近幾年的。

1.多元化投資
(1)三九集團的財務危機
從1992年開始，三九企業集團在短短幾年時間里，通過收購兼並企業，形成醫葯、汽車、食品、酒業、飯店、農業，房產等幾大產業並舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫葯（000999）發出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九葯業及三九集團（三九葯業是三九集團的全資公司）所持有的公司部分股權已被司法機關凍結。至此，整個三九集團的財務危機全面爆發。
截至危機爆發之前，三九企業集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以下的財務管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔保約在60億至70億之間，兩者合計，整個三九系貸款和貸款擔保余額約為180億元。
三九集團總裁趙新先曾在債務風波發生後對外表示，「你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發熱，我盲目上項目。」
案例簡評：三九集團財務危機的爆發可以歸納為幾個主要原因：（1）集團財務管理失控；（2）多元化投資（非主業/非相關性投資）擴張的戰略失誤；（3）集團過度投資引起的過度負債。另外，從我國國有上市公司的發展環境來看，中國金融體制對國有上市公司的盲目投資、快速膨脹起到了推波助瀾的作用。
（2）華源集團的信用危機
華源集團成立於1992年，在總裁周玉成的帶領下華源集團13年間總資產猛增到567億元，資產翻了404倍，旗下擁有8家上市公司；集團業務跳出紡織產業，拓展至農業機械、醫葯等全新領域，成為名副其實的「國企大系」。進入21世紀以來，華源更以「大生命產業」示人，躍居為中國最大的醫葯集團。
但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當年華源為收購上葯集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發了華源集團的信用危機。
國資委指定德勤會計師事務所對華源集團做清產核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合並財務報表的凈資產25億元，銀行負債高達251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應收賬款、其他應收款、預付賬款合計高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產幾乎已被掏空。據財政部2005年會計信息質量檢查公報披露：中國華源集團財務管理混亂，內部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量採用虛計收入、少計費用、不良資產巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。
案例簡評：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產業領域，不斷 「並購－重組－上市－整合」，實則是有並購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發整個集團資金鏈的斷裂。
華源集團事件的核心原因： （1）過度投資引發過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰略決策的失誤；（2）並購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業績壓力而財務造假，應當是受到管理層的驅使。
（3）澳柯瑪大股東資金佔用
2006年4月14日，G澳柯瑪（600336.SH）發布重大事項公告：公司接到青島人民政府國有資產監督管理委員會《關於青島澳柯瑪集團公司佔用上市公司資金處置事項的決定》，青島市人民政府將採取措施化解澳柯瑪集團面臨的困難。至此，澳柯瑪危機事件公開化。
澳柯瑪危機的最直接導火索，就是母公司澳柯瑪集團公司挪用上市公司19.47億元資金。澳柯瑪集團利用大股東優勢，佔用上市子公司的資金，用於非關聯性多元化投資（包括家用電器、鋰電池、電動自行車、海洋生物、房地產、金融投資等），投資決策失誤造成巨大損失。資金鏈斷裂、巨額債務、高層變動、投資失誤、多元化困局等眾多因素，使得澳柯瑪形勢異常危急。
澳柯瑪症結並非僅僅是多元化投資下資金問題，關鍵問題還有自身的管理模式，是魯群生近17年的家長式管理模式。魯群生在特定環境中創業成功，然而在擴張中缺乏應有的風險意識，澳柯瑪近親繁殖任用領導現象是企業對市場缺乏應有的敏感度。
案例簡評：擴張幾乎是每個企業追求的目標。而同在青島的三家家電集團（都是上市公司）卻有不同的選擇：海爾的擴張基於品牌戰略；海信的擴張基於技術突圍；而澳柯瑪的擴張卻選擇了不相關多元化道路。
「發散型的多元化擴張，不但沒有讓澳柯瑪做大作強，發而使其一盤散沙」。澳柯瑪集團大額佔用上市公司資金，用於其非相關多元化投資；然後頻頻發生的投資失敗和管理不善，致使資金鏈斷裂，也把集團風險也轉嫁給上市公司。應當說，造成澳柯瑪危機的根本原因是管理層投資決策失誤、投資監管不到位、管理能力不足的綜合因素造成的。
2．金融工具投機
（1）中航油的金融衍生工具投機
中國航油（新加坡）股份有限公司（簡稱中航油）是中國航油集團的海外控股公司；是新加坡交易所主板掛牌企業。中航油於2004年由於石油衍生品交易導致5.54億美元的虧損；被迫於2004年11月30日向新加坡高等法院申請債務重組。而之前，中航油曾被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有風險委員會，還曾聘請安永會計師事務所編制了公司的《風險管理手冊》和《財務管理手冊》；風險管理手冊明確規定，損失超過500萬美元，必須報告董事會。
經國家有關部門批准，中航油自2003年開始做油品套期保值業務。但總裁陳久霖擅自擴大業務范圍，從事石油衍生品期權交易；一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團公司也沒有發現。陳久霖一直獨立於中國航油集團公司班子的領導之外，集團公司派出的財務經理兩次被換，集團公司卻沒有約束辦法。
陳久霖和日本三井銀行、法國興業銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了「看跌」期權，賭注每桶38美元；但是沒想到國際油價一路攀升。中航油從事石油期權交易從最初的200萬桶發展到出事時的5200萬桶，致使中航油在清算時造成賬面實際損失和潛在損失總計約5.54億美元。
2005年6月3日，普華永道發布了有關中航油巨額虧損的最終調查報告。報告認為以下因素單獨或共同的造成了公司在期權投機交易上受到損失：（1)後來被證明從2003年3季度開始的對油價走勢錯誤的判斷；（2)不想在2004年披露損失；（3）沒有按照行業標准對期權倉位進行估值；（4）沒有正確的在公司的財務報表上記錄期權組合的價值；（5）缺乏針對期權交易的適當的及嚴格的風險管理規定；（6）公司管理層有意違反本應該遵守的風險管理規定；（7）整個董事會，尤其是審計委員會，就公司投機衍生品交易的風險管理和控制未能完全履行各自的職責。
案例簡評： 中航油從事場外石油期權投機是我國政府明令禁止的。國務院1998年8月發布的《國務院關於進一步整頓和規范期貨市場的通知》中明確規定：「取得境外期貨業務許可證的企業，在境外期貨市場只允許進行套期保值，不得進行投機交易。」1999年6月，以國務院令發布的《期貨交易管理暫行條例》第四條規定：「期貨交易必須在期貨交易所內進行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易。」第四十八條規定：「國有企業從事期貨交易，限於從事套期保值業務，期貨交易總量應當與其同期現貨交易量總量相適應。」2001年10月，證監會發布《國有企業境外期貨套期保值業務管理制度指導意見》，第二條規定：「獲得境外期貨業務許可證的企業在境外期貨市場只能從事套期保值交易，不得進行投機交易。」
對從事金融衍生業務操作來看，中航油在國際金融市場上還只是個新手；直接與國際大型基金進行對壘，無疑「以卵擊石」。
中航油事件最突出表現在「管理層凌駕」，導致監控機制的失效；直接抵觸了內部控制的經營合規性目標和報告可靠性目標。其違規之處有三點：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場外交易；三是超過了現貨交易總量。 其報告不可靠表現在：從事期權場外交易沒有在財務報告上披露，也沒有直接向母公司匯報。
（2）南方航空的委託理財
南方航空集團公司2004年7月間曝出的巨額委託理財投資損失；隨後，國家審計署廣州特派辦對南方航空實施了專項審計；廣東證監局也在2005年10月對南方航空股份公司進行了檢查。2004年績效考核的179家中央企業中，南航集團由於重大財務違紀事件，從B級降至了C級。2006年4月底，在香港、紐約和上海三地上市的中國南方航空股份有限公司宣布，2005財年巨虧17.94億元人民幣；公司將其歸結為航空燃油價格持續暴漲，以及近年收購北方航空、新疆航空兩家公司導致的費用攀升；但這顯然難以說服市場。
南方航空集團屬於國有大型企業，在銀行貸款方面具備良好的信譽憑證，不用任何抵押即可以從每個商業銀行獲得10至20億元的貸款。用銀行的錢來進行投資理財，確實是賺錢的商機。南航集團從2001年就開始進行委託理財業務；與南航集團有過委託理財業務的有漢唐證券、中關村證券、世紀證券。南航集團調集巨額資金乃至賬外資金進行委託理財，其中僅流向深圳世紀證券公司的委託理財資金即達12億元。
南航給世紀證券的委託理財資金基本上被世紀證券用於重倉持有南航集團旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市，當時因「非典」的影響，南方航空上市首日收於3.88元，是四大上市航空公司中股價最低的。世紀證券在此低位入貨，3個月不到，南方航空從4.2元上漲到6.8元，升幅超過60％，世紀證券也獲得了豐厚的賬面利潤。但隨後，在油價不斷攀升的壓力下，航空股開始萎靡不振，世紀證券因此損失慘重。從世紀證券賬面上看，南航委託理財的12億資產已經無法償還。也正是由於對南航所形成的巨大債務壓力，世紀證券被迫走上重組之路。世紀證券無力歸還南航集團12億元委託理財中的7.15億元，南航集團無奈只得將其實行債轉股。
2005年8月，南航集團副總裁兼上市公司董事彭安發、南航集團財務部部長的陳利明因涉嫌違法，先後被司法機關依法逮捕；2006年3月二人被廣東省反貪局移交廣州市檢察院起訴。2006年10月16日，中國南方航空集團原財務部部長陳利民因涉嫌挪用、貪污、受賄等罪，接受廣州市中級法院公開庭審。據檢察機關偵查證實，2001年8月至2005年5月，陳利民利用經辦委託理財的職務便利，採用先辦事，後請示或不請示；只籠統匯報理財收益，不匯報合作對象或隱瞞不報等方式，大肆超范圍地開展委託理財業務，已侵吞集團部分理財收益，收受回扣；超許可權地從銀行貸款供個人、朋友注冊公司、經營所用；收受漢唐證券、世紀證券、姚壯文賄賂近5400萬元，挪用公款近12億元，貪污公款1200多萬元。
案例簡評：南航集團的委託理財業務，實際上是南航集團用自己的錢，藉助於證券公司進行操作自己的股票。從法律法規方面來說，不論是國有資金入股市炒股，還是利用自有資金操作自己股票，都是被明令禁止的。
從內部控制的角度說，南航集團幾十億的委託理財業務集中於公司2-3個人的運作，企業決策層、黨委、內部審計監管沒有跟上，雖然不能肯定存在管理層縱容，但是可以肯定地說是對重大投資監控不到位；個人收受賄賂、挪用和貪污公款，反映了關鍵人員的道德敗壞和企業基本內部控制的缺失或管理層凌駕等問題。另外，中國的金融體制也為這種現象提供了便利。
（3）國儲局的銅期貨投機
2005年11月13日開始外電紛紛披露，中國國儲局一名交易員劉其兵在LME（倫敦金屬交易所）銅期貨市場上通過倫敦金屬交易所場內會員SEMPRA，在每噸3000多美元的價位附近拋空，建立空頭頭寸約15萬至20萬噸。這批頭寸交割日在12月21日。但自9月中旬以來，銅價每噸上漲約600多美元，這些空單無疑已經造成巨額虧損，而該交易員劉其兵則神秘失蹤。國儲局的交易對手包括斯邁爾金屬公司、瑞福期貨、倫敦標准銀行、巴克萊銀行、曼氏集團、AMT、薩頓公司、以及一家總部在法國里昂的基金公司。
國儲局選擇了部分交割，即向倫敦交易所交付5萬噸現貨銅，其餘15萬噸的空單展期到遠期。市場人士指出，國儲目前以3.7億元左右的虧損，換得了短期的風平浪靜；但是與國際基金的對決還將繼續，最後的結局還沒有出現，不排除基金再度逼倉的局面出現。
在國儲銅事件上，同樣是普通的調節中心的交易員，一邊為中心做交易，一邊為自己建立了多達20萬噸的頭寸，嚴重被套且長時間沒人發現；另外，交易行為由原來的兩個崗位變成由劉其兵一個人操控。
案例簡評：國家物資儲備是國家直接建立和掌握的戰略後備力量，是保障國家軍事安全和經濟安全的重要手段。事實上，當國儲局從負責國家戰略物資儲備調節向投機賺錢的方向轉變時，它就已經開始背離其固有的職責。
同中航油期權投機案一樣，同樣是小角色、新手的國儲局，與國際基金大諤對壘，顯然不是其的對手。
吳其兵進行投機性銅期貨操作，顯然有悖於國家相關法規規定的限於套期保值業務。對於重大的期貨業務交易由一個人操控，嚴重違反了內部控制的基本原則（不相容職務分離）；另外，一起跟進的與公司業務相當的「老鼠倉」，說明關鍵交易員存在嚴重的道德敗壞。

⑺ 誰給說說南航5.8空難的細節啊

航5.8空難網上最全資料 Post By：2008-7-13 20:58:12

■為什麼，它會掉下來？

即使這個記錄著35條生命消逝過程的黑匣子沒有曝光，那場驚心動魄的空難也不會被遺忘。

倖存者的回憶，黑匣子的記憶

1997年5月8日傍晚，重慶機場。時年49歲的商人蔣萬渝留住了送他進港的司機，「急什麼，我們先去

吃頓飯。就算飛機失事，好歹我也是個飽死鬼。」他說。

一語成讖——21：20，載著蔣萬渝等74人的CZ3456航班在深圳黃田機場(現改名為寶安機場)著陸時，

劇烈的震動讓人措手不及。坐在第16排靠窗位置的蔣萬渝甚至被彈了起來，頭頂撞向座位上方的行李艙。

「刺耳的轟鳴聲中，飛機在跑道上重重地連彈了三下。」蔣萬渝回憶道，「過道上的天花板裂開後吊

在半空中，第15排的地板凸了起來，引起乘客的一片大叫。」

事後流傳於網路的「黑匣子」，記錄了這架飛機失事的詳細信息——包括第一次觸地，此時，機艙開

始報警。

駕駛艙內慌亂了。乘客的情緒更為恐慌——蔣萬渝望著窗外，飛機內外的兩層窗戶已經錯開，內層窗

戶滑落了下來。10排到16排的座位開始像搖籃一樣晃動，狂風裹著黃豆粒般大小的雨點，從裂縫竟直灌機

艙。

「飛機變形了，我只能活幾分鍾了！」蔣萬渝閃過這樣的念頭。這個信息也應該被黑匣子記錄了：由

於機體變形，CZ3456不能正常飛行。

蔣萬渝解開安全帶，扶著椅背往機艙的尾部逃命，坐在了最後一排左邊靠過道的位置上。緊接著，又

有5個人跌跌撞撞跑到機尾。飛機的黑匣子就安放在這里，他們接近了它，同時遠離了死亡。

由於本架飛機沒有滿客，所有乘客都被安排在6排之後。前面座位的人試圖跟著往後逃生，但被乘務

員阻止了。飛機向前傾斜著開始降落，艙內一片安靜。大約過了5分鍾時間，突然有個女人驚叫：「我不

想死呀！」

12分鍾的黑匣子錄音就此結束，最後是駕駛艙里絕望的喊聲。

暴雨中墜落的飛機生生斷裂開來。蔣萬渝等人逃出了機艙。他們身後，這架波音737的尾部的殘骸像

一個巨大的煙囪橫卧在地，而中部和頭部斷裂開，相距近百米；尤其是中部的那截，冒出滾滾濃煙，濃煙

上方燃起了十幾米高的紅色火焰，照亮了散落在草地上的三截飛機殘海沒有人知道黑匣子滾到了哪裡——

或許還存在於機艙中，但肯定是完好無損——有關機構規定了它的製作標准，必須能防火、耐壓、耐沖擊

振動、耐海水浸泡等。

5個男人、4個女人——包括蔣萬渝，由於事先跑到了飛機尾部，成為最幸運的人。

「我們活了！」蔣萬渝對大家喊。他看了一下表：21：40。

「追究原因已沒有意義」

兩輛車分別接走了這9位倖存者——前面的帶走了兩位空姐，7名乘客是另一組。就醫之後，就是封閉

式的調查。

「我們住的醫院外面，幾個警察走來走去，不讓閑雜人進來。」蔣萬渝說，「但3個從重慶趕來的記

者不知怎麼混了進來，有倖存者趕緊叫記者把采訪的東西藏起來，不然會被警察趕出去。」

5月9日凌晨，5個男子敲開了蔣萬渝的房門。為首者自稱是深圳市公安局刑偵處處長趙光毛，來了解

飛機失事時的情況。「他們做了一夜筆錄才走，」蔣萬渝回憶到，「之後，再也沒有人向我們調查過關於

飛機失事的具體細節。」南航財務科一個名叫張迎的男子，每天都會過來看看他，但沒有詢問失事時的現

場情況。

而在現場，對黑匣子的搜索也開始了。黑匣子有兩種：一是飛行數據記錄儀，記錄飛行的一切資料，

包括速度、方向、高度、機艙壓力等；另一種是艙聲錄音器，錄有機務人員的聲音。當飛機失事、無人生

還時，它們能幫助解開飛機失事的原因之謎。在網上流傳的「黑匣子」，是後面一種。

住院7天後，蔣萬渝提出要回重慶。他得到了南航的賠償，一共約兩萬元。此後，蔣萬渝再未見到過

一起從死亡線上逃出的另外6人。

經歷了生死的蔣萬渝沒有再追問空難的原因。「航空公司對我們還是負責的。如果是飛行員錯了，他

們也已經用生命來承擔這個錯誤，我原諒他們了。」他說。

2008年年初，蔣萬渝得到了「5·8」空難「黑匣子錄音」在網上出現的消息。看過這個最重要資料後

，很多人在罵駕駛員：「是他們的錯誤判斷，導致了飛機失事。」

但蔣萬渝沒有去聽「黑匣子的錄音」，只是在電腦前讀完錄音的文字記錄。「已經沒有意義了，10年

過去了，人都死了。」他甚至在為駕駛員找理由，「是機長救了我們的命，如果不是他將飛機停在草坪，

我們可能都會死。」

「稀里糊塗」的十年

蔣萬渝再沒有去看過他逃生的現場。但對於一些死難者的親屬，卻希望從任何蛛絲馬跡中捕捉到親人

最後的影子。

傷者入院次日，兩輛中巴車開進機場的事故現場。震天的哭聲傳來，車里是遇難者親人。但他們不準

下車，只能打開車窗看。

飛機的殘骸已被拉走。每隔5分鍾，就有一架飛機從頭上起降，氣浪和馬達聲震耳欲聾。

1997年5月9日，張洋和他的母親張英在新聞里看到了飛機失事的消息。當年只有10歲的他，眼淚一下

子迸發出來——父親張永生乘坐的正是這趟航班。

5月10日，不幸被證實了。這對母子被簇擁著，接到了深圳的西麗湖度假村。在這里，張英正式接到

了南航的《旅客遇難通知書》。隨後的10天，張洋和母親開始正視這場災難：看事故現場之後，是認屍、

領遺物、簽協議、領補償金……

每天，都會有航空公司的人員過來安慰張英。但她更想弄清事故原因，見見倖存者，聊聊當天的情況

。這些要求沒有得到回應，她甚至找不到機會與其他遇難家屬交談——每個遇難者家屬，都有專門人員負

責照顧；與航空公司談善後補償，大家也各自分開。10天後，她與航空公司簽訂了協議。這是份一次性解

決家屬與航空公司糾紛的協議。她帶著丈夫的骨灰和航空公司賠償的14萬，和兒子回到了重慶。

「協議希望我們不再追問了，這些似乎就把丈夫從空難中抹掉了。」張英說。

一晃10年，航空公司最終都沒告訴她事故發生的原因，也沒讓她見到這場事故的倖存者。盡管她心有

不甘地數次打電話去南航詢問。

兒子張洋從此開始關注民航。現在，他每個月都會去機場的跑道邊，看起起落落的飛機。

2007年5月8日——父親去世十周年，他在民航愛好者的論壇中發了一篇名為《5·8空難十周年祭》的

帖子，紀念在那場事故中死去的父親。不久，有人將「空難的黑匣子錄音」發到他的郵箱。

張洋和母親終於從陌生人傳來的郵件中知道了那場事故的「真相」。但至今，南航等有關部門仍未明

確：這個流傳的版本是真是假。

得到「黑匣子錄音」時，張洋已在成都一所大學讀大二，他對民航飛機著迷了近十年。「這完全是因

為駕駛員判斷失誤，沒對准跑道，撞擊後又復飛造成的。」他自認為。

秘密即將揭開的那個晚上，他壓抑不住自己的激動，關掉房間的燈，關掉電腦顯示屏，帶上耳機，在

黑暗中閉上眼睛，靜靜地聽完這12分鍾44秒的「錄音」。

他邊聽邊在腦中模擬當時的飛行情況。此後很長一段時間，他不停在電腦前用模擬飛行器一遍又一遍

嘗試當時的情形。一樣的速度、一樣的角度，讓飛機沖向地面：著陸，撞擊，損壞；再加油門，升空，俯

沖，再著陸，解體……可惜，南航仍未告訴他：這段錄音是真是假。(文中張英為化名)
中國民用航空局對本刊的答復

就有關「5·8」空難黑匣子的有關問題，2008年4月1日，中國民用航空局對《中國新聞周刊》予以了

書面回復。以下為回復原文。

飛機駕駛艙艙音(指黑匣子錄音)是駕駛艙音響的真實記錄，只能用於事故調查，不得對社會公布，國

際民航共約和有關法規對此有明確的規定。

民航總局認為擅自發布事故飛機駕駛艙艙音的做法，嚴重違反了國際民航公約和有關法規的規定，是

對事故罹難者及其家屬及不負責任的行為。未經事故調查部門的許可，任何組織和個人不得擅自發布事故

調查資料。任何擅自發布事故調查資料的組織和人員，都將受到追究。

⑻ 內控失敗的國有企業有哪個

近年來，國內企業的重大危機接二連三地發生，整體來看，突出有三類重大風險：一是多元化投資，二是金融工具投機，三是生產安全事故。撇開生產安全事故不說，前兩類風險具有明顯的兩大特點：一是風險發生對企業造成的損失巨大，動輒就會使企業「傷筋動骨」；二是同類事故在大型國有企業時有發生。鑒於此，我們稱此兩類風險為大型國有企業典型的高風險業務。下面我們通過案例對此兩類重大風險做深入分析。

中國企業在國際金融市場還是個新手，以投機為目的金融工具交易，勢必會成為國際金融大鱷的「盤中餐」。當然，中國企業從事金融工具的案例比起1995年巴林銀行破產案（股指期貨投機虧損14億美元）、1996年住友商社巨虧案（銅期貨投機虧損26億美元）和1998年美國長資公司破產案（美國長期資本管理公司進行俄羅斯國債和日本股指投機虧損43億美元），可謂是小巫見大巫。但是，單單中航油的損失，已經是國資委感受到了切膚之痛。其實早在1997年株洲冶煉廠就因為進行鋅期貨投機，造成虧損1億美元。然而，同樣的事件在2004年、2005年重新上演。

雖然我國政府多次強調國有企業金融衍生工具交易僅限於套期保值，但是國有企業利用金融衍生工具進行投機的行為屢有發生；核心原因還是投機心理和缺乏監管。因此，為降低國有企業金融工具投機風險，一定要加強金融工具投資的監管和相關業務操作的內部控制。

3．結合案例看大型國有企業的高風險業務控制

2006年7月國資委發布的《中央企業投資監督管理暫行辦法實施細則》中明確規定：非主業投資占總投資的比重一般控制在10％以下；自有資金占總投資的比重一般在30％以上；總投資規模不能超出企業財務承受能力，企業資產負債率要處於合理水平。2006年10月國資委下發的《關於做好2007年度中央企業財務預算工作的通知》，特別強調：央企要加強對外投資、收購兼並、固定資產投資以及股票、委託理財、期貨（權）及衍生品等投資業務的風險評估和預算控制，及時跟蹤和評測高風險業務的風險水平。

從國資委的相關規定和以上案例可以看出，多元化投資和金融工具投機確定為大型國有企業的高風險業務是確切的。因為，一方面大型國有企業獲取從事高風險業務的資金更容易，獲得金融工具交易資格（尤其是境外期貨、期權）也更有先天優勢；另一方面此兩類業務風險的發生對大型國有企業的打擊是致命的。

為了防止大型國有企業的高風險業務發生，企業應當重點從以下幾個方面加強控制：

（1）建立正確的風險文化和意識

收益與風險是共存的。建立正確的風險文化和意識，就是要不能因為強調利潤和規模增長，把業績提高依賴於高風險業務，而忽視從事高風險業務的高風險性。

（2）完善高風險業務控制制度，並加強監督檢查

現在大型國有企業涉及到高風險業務的管理制度比較少，因為這些業務涉及到決策，又多屬於新興業務。另外，國有企業普遍缺乏對內部控制制度執行的監督檢查，從而也導致制度嚴肅性和權威性的喪失。主要的原因有企業領導人不重視內部控制和國有企業內部審計力量薄弱等。

（3）完善法人治理，建立決策者的制衡機制

大型國有企業管理的行政色彩比較濃，法人治理沒有完善，內部人控制現象還比較嚴重，管理層獨斷專行是導致決策失誤的主要原因。大型國有企業最大的風險是戰略決策風險；一方面表現在戰略方向選擇的錯誤，另一方面表現在對戰略風險認識和管理不到位。

（4）加強國資監管，建立風險預警機制

雖然十六大已經明確國資委對國有企業要做到「管資產、管人、管事」，但是國資委對對國有企業的監管還比較落後。主要原因是國資委對中央企業監管的技術和手段還比較落後，比如還沒有建立一套可行的風險預警機制。

⑼ 97南航5.8空難，說責任在飛行員，那應該怎樣處理才能避免這場事故呢

第一，首先飛行員不具備雨天降落技術過於自大涼城的嚴重後果！如果不具備雨回天迫降的技術可以答選擇提前折返這是事故主要原因！
第二，即使有雨天迫降的技術，也不推薦迫降，還是存在危險！
第三，雨天降落，因為能見度低，第一次降落已經知道機場跑到濕滑，如果油量不充足，必須要選擇迫降，在已經著路得情況下，控制飛機減速沒有必要繼續復飛，即使飛機彈跳三次，因為能見度的問題飛行員認為飛機會沖出跑到，才會愚蠢的選擇拉高加速！
。其實這就反應了飛行員技術不過硬的問題，首先飛機在降落的時候就是飛機速度沒控制好，造成飛機失速，本身雨天風速雨量會增大飛機阻力，飛行員按正常降落速度是不可能的！即使油量充足，應該選擇耗掉部分燃油減少飛機降落重量減少加速量！
第四經過幾次彈跳，駕駛員還選擇復飛，機身已經受損嚴重不能執行飛行任務了，還選擇起飛這是玩命，嚴重技術不足！

⑽ 南航飛機一次事故的問題

是嗎？貨機也不過如此罷了。總之肯定不是南航的啦！！！！！！！！！！