合同內控案例

① 請問誰有中小企業內部控制的案例啊最好數據多點的那種，勞駕發給我一下吧！感謝！

建立內部控制制度為經營管理做好服務
中國廣東核電集團
中國廣東核電集團有限公司（以下簡稱廣東核電集團）從1979年籌建，向中國銀行貸款3億美元作資本金起步，與香港中華電力公司合資設立廣東核電合營公司，負責建設和經營大亞灣核電站，到1994年國務院決定以大亞灣核電站為基礎，組建中國廣東核電集團有限公司至今，已經走過27年歷程。按照「以核養核，滾動發展」的方針，廣東核電集團在大亞灣核電站的基礎 上，又開發建設了嶺澳核電站，大連紅沿河核電站和福建寧德核電站，現有13家主要成員單位，已形成以核電為主業，常規清潔能源開發、金融服務、信息技術研發和後勤服務配套發展的新格局。截至2006年1月，廣東核電集團擁有總資產579億元人民幣，凈資產232億元人民幣。兩座正在運行的核電站擁有4台百萬千瓦級發電機組，年發電能力達300億千瓦時。
廣東核電集團多年來之所以能夠取得良好的經營業績和始終保持健康發展態勢，其中有一條重要原因，就是集團內各公司的管理層，都高度重視企業內部控制體系的建設和內部審計監督。
一、建立科學的內部控制體系
內部審計對公司經營管理的監督評價活動，是以內部控制為主線來組織開展的，健全完善的內部控制制度體系既是各公司健康有序運行的基本保證，也是內部審計工作有效開展的前提和基礎。廣東大亞灣核電站建設初期，就參照香港中華電力公司的管理體制、機制，結合自身的實際，逐步建立了一整套行之有效的內部控制體系和審計監督體系，實行科學的程序化管理。通過各種技術程序、行政管理程序明確了各部門之間的職責分工與相互介面，確保所有重要的經營活動都能做到「有章可循，有據可查」；通過建立科學的授權管理體系，合理地分配和約束權力，真正做到「凡事有人負責，凡事有人監督」；集團公司成立後，通過推進集團公司管理政策和相關配套制度建設，不斷規范母子公司管理。這一系列內部控制措施在核電站的工程建設、運營等方面發揮了巨大的作用。2003年初，廣東核電集團審計部在組織對集團公司治理及母子公司管理控制模式進行系統研究的基礎上，又提出並實施了從策略控制層（政策）、管理控制層（制度）、運作控制層（程序）三個層次構建集團政策程序框架體系，與管理政策相配套的還有62個制度。集團公司管理政策從「公司治理」、「戰略管理」、「人力資源管理」、「財務管理」、「安全質量與環境保護」、「科技管理」、「商務管理」、「信息化管理」、「公關宣傳與企業文化」和「行政與後勤管理」等10個方面，明確了集團公司與成員公司的職責及分工，規范了集團公司重要事項的管理原則，為集團公司整體協調有序運作確立了行為規范與准則，為實現集團公司發展戰略提供了制度保障。在推進建立集團公司政策程序框架體系的基礎上，各成員公司根據集團公司管理政策和配套制度的要求，也對原有的制度、程序進行全面的梳理和修訂，逐步形成了集團公司上下原則一致、層次分明、各具特色的內部控制制度體系，逐步形成了具有廣東核電集團特色的內部控制制度體系。
二、開展有效的內部控制審計
1、理順內部審計管理體系。大亞灣核電站引進香港中華電力公司的審計理念和模式，設置了總審計師，直接向董事會報告工作，行政上接受總經理領導的雙向負責制，在實際工作中體現出了較強的適用性和優越性。向董事會負責，有利於保證內部審計較高的獨立性和權威性，從而有效實施對公司的全面監督，公司董事會也能夠通過內部審計及時了解公司經營管理情況，及時採取措施，降低公司的經營風險。定期向總經理匯報工作，融洽了與總經理的關系，也有利於內部審計工作的開展。內部審計的主要職能是提供管理咨詢及監督服務，促進增加企業價值，這也是股東的終極目標。大亞灣核電站的內部審計管理模式，用程序規定的風險分析評估方法，從公司管理目標計劃和預算、政策和程序、組織機構分工和授權、管理信息和記錄、資產管理與效益、員工培訓、合同管理與成本分攤7個風險因素方面，對公司的主要業務活動逐項進行評價與分析，確定每個項目風險的高低，並全部列入「審計項目清單」。「審計項目清單」是制訂周期性循環審計計劃和年度專項審計計劃的依據。通過開展以風險為導向的全方位的審計監督，確保了內部控制系統的健全性和有效性，有效控制了不正常事件發生的可能性，為集團公司生產經營活動的正常開展創造了條件。
2、以預防為主加強事前、事中審計。內部控制審計的根本宗旨是「增效益、防風險」，本著「以防為主，防範勝於糾正」的審計理念，廣東核電集團始終將內部控制審計的重點放在事前的防範和控制上，適當兼顧事中的檢查和事後的監督，建立以預防為主的約束與監督機制。通過將控制點前移，發現違規現象及時報告和處理，盡可能地將不正常事件消滅在萌芽狀態。如對於超過一定金額以上的采購項目，審計部門在合同招評標階段就介入，並對采購過程中的各關鍵點，包括：采購計劃、立項申請、供應商選擇、評標規則、價格談判策略、合同推薦、合同條款、授權審批等進行全面的監督，確保采購過程規范，並取得最佳采購效益。在合同執行過程中，審計部門對合同的執行情況、變更情況進行跟蹤，發現問題及時提出整改意見。通過開展事前、事中的內部控制審計，避免了潛在的風險損失。
三、提高內部控制審計質量
1、推行審計公示和問責制度。通過對以往審計發現問題的分析，找出制度不嚴、有制度不執行、管理不規范或內部控制有盲點的主要原因，通過三個「必須」，即對審計發現的問題必須查明原因，對審計建議和改進措施必須落實，對相關人員的責任必須追究。解決屢查屢犯的問題。通過強化審計的問責制度，確保了審計的效果。在強調審計「問責」的同時，我們積極推進審計「公示」，實行審計公告制度。
2、整合監督力量，創新監督模式。整合紀檢、監察、審計、監事會等監督機構，形成一個有機的整體，協同配合，發揮監督合力。一是推動建立集團內部控制監督聯席會議制度。聯席會議由集團公司黨組和總經理部領導，紀檢、監察牽頭，審計、財務、資產管理、人力資源管理等負有監督職能的部門參與，溝通和分析集團在物資采購、工程招標、資金管理、資產處置、產權轉讓、改制重組、人力資源管理、合同商務管理、投融資管理和安全質量管理等關鍵環節上的有關信息和情況，適時分析集團內部控制監督工作中的新情況、新問題和新形勢，研究內部控制監督工作的重點和有效方法，提出解決的意見、建議和措施。集團公司審計部承擔聯席會議辦公室職能，按時匯總相關的信息，提出需要關注的問題，並及時跟蹤落實有關問題的整改。二是整合審計監督和監事會監督，通過健全完善成員公司的法人治理結構，規范監事會運作，來進一步強化監督。集團公司審計部對成員公司的監督和監事會的監督同樣是代表股東的監督，其目的具有高度的一致性，過去由於二者之間缺乏有機的聯系和整合，在監督作用的發揮上，存在一定的不足。為此，集團公司調整了成員公司監事會管理和運作模式，在集團公司審計部設立了監事會辦公室，成員公司的監事原則上由集團公司審計人員兼任，集團公司對成員公司的監督將主要以監事會年度檢查的形式進行，形成監事會年度檢查報告後報股東會。這既理順了集團公司審計部與成員公司審計部的監督分工，又進一步完善了各公司的法人治理結構，充分發揮了監事會的監督職能，起到了事半功倍的效果，確保內部控制審計的質量。
摘自：中國內部審計

② 合同管理內部控制要求有什麼

（一）經濟性：符合企業的經濟活動范疇；符合企業的經濟利益。
（二）可行性：資信可靠，資金充裕；具有在額定許可權內訂立合同的能力；擔保方式切實、可靠。
（三）嚴密性：數量、價款、金額等標示准確；計算方式正確；財務等有關附件齊備。
（四）合法性：資金來源合法；資金使用合法；結算方式合法。

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中海運

④ 內部控制風險的內部控制風險案例分析

一、高校內部控制風險的含義
風險是指在一定條件下和一定時期內，由於各種結果發生的不確定性而導致行為主體遭受損失的大小以及這種損失發生可能性的大小。高校內部控制風險則是由於高校內部控制的構建和執行等方面存在很多不確定因素，使內部控制在發揮風險防範作用的同時，影響高校內部控制功效發揮和目標實現或導致內部控制失效的不確定性。
二、高校內部控制風險的特徵
(一)普遍性
隨著高校規模不斷擴大，經濟多元化發展，高校所擁有的資產和負債大幅增加，高校內部控制風險也日益顯現。高校內部控制風險客觀普遍地存在於高校管理的各個環節，它受到控制環境、風險評估、控制措施、信息與溝通、監督等要素的影響。當內控制度五大要素對內部控制起到積極作用時，產生內部控制風險的可能性就小，反之，就會越大。
(二)隱蔽性
高校內部控制風險的隱蔽性表現為，由於疏漏未建立相應內部控制制度或者人為違反內部控制，如果這種行為沒有被發現，或者沒有產生任何經濟損失，就形成了一種潛在的風險，當這種潛在的風險不斷地膨脹和累積時，就會形成現實風險，影響高校的發展。因此，高校的內控風險具有很強的隱蔽性。
(三)可控性
高校內部控制風險雖然是客觀存在的，但並不是說風險不可抵禦和控制。恰恰相反，只要高校重視內部控制制度，加強風險管理，建立風險評價機制，及時發現內部控制中的管理漏洞，並予以糾正，就會減少內部控制風險，促進高校健康持續發展。
(四)危害性
高校內部控制潛在風險一旦轉化成現實風險，危害是非常大的，損失也是不可估量的。當高校制定一項籌資計劃時，如果沒有科學的財務管理制度，不對財務進行預警分析，不對籌資成本進行可靠估算，可能導致高額債務，資不抵債，資金鏈斷裂，甚至倒閉。因此，一定要加強內部控制風險管理，防患於未然。
三、高校內部控制風險的主要內容
高校內部管理的主要內容包括財務管理、人力資源管理、教學管理、學生管理、招生就業管理等。每一個管理環節都應該建立完善的內部控制制度，保證管理任務的完成，但並不是每項控制制度都能真正發揮控製作用，由此會產生各種內控風險。
(一)財務風險
財務風險是高校內控制度中最重要的風險，也是內控制度的終極風險，所有的內控風險最後都會轉化成財務風險。財務風險主要包括不嚴謹的預算風險、高成本的籌資風險、盲目的投資風險、不嚴密的控制活動風險、不慎的合同風險，以及其他內控管理轉嫁的風險。如果各個環節的風險不進行合理規避，一旦形成現實風險，會影響資金使用效益，甚至資金鏈斷裂，使學校面臨重大財務風險。
(二)人力資源風險
高校人力資源風險主要是由於對人力資源管理的科學性、復雜性和系統性的認識不足，在實施人力資源的工作設計與工作分析、人才招聘、績效管理、以及晉升、培訓等各個環節中管理不當所造成可能性危害。人力資源水平在一定程度上決定了高校的整體水平，人力資源開發能力在一定程度上影響著高校的發展前途，人才是高校競爭的重要手段。如果高校人力資源管理出現漏洞勢必造成管理不善，資源浪費，人才流失，甚至喪失競爭的機會，影響高校持續發展。
(三)教學質量風險
教學質量是高校的生存之本，教學質量的好壞直接影響畢業生的培養，而教學內部控制管理是教學質量的保證，如果沒有一套科學、完善的教學管理內控制度，教學質量就會存在潛在的風險。當教學質量潛在風險轉化成現實風險時，就會造成教學質量下降，培養出的學生能力低下，就業困難。從而引發生源危機，最後轉化成財務風險。
(四)招生就業風險
高校招生就業情況的好壞是衡量高校辦學質量的晴雨表，當高校培養出的學生得到社會認可時，學生的就業率高，招生生源好，學校經費來源充足，不斷改善辦學條件，加強師資隊伍建設，培養出更受社會和職場歡迎的人才，形成良性循環。反之，則會形成惡性循環，甚至退出辦學市場。因此，招生就業潛在風險的危害性不容忽視，除了提高教學質量外，招生專業科學設置，學生就業工作的指導應該納入招生就業工作重點，從而歸避因招生就業產生的風險。
四、高校內部控制風險產生的原因
(一)內部控制意識不強，內部控制環境弱化。
隨著市場經濟的發展，高等教育的不斷深化改革，高校的經費來源出現了多元化的格局，經濟業務也相對復雜，為了保證資產的安全、完整，高校已經意識到內部控制制度的重要性，但由於高校不進行成本核算，不自負盈虧，受計劃經濟殘餘思想的影響，管理層和治理層對內部控制不夠重視，形成了「重事務，輕管理」的觀念，缺乏經營管理意識，弱化內部控制環境，由此產生內部控制環境風險。
(二)內部控制不健全，控制活動不能有效發揮作用
內部控制活動是實現內部控制目標的關鍵要素，控制活動通常包括兩個要素，即政策和程序。高校的內部控制活動是指為了實現高校管理目標，防止風險發生而制定的一系列的政策和程序。而目前高校內部控制存在不健全的現象，一方面，有的高校未建立基建立項、招投標，物資采購等控制制度，導致這些經濟活動中產生內部控制風險。另一方面，高校內部控制體系缺乏整體性和系統性，部分內部控制制度不合理，控制活動不能有效發揮作用，從而產生控制活動風險。
(三)信息和溝通不力，內控制度可執行性不強
信息與溝通是及時、准確、完整地採集與企業經營管理密切相關的各種信息，並使這些信息以適當的方式在企業有關層級之間、企業與外部之間進行及時傳遞、有效溝通和正確使用的過程，是實施內部控制的重要條件。而在高校內控制度中存在片面性的問題，部門之間各自為政，不善於主動獲取信息，也不注重溝通和協調，造成內控制度可執行性不強，從而產生因信息和溝通不力造成的內控風險。
(四)風險管理意識不強，缺乏風險評估機制
從本質上來說，內部控制就是風險的管理與控制活動，風險的存在是控制的原因所在，進行風險評估就成為整個內部控制制度的基礎和關鍵。而在高校內部控制管理中，風險意識還沒有得到重視，更談不上風險評估機制。事實上高校存在諸如財務管理控制風險，人力資源控制風險，基建立項、招投標，物資采購控制風險等，如果沒有一系列的風險評估機制，這些風險一旦轉化成現實，將會給學校帶來巨大的損失。
(五)內部監督不健全，無法考核內控制度執行結果
內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，並及時加以改進。高校的內部監督主要依靠內部審計，然而內部審計制度並不健全，在內部審計中存在人情因素，由於「內部人」的原因，並不能公正、有效地進行內部審計，形成潛在的內部監督風險。
五、高校內部控制風險防範體系的構建
(一)強化內控風險理念，營造良好的內部控制環境
隨著市場經濟的發展，高校所面臨的內外環境越來越復雜，競爭壓力越來越大，辦學風險也日益凸現。這就要求高校管理層要有高度的經濟責任意識和風險意識，要以內部控制制度為切人點控制好每一個管理環節。既高校管理層要提高對內部控制制度及其風險的認識，並以身作則，帶頭嚴格執行內控制度；同時，對全體教職員工也要進行內控制度及其風險的教育和培訓，使他們充分認識到內部控制的重要性和失控的危害性，並自覺執行各項內部控制制度，從而形成良好的內部控制環境。
(二)完善內部控制體系，加大內部控制執行力度
加大內部控制執行力度，內部控制功效才能得到充分的發揮，才能更好地完成高校既定的管理目標。而完善的內部控制體系是高校內部控制運行的首要環節。為確保執行力度，高校管理者在制定內部控制制度時，要注重科學性、全面性和可操作性，從計劃、制定到實施要形成完整的內部控制體系和程序，避免形成隨意破壞既定的內部控制制度，導致內部控制制度形同虛設的現象發生。
(三)加強信息與溝通，提高內部控制效率
高校的信息與溝通包括內部信息與溝通和外部信息與溝通。高校應成立信息管理中心，統籌管理和協調學校內外信息。高校的內部信息與溝通是指高校在制定內控制度時，要廣泛徵求意見，特別是各個管理部門的內部控制制度，既要相互牽制又要具有連續性和整體性，確保內控制度的科學性和可操作性；其次必須讓學校每一位教職工都獲知承擔控制責任的信息，明確自己的職責和任務，了解自己在內部控制中的作用和應承擔的責任，以及與上級部門進行溝通的程序和方法。外部信息與溝通則是通過與外部相關單位進行溝通和聯系，獲得關於高校內部控制功能的重要信息，糾正高校內部控制存在的缺陷，降低因信息與溝通不力造成的內部控制風險。
(四)構建內控評價體系，健全內部控制機制
高校為了實現辦學目標，應該建立內部控制評價體系，對學校內部管理的各個環節進行評價，查找內部控制存在的漏洞，進一步完善內部控制機制，更好地發揮內部控製作用。
(五)提高內審人員素質，加強內部監督
高校內部審計不僅是內部控制體系中的重要組成部分，在內控監督、評價體系中，也發揮著重要作用。因此，內審人員的業務素質和思想素質的提升顯得非常重要。高校內審機構要不斷提升內審人員的業務素質，使內審人員的知識結構呈現多元化，做到既精通會計、審計知識，又具備高校管理、基建工程、相關法律法規和計算機應用等方面的知識，以滿足高校內部審計的要求，並對內控制度作出正確的評價，發現內部控制中存在的缺陷和薄弱環節，有針對性地提出改進意見和建議，從而加強內部監督，降低內部控制風險。 內部控制是企業單位為了保護資產的安全完整，保證會計信息的真實可靠和會計處理滿足國家法規的要求，提高會計工作效率而制定的各項規章制度、組織措施、管理方法、業務處理手續及其他為防止可能發生的風險而採取的一切措施的總稱。內部控制的具體表現形式是各種制度、規定、規范、章程、計劃等一切必要的控制措施，其核心要求是及時發現、辨別各種經濟活動的風險以確保內部控制目標的實現。應收賬款管理是內部控制制度中重要的組成部分，它的內控制度在應對潛在的風險方面有自己獨特的實現手段和方法。
一、應收賬款內控制度潛在的風險
(一)內控環境落後
應收賬款內控環境是指對應收賬款內控系統的建立以及對應收賬款管理過程中有重大影響的各種因素的集合。這其中最突出的問題是企業員工誠信意識和道德水準差，管理當局觀念落後，缺乏承擔責任能力的考慮，盲目賒銷，一味做大，造成應收賬款惡性膨脹。
(二)風險評估不足
企業對每一次賒銷行為都應首先確定相應的目標，將其中各種風險確認下來，根據應收賬款壞賬風險發生的可能性，制定風險控制計劃、方案和措施。現實是一些企業管理層由於缺乏應有的管理素質和約束機制，肆意浪費企業的人、財、物。其具體表現，一是只追求賬面上的銷售收入，不考慮大量應收賬款能否及時收回； 二是不重視應收賬款的時間價值，不能正確選擇賒銷對象及金額；三是企業大量無法及時收回的應收賬款，依據財務制度的有關規定已經計入銷售收入，形成了當前的利潤來源，使企業稅金超前繳納。這些都促使企業資金運轉經常處於周轉不靈的境地，加重了企業應收賬款的風險。
(三)應收賬款內控制度制定不完善
其一，執行人員授權分工不嚴，銷售記賬憑證和審核憑證由同一人擔任，一旦憑證有誤便不易被發現。隨著現代會計技術的引入，在計算機管理中也存在許多漏洞，如操作人員對有關數據的修改不會留下明顯的痕跡，為利用計算機犯罪提供了便利條件。其二，內控管理制度可操作性差。內控管理制度制定的基本前提是崗位分工與責、權、利相結合，如果管理者和具體操作者分工不嚴，責、權、利不明確，內控制度就會流於形式。況且內控制度須配套進行，有些措施看起來不錯,但卻沒有描述任何關於具體操作的細節，不利於內控制度的貫徹實施，從而在企業內部形成了應收賬款的潛在風險。
(四)應收賬款內控制度執行中造成的風險
其一，缺乏對相關人員有效的激勵機制。現代管理理論認為，管理層及員工對他人的態度和管理方式實際上是對人的認識和估價問題，應根據企業員工的需要、動機、目標等了解其行為產生的原因並建立相應的有效激勵機制。過去我國企業傳統的做法是只強調財和物的管理，忽視了再好的管理制度也要通過人來執行這一事實。如果不針對企業員工的需求制定合適的內控方法、程序、制度、機制，就不可能真正調動人的積極性，無法激發員工的創造性。因此要少用嚴控手段，更注重對人的激勵並將約束與之合理結合。在應收賬款內控制度執行過程中，一方面對人要有所約束，另一方面也要滿足組織成員的各種需要，從而提高工作效率，降低應收賬款的風險。其二，應收賬款管理及執行人員崗位適應性差。目前我國企業雖然大多建立了內外部應收賬款的內控管理模式，但就內控制度的內容和形式看，除了加大應收賬款內控點要求的管理外，能完全勝任系統控制點要求的人員很少。因此，根據應收賬款內控目標和特點，設計出適合本企業實際的應收賬款內控體系，是完善應收賬款管理的關鍵。隨著世界經濟一體化的推進，很多企業資本加入國際資本流動，應收賬款跨國際內控問題日益突出，企業對既有國際經濟知識又具有較強管理能力人才的需求日益增加。所以必須加強對應收賬款內控管理人員的實際操作能力的培養，否則就會使相關人員出現知識上的缺乏，應收賬款管理不力，具體的控制措施形同虛設。其三，企業內控點信息不對稱。這種現象會使應收賬款在各部門之間的協調與溝通性減弱。因為有些部門不能夠充分認識到為什麼採用賒銷政策，也不知道這是實現企業之間融通資金、互為照應、共同致富的指導方針，認為這僅僅是財務部門的事情。這種錯誤認識使得有關部門間可能形成信息不對稱，無法保證各個內控點順利履行職責。
二、監督過程漏洞對應收賬款造成的風險
大多數企業應收賬款內控體系建立後，管理當局並沒有建立具有獨立性、權威性的監督機制,更沒有對其進行持續監督或對每項應收賬款進行風險評估，致使壞賬損失呈現逐年上升趨勢。究其原因，是我國企業應收賬款內控制度中存在不良的人為因素，如資產產權缺乏來自委託人的硬性約束，內控監督機制形同虛設，往往由經營管理層決定應收賬款的規模、質量、評估和壞賬的處理等重大決策，形成自己監督自己的局面，這就會經常造成個人獨斷專行現象。
三、降低應收賬款風險的對策
第一，建立健全應收賬款內控管理體系。
建立全程的內控管理制度體系。為明確核算企業的應收賬款，加強管理，結合企業的擴大賒銷活動，應建立賒銷款的事前、事中、事後評估內控管理制度體系，將每一筆賒銷款項的控制責任落實到具體部門和人，由某一部門負責全部賒銷對象的信用調查、審核、下達、執行、事中管理，由另一具有獨立性和權威性的部門專門審計，最後由財務部門統一辦理結算。
規范應收賬款核算體系。一方面錄入與審核憑證、現金與銀行存款日記賬登錄、保管總賬與明細賬三個控制點為不相容職務，需相互分離，由不同人擔任； 另一方面在核算應收賬款發生時，結合內控要求可以在相關應收賬款總賬科目下設置二級甚至三級科目，對應收賬款的全過程完整系統地核算。對於應收賬款賬務處理特別是壞賬損失賬務處理，要求企業分項目進行操作，通過「 費用——壞賬損失——某某客戶」三級科目，月末對每筆賬款按發生明細(發生、收回、壞賬損失等)列表。
完善應收賬款內控政策規定。對於應收賬款的控制，應明確到具體部門，同時應明確是否採用賒銷政策和如何賒銷。企業監管部門依據相關部門認定的信息資料進行嚴格的審核。對於企業客戶風險評估，要區分賒銷前風險階段和賒銷後風險階段並分別核算。另外要求企業賒銷成立後立即報管理層備案，明確該項應收賬款對客戶是首次賒銷還是累次賒銷，新的賒銷款有何特色，有何實質性的收獲，不同賬齡款區別何在等。應說明賬齡超過一年的款項的處理具體內容以及與賬齡一年之內的款項的實質區別。
第二，制度執行中應注意的幾個問題。
與前幾年相比，我國企業推行的將薪酬與績效相結合的激勵與約束機制對管理層具有明顯的作用。完善的報酬制度應該是與績效密切相關的。應該讓賒銷經手人之間有競爭意識，工作不努力則其人力資本價值就會貶值，就有可能為人力資本高的人所代替並被記錄在案，作為其今後職業生涯的不良記錄。董事會要在保證股東利益的基礎上決定應收賬款管理層的薪酬，可採用基本工資加可體現風險業績的股票價值、賒銷款回收率等形式，使管理者的薪酬體現績效的價值，從而激勵與約束管理者和員工。
企業對應收賬款經手人員，應促進其知識、能力和素質得到協調發展，以適應經濟環境的變遷和需要。業務水平較高的應收賬款經手人員，可以准確把握賒銷系統中的物流、資金流、信息流內控點，還可通過社會調查為企業尋找賒銷客戶和方向，預測、適應環境，為企業賒銷資金的良性循環提供有力的保證。
信息與溝通是內部控制系統能否正常運行的重要條件，企業應斥資進行賒銷信息與溝通系統的平台建設。通過信息與溝通系統平台，企業可在有關賒銷的財務投資、結算、服務等方面實現全國乃至世界范圍內的一體化管理，從而達到節約成本、提升效率的目的。《企業內部控制基本規范》也具體明確了內部控制相關信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，促進內部控制有效運行。董事會、監事會和經理層應在懲防並舉、重在預防的前提下，建立應收賬款反舞弊制度、舉報投訴制度、保護投訴人制度及自我評價制度，從而降低應收賬款潛在的風險。
第三，應收賬款內控制度的監督。
內部控制點的監督是維護市場經濟秩序和提高會計信息質量、保證應收賬款的安全和完整的重要保證，也是《企業內部控制基本規范》的關鍵內容。嚴格應收賬款監管，可增加企業員工的信心。加強應收賬款監管，是提升相關人員執業質量和職業道德、增進企業員工對企業前途信心的重要手段，企業應堅持以誠信建設為主導，加強職工誠信教育和監督，本著嚴格檢查、嚴厲懲戒的原則，對所有相關人員進行工作質量檢查，重點監管執行賒銷內控點業務的人員，建立包括應收賬款質量檢查制度、應收賬款報備制度、違規懲戒制度和誠信監控系統在內的賒銷監管體系，懲治害群之馬，弘揚企業誠信文化。

⑤ 求！！！由於內部控制失效給投資業務帶來失敗的案例

分析：一．原因 1.巴林集團管理層的失職 在考慮新加坡國際金融交易所是否稱職時，有一點必須先弄清楚，新加坡國際金融交易所沒有管理新加坡巴林期貨公司或任何清算會員的事務的責任。新加坡國際金融交易所只是個供清算會員進行交易的交易場所。不過，即使如此，新加坡國際金融交易所還是有機會識別並反映其會員有不正當行為的徵兆的。 這種機會曾在1994年末和1995年初出現。當時，新加坡國際金融交易所發現新加坡巴林期貨公司的交易中存在若干異常，並向巴林集團提出了一些關於新加坡巴林期貨公司的征詢。這些原本是可能促成較早發現里森活動的。根據官委清盤人的觀點，如果巴林集團的管理層適當檢討並理解新加坡國際金融交易所在致該集團的信中所表述的憂慮，那麼倒閉是可能挽回的。官委清盤人認為巴林資產負債管理委員會回復新加坡國際金融交易所第二封信的態度尤其該受到嚴厲指責，該回信向新加坡國際金融交易所作出許多毫無基礎的錯誤保證。同樣，瓊斯對新加坡國際金融交易所的兩封信的態度，也反映了他對問題掉以輕心到了令人無法接受的程度。我們無法理解，瓊期作為新加坡巴林期貨公司的財務董事，何以未經獨立地詳細了解整個事件，就在里森草擬的回復新加坡國際金融交易所征詢里森交易活動的復函上簽字。 2.鬆散的內部控制 從巴林破產的整個過程看，無論是各國金融監管機構或國際金融市場都普遍認為，金融機構內部管理是風險控制的核心問題，而巴林的內部控制卻是非常鬆散的。據報載，在2月26日悲劇發生之前，巴林銀行的證券投資已暴露出極大的風險性，但竟末引起該行高級管理人員的警惕。1月份第一周，里森持有合約3024份，20天後，即持有合約16852份(短短20天內，合約持有額增長4倍)。到2月中旬，里森持有的合約突破20000份，比在同一市場操作的第二大交易商持有頭寸多出8倍。這個信號由於我們所不知道的原因而沒有被巴林銀行的最高管理當局注意到從而做出應有的反應。總之，巴林很行本身的內部控制制度失靈了，預警系統失效，最終導致了悲劇的發生。巴林破產後不久，該銀行高級主管人員稱對尼克·里森在新加坡的所為一無所知，因為直到尼克·里森去職的那天，即2月23日星期四，公司的風險報告仍出現交易平衡。但是，據新加坡有關當局說，巴林在1995年2月頭18天里給新加坡國際貨幣交易所匯去1.28億美元作墊付維持金之用；據《金融時報》報道，英格蘭銀行行長埃迪·喬治(Eddie George)4月5日對英國公共財政部及內務委員會的國會成員說，巴林在未通知英格蘭銀行的情況下，擅自給其新加坡分部匯去7.6億英鎊現金。 破產前的巴林運作機構，里森主要是與巴林公司的倫敦總部、東京分部及香港分部交易。而在新加坡的期貨交易，僅有少數客戶，其中三個為巴林分支，另一個是巴黎國家銀行，每筆交易都會經過一家巴林分支，因此，巴林主管完全不知曉里森所作所為是不可能的。里森後來在獄中感慨：「對於沒有人來制止我的這件事，我覺得不可置信。倫敦的人應該知道我的數字都是假造的……這些人都應該知道我每天向倫敦總部要求現金是不對的，但他們卻仍舊支付這些錢。」可以說，巴林銀行的倒閉不是一人所為，而是一個組織結構漏洞百出的、內部管理失控的機構所致。 3.業務交易部門與行政財務管理部門職責不明 在巴林新加坡分部，尼克·里森本人就是制度。他分管交易和結算，這與讓一個小學生給自己改作業、打分沒什麼區別。這種做法給了里森許多自己做決定的機會。作為總經理，他除了負責交易外，還集以下四種權力於一身：監督行政財務管理人員；簽發支票；負責把關與新加坡國際貨幣交易所交易活動的對賬調節；以及負責把關與銀行的對賬調節。行政財務管理部門保留各種交易記錄並負責付款。雖然公司總部對他的職責非常清楚，尚並未採取任何行動，他們生怕因得罪他而失去了這個「星級交易員」。他既負責前台交易又從事行政財務管理，就像一個人既看管倉庫又負責收款。由於工作便利，尼克里森的代號為「88888」的誤差賬號用了1年多，直到1995年2月23日他辭職時才被發現。 倫敦總部也曾想到確定來自新加坡分部的利潤是否能夠長期持續下去，還派了一個審計組來到新加坡分部。審計組主要依靠里森提供的情況，編制了一個長達四頁的報告。他們對公司一般性風險有所了解，在報告中這樣寫道：「管制有可能被總經理一人取代」，「他負責前台交易及財務管理」，「可能會以集體的名義作交易，並保證按自己的意圖去交割和記錄」。但是報告接著又說，「鑒於行政財務管理方面缺少有經驗的資深骨幹，總經理必須積極兼任交易和後勤管理兩職，」同時報告還指出，「在巴林新加坡期貨部存在著離開交易正常軌道做違反新加坡國際貨幣交易所規章之事的可能」。審計組對里森的交易策略也非常了解--許多交易並非是低風險的套利，而是日經指數的單向高風險投賭，「雖然風險高，卻可能有更高的回報」。 4.代客交易部門與自營交易部門劃分不清 以一個公司的資本作交易叫做公司自營交易，除此之外，公司還可以代客戶交易。當然，第二種情況公司會問客戶收取一定的傭金或交易費。比如說我們大家熟悉的股票交易，公司一般根據客戶的要求做交易，當然有時也提供一些建議。由於公司僅僅按照客戶的要求代其行使權利，如有損失客戶自己負責。由於所得利潤歸客戶，出現維持金不夠的情況也應由客戶自己墊付。 尼克·里森所做的交易也曾受到巴林新加坡期貨部同行們的質詢，但是他總是說自己是代客戶交易。也有人提出尼克·里森在對巴林撒謊，因為代客戶墊付期貨合同的維持金是非常少有的事。在許多公司里代客戶交易與自營交易的混淆也帶來了管理上的困難，只有把兩者劃分清楚，才能進行有效的風險管理。 5.獎金結構與風險參數比例失當 許多公司為鼓勵員工辛勤工作，採取發放獎金的辦法。一般根據員工的職務、工作經驗、工作成績以及其他諸多因素來確定，各個公司規定不一。當然，表彰工作成績是一回事，根據交易所得利潤支付大筆獎金，而不考慮公司的風險參數或公司的長期策略，則是另一回事。巴林一直將公司50%的毛利作為獎金發給雇員。這個百分數比絕大多數公司的高。巴林1994年的1億英鎊(1.61億美元)獎金在公司倒閉前幾天剛剛宣布分配。幾個主要總裁可望拿到100多萬英鎊。獎金時常是根據一個小組或個人在前一年所賺利潤決定的。這種把交易員的收入與他的交易利潤掛鉤的獎勵制度，最大的問題是刺激了交易員的貪利投機，高額的獎金使得雇員急於賺錢而很少考慮公司所承擔的風險。

⑥ 最近世界范圍內內部控制失效的案例有哪些請給出一些知名上市公司的案例，最好是近幾年的。

1.多元化投資
(1)三九集團的財務危機
從1992年開始，三九企業集團在短短幾年時間里，通過收購兼並企業，形成醫葯、汽車、食品、酒業、飯店、農業，房產等幾大產業並舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫葯（000999）發出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九葯業及三九集團（三九葯業是三九集團的全資公司）所持有的公司部分股權已被司法機關凍結。至此，整個三九集團的財務危機全面爆發。
截至危機爆發之前，三九企業集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以下的財務管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔保約在60億至70億之間，兩者合計，整個三九系貸款和貸款擔保余額約為180億元。
三九集團總裁趙新先曾在債務風波發生後對外表示，「你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發熱，我盲目上項目。」
案例簡評：三九集團財務危機的爆發可以歸納為幾個主要原因：（1）集團財務管理失控；（2）多元化投資（非主業/非相關性投資）擴張的戰略失誤；（3）集團過度投資引起的過度負債。另外，從我國國有上市公司的發展環境來看，中國金融體制對國有上市公司的盲目投資、快速膨脹起到了推波助瀾的作用。
（2）華源集團的信用危機
華源集團成立於1992年，在總裁周玉成的帶領下華源集團13年間總資產猛增到567億元，資產翻了404倍，旗下擁有8家上市公司；集團業務跳出紡織產業，拓展至農業機械、醫葯等全新領域，成為名副其實的「國企大系」。進入21世紀以來，華源更以「大生命產業」示人，躍居為中國最大的醫葯集團。
但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當年華源為收購上葯集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發了華源集團的信用危機。
國資委指定德勤會計師事務所對華源集團做清產核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合並財務報表的凈資產25億元，銀行負債高達251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應收賬款、其他應收款、預付賬款合計高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產幾乎已被掏空。據財政部2005年會計信息質量檢查公報披露：中國華源集團財務管理混亂，內部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量採用虛計收入、少計費用、不良資產巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。
案例簡評：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產業領域，不斷 「並購－重組－上市－整合」，實則是有並購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發整個集團資金鏈的斷裂。
華源集團事件的核心原因： （1）過度投資引發過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰略決策的失誤；（2）並購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業績壓力而財務造假，應當是受到管理層的驅使。
（3）澳柯瑪大股東資金佔用
2006年4月14日，G澳柯瑪（600336.SH）發布重大事項公告：公司接到青島人民政府國有資產監督管理委員會《關於青島澳柯瑪集團公司佔用上市公司資金處置事項的決定》，青島市人民政府將採取措施化解澳柯瑪集團面臨的困難。至此，澳柯瑪危機事件公開化。
澳柯瑪危機的最直接導火索，就是母公司澳柯瑪集團公司挪用上市公司19.47億元資金。澳柯瑪集團利用大股東優勢，佔用上市子公司的資金，用於非關聯性多元化投資（包括家用電器、鋰電池、電動自行車、海洋生物、房地產、金融投資等），投資決策失誤造成巨大損失。資金鏈斷裂、巨額債務、高層變動、投資失誤、多元化困局等眾多因素，使得澳柯瑪形勢異常危急。
澳柯瑪症結並非僅僅是多元化投資下資金問題，關鍵問題還有自身的管理模式，是魯群生近17年的家長式管理模式。魯群生在特定環境中創業成功，然而在擴張中缺乏應有的風險意識，澳柯瑪近親繁殖任用領導現象是企業對市場缺乏應有的敏感度。
案例簡評：擴張幾乎是每個企業追求的目標。而同在青島的三家家電集團（都是上市公司）卻有不同的選擇：海爾的擴張基於品牌戰略；海信的擴張基於技術突圍；而澳柯瑪的擴張卻選擇了不相關多元化道路。
「發散型的多元化擴張，不但沒有讓澳柯瑪做大作強，發而使其一盤散沙」。澳柯瑪集團大額佔用上市公司資金，用於其非相關多元化投資；然後頻頻發生的投資失敗和管理不善，致使資金鏈斷裂，也把集團風險也轉嫁給上市公司。應當說，造成澳柯瑪危機的根本原因是管理層投資決策失誤、投資監管不到位、管理能力不足的綜合因素造成的。
2．金融工具投機
（1）中航油的金融衍生工具投機
中國航油（新加坡）股份有限公司（簡稱中航油）是中國航油集團的海外控股公司；是新加坡交易所主板掛牌企業。中航油於2004年由於石油衍生品交易導致5.54億美元的虧損；被迫於2004年11月30日向新加坡高等法院申請債務重組。而之前，中航油曾被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有風險委員會，還曾聘請安永會計師事務所編制了公司的《風險管理手冊》和《財務管理手冊》；風險管理手冊明確規定，損失超過500萬美元，必須報告董事會。
經國家有關部門批准，中航油自2003年開始做油品套期保值業務。但總裁陳久霖擅自擴大業務范圍，從事石油衍生品期權交易；一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團公司也沒有發現。陳久霖一直獨立於中國航油集團公司班子的領導之外，集團公司派出的財務經理兩次被換，集團公司卻沒有約束辦法。
陳久霖和日本三井銀行、法國興業銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了「看跌」期權，賭注每桶38美元；但是沒想到國際油價一路攀升。中航油從事石油期權交易從最初的200萬桶發展到出事時的5200萬桶，致使中航油在清算時造成賬面實際損失和潛在損失總計約5.54億美元。
2005年6月3日，普華永道發布了有關中航油巨額虧損的最終調查報告。報告認為以下因素單獨或共同的造成了公司在期權投機交易上受到損失：（1)後來被證明從2003年3季度開始的對油價走勢錯誤的判斷；（2)不想在2004年披露損失；（3）沒有按照行業標准對期權倉位進行估值；（4）沒有正確的在公司的財務報表上記錄期權組合的價值；（5）缺乏針對期權交易的適當的及嚴格的風險管理規定；（6）公司管理層有意違反本應該遵守的風險管理規定；（7）整個董事會，尤其是審計委員會，就公司投機衍生品交易的風險管理和控制未能完全履行各自的職責。
案例簡評： 中航油從事場外石油期權投機是我國政府明令禁止的。國務院1998年8月發布的《國務院關於進一步整頓和規范期貨市場的通知》中明確規定：「取得境外期貨業務許可證的企業，在境外期貨市場只允許進行套期保值，不得進行投機交易。」1999年6月，以國務院令發布的《期貨交易管理暫行條例》第四條規定：「期貨交易必須在期貨交易所內進行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易。」第四十八條規定：「國有企業從事期貨交易，限於從事套期保值業務，期貨交易總量應當與其同期現貨交易量總量相適應。」2001年10月，證監會發布《國有企業境外期貨套期保值業務管理制度指導意見》，第二條規定：「獲得境外期貨業務許可證的企業在境外期貨市場只能從事套期保值交易，不得進行投機交易。」
對從事金融衍生業務操作來看，中航油在國際金融市場上還只是個新手；直接與國際大型基金進行對壘，無疑「以卵擊石」。
中航油事件最突出表現在「管理層凌駕」，導致監控機制的失效；直接抵觸了內部控制的經營合規性目標和報告可靠性目標。其違規之處有三點：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場外交易；三是超過了現貨交易總量。 其報告不可靠表現在：從事期權場外交易沒有在財務報告上披露，也沒有直接向母公司匯報。
（2）南方航空的委託理財
南方航空集團公司2004年7月間曝出的巨額委託理財投資損失；隨後，國家審計署廣州特派辦對南方航空實施了專項審計；廣東證監局也在2005年10月對南方航空股份公司進行了檢查。2004年績效考核的179家中央企業中，南航集團由於重大財務違紀事件，從B級降至了C級。2006年4月底，在香港、紐約和上海三地上市的中國南方航空股份有限公司宣布，2005財年巨虧17.94億元人民幣；公司將其歸結為航空燃油價格持續暴漲，以及近年收購北方航空、新疆航空兩家公司導致的費用攀升；但這顯然難以說服市場。
南方航空集團屬於國有大型企業，在銀行貸款方面具備良好的信譽憑證，不用任何抵押即可以從每個商業銀行獲得10至20億元的貸款。用銀行的錢來進行投資理財，確實是賺錢的商機。南航集團從2001年就開始進行委託理財業務；與南航集團有過委託理財業務的有漢唐證券、中關村證券、世紀證券。南航集團調集巨額資金乃至賬外資金進行委託理財，其中僅流向深圳世紀證券公司的委託理財資金即達12億元。
南航給世紀證券的委託理財資金基本上被世紀證券用於重倉持有南航集團旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市，當時因「非典」的影響，南方航空上市首日收於3.88元，是四大上市航空公司中股價最低的。世紀證券在此低位入貨，3個月不到，南方航空從4.2元上漲到6.8元，升幅超過60％，世紀證券也獲得了豐厚的賬面利潤。但隨後，在油價不斷攀升的壓力下，航空股開始萎靡不振，世紀證券因此損失慘重。從世紀證券賬面上看，南航委託理財的12億資產已經無法償還。也正是由於對南航所形成的巨大債務壓力，世紀證券被迫走上重組之路。世紀證券無力歸還南航集團12億元委託理財中的7.15億元，南航集團無奈只得將其實行債轉股。
2005年8月，南航集團副總裁兼上市公司董事彭安發、南航集團財務部部長的陳利明因涉嫌違法，先後被司法機關依法逮捕；2006年3月二人被廣東省反貪局移交廣州市檢察院起訴。2006年10月16日，中國南方航空集團原財務部部長陳利民因涉嫌挪用、貪污、受賄等罪，接受廣州市中級法院公開庭審。據檢察機關偵查證實，2001年8月至2005年5月，陳利民利用經辦委託理財的職務便利，採用先辦事，後請示或不請示；只籠統匯報理財收益，不匯報合作對象或隱瞞不報等方式，大肆超范圍地開展委託理財業務，已侵吞集團部分理財收益，收受回扣；超許可權地從銀行貸款供個人、朋友注冊公司、經營所用；收受漢唐證券、世紀證券、姚壯文賄賂近5400萬元，挪用公款近12億元，貪污公款1200多萬元。
案例簡評：南航集團的委託理財業務，實際上是南航集團用自己的錢，藉助於證券公司進行操作自己的股票。從法律法規方面來說，不論是國有資金入股市炒股，還是利用自有資金操作自己股票，都是被明令禁止的。
從內部控制的角度說，南航集團幾十億的委託理財業務集中於公司2-3個人的運作，企業決策層、黨委、內部審計監管沒有跟上，雖然不能肯定存在管理層縱容，但是可以肯定地說是對重大投資監控不到位；個人收受賄賂、挪用和貪污公款，反映了關鍵人員的道德敗壞和企業基本內部控制的缺失或管理層凌駕等問題。另外，中國的金融體制也為這種現象提供了便利。
（3）國儲局的銅期貨投機
2005年11月13日開始外電紛紛披露，中國國儲局一名交易員劉其兵在LME（倫敦金屬交易所）銅期貨市場上通過倫敦金屬交易所場內會員SEMPRA，在每噸3000多美元的價位附近拋空，建立空頭頭寸約15萬至20萬噸。這批頭寸交割日在12月21日。但自9月中旬以來，銅價每噸上漲約600多美元，這些空單無疑已經造成巨額虧損，而該交易員劉其兵則神秘失蹤。國儲局的交易對手包括斯邁爾金屬公司、瑞福期貨、倫敦標准銀行、巴克萊銀行、曼氏集團、AMT、薩頓公司、以及一家總部在法國里昂的基金公司。
國儲局選擇了部分交割，即向倫敦交易所交付5萬噸現貨銅，其餘15萬噸的空單展期到遠期。市場人士指出，國儲目前以3.7億元左右的虧損，換得了短期的風平浪靜；但是與國際基金的對決還將繼續，最後的結局還沒有出現，不排除基金再度逼倉的局面出現。
在國儲銅事件上，同樣是普通的調節中心的交易員，一邊為中心做交易，一邊為自己建立了多達20萬噸的頭寸，嚴重被套且長時間沒人發現；另外，交易行為由原來的兩個崗位變成由劉其兵一個人操控。
案例簡評：國家物資儲備是國家直接建立和掌握的戰略後備力量，是保障國家軍事安全和經濟安全的重要手段。事實上，當國儲局從負責國家戰略物資儲備調節向投機賺錢的方向轉變時，它就已經開始背離其固有的職責。
同中航油期權投機案一樣，同樣是小角色、新手的國儲局，與國際基金大諤對壘，顯然不是其的對手。
吳其兵進行投機性銅期貨操作，顯然有悖於國家相關法規規定的限於套期保值業務。對於重大的期貨業務交易由一個人操控，嚴重違反了內部控制的基本原則（不相容職務分離）；另外，一起跟進的與公司業務相當的「老鼠倉」，說明關鍵交易員存在嚴重的道德敗壞。

⑦ 有誰知道內部控制的案例（對外投資或擔保業務成功或失敗）

關於擔保法案例。 50

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