國企內控方案

A. 事業單位內部控制實施方案怎麼寫

【2016年事業單位內部控制工作方案】
為了貫徹落實依法治國基本方略，加強內部權力制約，有效防控廉政風險和行政風險，根據上級財政工作會議有關要求，現就進一步加強我局內部控制制度體系建設制定如下工作方案。
一、總體要求
按照黨的十八屆四中全會通過的《中共中央關於全面推進依法治國若乾重大問題的決定》中關於「加強對政府內部權力的制約，是強化對行政權力制約的重點。對財政資金分配使用、國有資產監管、政府投資、政府采購、公共資源轉讓、公共工程建設等權力集中的部門和崗位實行分事行權、分崗設權、分級授權、定期輪崗，強化內部流程式控制制，防止權力濫用」的要求，以及省市財政部門的工作部署，加快推進財政內控工作，建立健全高效有序的內部控制運行體系。
二、工作目標
通過查找、梳理、評估財政業務及管理中的各類風險，制定、完善並有效實施一系列制度、流程、程序和方法，對財政工作風險進行事前防範、事中控制、事後監督和糾正，提高內部管理水平，達到以下目標：
(一)嚴肅行政紀律，提高工作質量和效率，有效履行財政職能，貫徹落實好黨中央、國務院、上級財政部門和區委、區政府的決策部署。
(二)各項政策與規章制度符合國家法律法規規定並得到有效貫徹執行，各項財政業務活動合法合規。
(三)嚴格遵守廉潔從政規定，防範舞弊和預防腐敗，提高財政資金的安全性、規范性、有效性。
(四)預決算報告和相關報告、工作記錄和其他管理信息真實完整。
三、 工作內容
各股室(中心)要按照以下的內容，扎實推進內控制度建設。
(一)穩步推進內部控制體系建設。一是制定指導各股室(中心)建立和實施內部控制的基本制度。二是根據基本制度以及職責范圍，結合局廉政風險防控制度制定法規及政策風險、預算編制及執行風險、機關運轉及管理風險(含公共關系、信息管理、崗位利益沖突)等風險內部控制辦法。三是各股室(中心)根據基本制度和風險內部控制辦法，在查找本單位風險並定級、完善工作流程、界定各環節各崗位責任的基礎上制定內部控制操作規程。四是制訂內部控制專項檢查辦法和內部控制考核評價指標體系，推動完善人事管理、資產財務管理、內部審計等內部控制制度，進一步健全財政內部控制制度體系。
(二)切實推動內部控制制度有效執行。一是結合財政管理一體化信息系統和辦公自動化系統建設，將基本制度和相應辦法提出的內控理念、控制活動和控制措施固化在相關信息系統中，通過授權控制和流程式控制制防範業務風險，實現內部控制的程序化、常態化。二是組織人員參加省市組織的內控專題培訓，增強內部控制制度建設人員隊伍素質，切實推動財政系統內控機制落實。三是組織各股室(中心)開展內控日常檢查，匯總分析各股室(中心)內部控制中的新情況。四是組織內控有效性專項檢查和考核評價，督促各股室(中心)切實貫徹落實內部控制制度。
(三)指導和推動全區財政系統的內控體系建設。在完善局內部控制制度的同時，指導和推動全區財政系統的內控體系建設工作。
四、工作步驟
(一)動員部署階段(2016年4月1日-4月30日)
加強組織領導，建立健全工作機制。深入做好宣傳、發動、培訓和組織部署工作。
(二)制度建設階段(2016年5月1日-8月31日)
按照分事行權、分崗設權、分級授權，強化流程式控制制、依法合規運行的要求，結合財政工作實際，制定內部控制制度體系並組織論證評審後發布實施。
(三)落實實施階段(2016年9月1日-10月31日)
將內控理念、控制活動和控制措施固化在相關信息系統;組織開展內控日常檢查，切實推動內控機制落實。
(四)完善總結階段(2016年11月1日-12月31日)
指導和推動全區財政系統的內控體系建設，總結提升我區內部控制制度建設工作經驗和取得的成效，在有效執行基礎上，進一步完善內部控制制度並在全區財政系統推廣財政內控理念和具體制度辦法。
五、組織領導
成立局內部控制委員會(以下簡稱內控委)，負責確立局內部控制政策，審定重大風險和重要業務流程的管理制度，部署內部控制的重大事項和管理措施，指導和督促各鄉鎮(街道)、局各股室(中心)建立和完善內部控制制度、程序和管理措施。內控委主任由局長擔任，副主任由相關局領導擔任，委員由辦公室、監察室、監督檢查股(會計股)、預算股、國庫股、綜合股、行政政法股、科教文股、社保股、農業股(綜改股)、企業股(國資股、外經股)、經建股、農綜辦、政府采購辦(采購中心)、融資服務中心(債務管理股)、國庫支付中心(會計核算中心)等股室負責人組成。內控委定期或不定期召開會議，研究內部控制工作情況，審議風險事件定級和責任追究建議，提出加強和改進的措施。
內控委下設辦公室，承擔內控委日常工作。內控辦設在監督檢查股，由內控委成員股室(中心)有關人員組成，主任由分管監督檢查股的局領導兼任，內控辦成員由各股室(中心)指派專人負責。內控辦負責牽頭擬訂內部控制基本制度，審核相關風險內部控制辦法，審核各股室(中心)內部控制操作規程，對內部控制制度有效性進行檢查、考核和評價並向內控委報告，對風險事件進行調查並提出處理意見，對內部控制中存在的問題進行研究並制訂解決方案。
各鄉鎮(街道)參照同步開展，要按照要求和時間節點，結合實際細化工作方案，成立領導機構，強化工作部署落實，明確責任分工，切實推進財政系統內部控制制度建設。
六、職責分工
基本制度及風險內部控制辦法的擬訂和組織實施，由各有關股室(中心)分別牽頭負責。局監督檢查股牽頭內控辦工作，負責制定內部控制基本制度;預算股、國庫股分別牽頭負責制定預算編制及預算執行風險內部控制辦法，其中預算股牽頭負責制定預算編制風險部分，預算股、國庫股按照職責分工牽頭負責制定預算執行風險部分;辦公室牽頭負責制定法規及政策風險內部控制辦法、機關運轉及管理風險內部控制辦法和內部控制問責制度。在擬訂和組織實施專項風險管理辦法中，各牽頭單位之間應建立有效的溝通協調機制。
各股室(中心)負責本股室(中心)職責范圍內的內控管理工作。一是根據基本制度和相關風險內部控制辦法，制訂本股室(中心)內部控制操作規程，做好內控工作;二是各股室(中心)主要負責人對本股室(中心)職責范圍內的內控管理負總責，組織股室(中心)職責范圍內的內部控制制度和業務流程建設，三是各股室(中心)指定專人負責與內控辦的工作聯絡，配合內控辦的有關工作安排。
七、工作要求
(一)加強組織領導。各股室(中心)負責人是本股室(中心)內控工作第一責任人，要將建立和實施內部控製作為當前和今後一個時期的重要工作來抓，精心籌劃，周密安排，確保內控工作有序、有力、有效推進。
(二)認真抓好落實。各股室(中心)要認真查找股室(中心)風險並進行評估定級，通過界定各環節崗位職責，完善工作流程，制定完整的內部控制操作規程，並切實抓好落實。
(三)強化責任擔當。要堅持「一崗雙責」、「一案雙查」，各股室(中心)負責人要牢固樹立內控理念，積極引導幹部職工將內控意識貫穿於日常工作中，由「要我內控」變為「我要內控」，在股室(中心)內部營造良好的內控氛圍。
(四)加大檢查力度。內控辦要對各股室(中心)內部控制工作組織開展定期檢查和不定期檢查，及時發現內控薄弱環節、查找原因、堵塞漏洞。定期檢查一年一次，檢查的主要內容包括各股室(中心)內控制度建設、執行、風險事件應對及處理等情況。不定期檢查的內容由內控辦根據內控管理需要確定。檢查情況向內控委報告。
(五)完善問責機制。將內控結果運用於幹部選拔、任用、獎懲，以及單位和個人年度考核、評先等工作。對於違反內控制度規定，出現風險事故的責任單位和幹部職工必須嚴格執紀追責。

B. 如何建立規模企業內控制度

現結合本人曾作過的大型國企、民企及上市公司咨詢案例，談一點體會和看法。 目前企業內控方面存在的主要問題： 一、目前對企業內部控制體系的認識上存在三種傾向 （一）集團企業在戰略發生重大調整的時候，容易片面強調管控模式、組織結構變革的重要性 , 忽視了控制體系和方式的跟進和強化； （二）習慣於滿足傳統的、或曾經是行之有效的經營管理方式，而面對新經濟形式挑戰，准備不足，難以接受大的、根本性改變； （三）內控管理是企業財務部門的事，而事實是，在沒有其他職能部門密切配合的情況下，財務部門無法建立，並組織實施企業完整的內部控制體系。 二、公司法人治理結構不完善，董事會職能沒有充分發揮，有其名無其實。 董事長兼總經理，董事會成員兼任經營班子成員或部門負責人現象嚴重，造成董事會與經營班子之間權責不清，相互無制衡。有的董事長大權獨攬「一竿子插到底」，集控制、執行和監督權於一身，幾乎無所不管，其結果導致： （ 1 ）企業經營決策、重要人事安排隨意性大，制度朝令夕改 ； （ 2 ）授權管理不清晰，裁判員與運動員混淆，企業中、高層管理人員無所適從； （ 3 ）企業辦事程序 經常 由一個人操縱，部門之間的正常協調、配合被打亂，必然帶來部門間職責不明確； 三、內控制度方面存在問題 第一，文字描敘的較多，清晰的流程圖和配套表單較少，缺乏完善的流程保障。一套完整的制度應包括文字性制度文件；工作流程圖和流程說明；相關憑證、表單等三部分內容。工作流程圖作為制度體系的重要組成部分，可以直觀、清晰地了解業務程序、涉及部門和人員、以及相關責任和配套制度。在流程圖的繪制過程中，能及時發現內部控制中的風險點和不足，從而達到改進和控制的目的。 第二，「救火式」的較多，缺乏系統性和完整性。企業運營過程中某個環節出現了問題，就相應地出台一個制度來規范：如今天發現應收賬款多了，就制訂一個「財務叫停製度」；明天發現庫房管理有問題，就出一個「發貨監管規定」等等；無論在內容和形式上，都缺乏統一性、系統性和完整性，對可能發生的風險考慮不足。 第三，政出多門，相互矛盾。比如非生產性固定資產管理，沒有嚴格施行統一歸口的原則，總裁辦公室、信息管理部、運營管理部、投資項目部都有管理權，而申報、審批流程、使用控制及日常管理又都不一樣，存在重疊或矛盾現象，導致管理上失控。 第四，制度執行不利，是目前企業存在較普遍的現象。其原因大致有三：一是制度本身脫離實際情況，隨著企業形式的變化，制度沒有適時跟進、修改和完善，從而使制度失去可操作性；二是缺乏保證制度執行的機制，內控制度執行情況沒有嚴格地監督、檢查，以及獎罰措施，使制 度喪失了嚴肅性；三是企業核心領導人，特別是民營企業領導人，帶頭違反和破壞制度，或這種現象又得不到有效制約，使制度最終流於形式。 第五，風險控制與效率關系處理不當。企業實施嚴格的內部控制無疑是需要成本的，並且在一定程度上會影響到運行效率。一個是企業存亡問題，另一個是企業發展速度問題，兩者都得兼顧。在管理咨詢中也常常會遇到這樣的情形，對企業原有流程、利益格局打破和調整的同時，也會帶來部分效率的犧牲，如果處理不好，管理者在執行過程中就經常處於一種矛盾心態，使得真正好的管理理念無法以制度形式固化下來。 四、沒有統一的信息管理系統，信息失真。在信息資源管理上，一方面沒有統一歸口，比如銷售收入的指標從營銷、財務、統計等口徑報出的都不一樣；另一方面過分依賴業務員，使企業的資源掌握在個人手中，極易造成企業對業務失去控制。例如我們接觸的一家企業便是如此，一些業務員可以以手中掌握的客戶資源作為籌碼，要挾企業滿足個人不正當要求，有的甚至還與客戶串通一氣，謀取私利等等。 五、審計監督機制和職能不健全。目前很多企業都設立了審計部門，但是很多又隸屬於財務部負責人 , 在內部控制的形式上就缺乏應有的獨立性；另外 , 在內審的職能上 , 很多企業還在重復審核會計賬目等外部會計事務所的工作 , 沒有真正發揮評價、監督內部風險控制體系的職能和作用。 內控制度解決的思路和方案 一、集團財務戰略。 是集團在一定時間內，根據宏觀經濟發展狀況，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上做出客觀而科學的概括和描述，它是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部份。主要有擴張型、穩鍵型、防禦型三種類型。 二、集團財務管控模式。 針對多元化、跨地區經營等現代集團化企業特點， 財務管理體制模式按職能強度分為財務管控、戰略管控和經營管控；按管理許可權的集中度分為集權型、分權型和相融型三種。 建立適合企業自身特點的財務管理體制，處理好集權與分權的關系，做到既能有效地集中財力，保證集團發展戰略需要；又能充分調動二級機構的積極性，提高運營效率，以達到資本增值和股東回報最大化的目的。 三、組織規劃控制。 內部控制機制是指公司的內部組織結構及其相互之間的運營關系，是保障內部控制有效性的組織保證。這些部門和崗位的設置必須權責分明、相互牽制，並通過切實可行的相互制衡措施來消除內部控制中的盲點，以達到防範風險控制的目的。一般包括兩個層面： 第一是法人的治理結構問題，以組織機構的完善和功能分工界定董事會、監事會、總裁（總經理）的設置及責、權、利關系，同時通過設立戰略與發展委員會、預算委員會、審計委員會、薪酬與提名委員會等，提高和完善內部控制機制。 第二是職能部門設置要根據具體經營特點和規模來定。比如一家企業每月的集中采購就高達幾億元，且采購價格波動頻繁、幅度也較大。這項業務，企業原來由董事長直接管理的，我們建議設立價格管理部或價格管理委員會，系統、科學地監督與控制。 四、人力資本控制。其中，控制環境包括最高管理層的完整性、道德觀念、能力、管理哲學、經

C. 《中央企業全面風險管理指引》中給出的內控措施有哪些

第三十四條企業制定內控措施，一般至少包括以下內容：
(一)建立內控崗位授權制度。對內控所涉及的各崗位明確規定授權的對象、條件、范圍和額度等，任何組織和個人不得超越授權做出風險性決定；
(二)建立內控報告制度。明確規定報告人與接受報告人，報告的時間、內容、頻率、傳遞路線、負責處理報告的部門和人員等；
(三)建立內控批准制度。對內控所涉及的重要事項，明確規定批準的程序、條件、范圍和額度、必備文件以及有權批準的部門和人員及其相應責任；
(四)建立內控責任制度。按照權利、義務和責任相統一的原則，明確規定各有關部門和業務單位、崗位、人員應負的責任和獎懲制度；
(五)建立內控審計檢查制度。結合內控的有關要求、方法、標准與流程，明確規定審計檢查的對象、內容、方式和負責審計檢查的部門等；
(六)建立內控考核評價制度。具備條件的企業應把各業務單位風險管理執行情況與績效薪酬掛鉤；
(七)建立重大風險預警制度。對重大風險進行持續不斷的監測，及時發布預警信息，制定應急預案，並根據情況變化調整控制措施；
(八)建立健全以總法律顧問制度為核心的企業法律顧問制度。大力加強企業法律風險防範機制建設，形成由企業決策層主導、企業總法律顧問牽頭、企業法律顧問提供業務保障、全體員工共同參與的法律風險責任體系。完善企業重大法律糾紛案件的備案管理制度；
(九)建立重要崗位權力制衡制度，明確規定不相容職責的分離。主要包括：授權批准、業務經辦、會計記錄、財產保管和稽核檢查等職責。對內控所涉及的重要崗位可設置一崗雙人、雙職、雙責，相互制約；明確該崗位的上級部門或人員對其應採取的監督措施和應負的監督責任；將該崗位作為內部審計的重點等。
第三十五條企業應當按照各有關部門和業務單位的職責分工，認真組織實施風險管理解決方案，確保各項措施落實到位。

D. 如何健全國有企業內控制度

■肖禹中國企業現行內部控制制度存在的主要問題
（一）對內控認識不足
目前一些企業特別是有些國有企業對內部控制的認識存在兩種傾向：一是一部分人習慣、甚至滿足於傳統的經營管理方式，認為訂幾個條條框框能夠規范化操作就行了，不必考慮是否先進。二是雖然大家意識到改革的必要性，但是容易片面強調改革組織結構的重要性，忽視了控制方式的跟進和強化。這就使公司的改革同微觀治理機制相脫離。
（二）產權關系不明
在我國現階段，公司的法人治理結構不夠完善，甚至是有形無實，尤其體現在董事會這一重要機構沒有發揮應有的職能。有不少國有企業在改革過程中，出現原廠長負責制的領導班子現在既是經理層又進入董事會，董事會成員和經理成員高度重疊，致使國有單位產權主體缺位、權責不清，增加了內部控制受益主體的模糊性。這種責權不分的公司治理結構，導致所有者對經營者不能實施控制，作為代表公司股東的控制主體——董事會也就形同虛設。
（三）監督機制不健全
目前有很多企業監督評審主要依靠內審部門來實現，而有些企業的內審部門隸屬於財務部門，與財務部同屬一人領導，內部審計在形式上就缺乏應有的獨立性。另外，在內審的職能上，很多企業的內部審計工作僅僅是審核會計賬目，而在內部稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率等方面，卻未能充分發揮應有的作用。
現代企業內部控制制度的設計
筆者認為，構建現代企業內部控制體系應從三個方面入手。
（一）完善企業的控制環境
控制環境要素很多，有價值觀、組織結構、控制目標、員工能力、激勵與誘導機制、管理哲學與經營風格、規章制度和人事政策等等。這些要素對於企業來說，不是短時間內就能改變或形成的。要改善企業內部控制環境，首先要做好如下幾項工作：
1．加快現代企業產權制度改革。真正實現產權明晰、權責清楚、管理科學、政企分開的現代企業制度，從產權制度上保證內部控制制度有效建立。
2．要有明確的內部控制主體和控制目標。控制主體解決了由誰進行內部控制的問題，而控制目標則解決了為什麼要進行控制的問題。一般來說，企業內部包括四種控制主體，即股東、經營者、管理者和普通員工。而這四種控制主體都有各自的控制目標，股東的目標是財富最大化；經營者的目標是不斷增加經營效益；管理者的目標是完成責任目標、獲得業務運行的真實報告；普通員工的目標是遵從企業的內部規章制度，不斷提高企業的生產經營效率。
3．要有先進的管理控制方法和高素質的管理人才。先進管理控制方法包括很多內容：如制定企業各項管理制度、編制各項計劃、業績與計劃考評、調查與糾正偏離期望值的差異等。要具有先進管理控制方法，還需輔以積極的人事政策，要能培養和引進一批具有高素質、掌握先進管理方法的人才隊伍，來改善企業的經營管理觀念、方式和風格，培養全體員工良好的道德觀、價值觀和全員控制意識，從而形成一個特定的企業文化氛圍。
（二）設計有效的控制活動
1．人員控制。一是職責分離。職責分離是現代企業內部控制的基本要求，對於單位的一切交易或事項都應嚴格按照不相容職務相分離的原則，科學地劃分各職責許可權，形成相互制衡機制。二是工作流程。明確每個崗位的職責，使每一個人的工作能自動地相互檢查另一個人或更多人的工作，從而達到相互牽制的目的。為了實現這一目標，可以採用對每一個崗位設計工作流程圖的辦法，明確規定每個人應該做什麼、如何做、何時做以及正確工作的結果等。三是票據與記錄控制。票據是證明交易發生和交易的價格、性質及條件的證據。實行票據保管、收款與會計記錄人員的崗位分離，以防止交易漏記或重復記錄現象，保證全部收入、結算款項等能夠及時准確入賬。四是資產接觸與記錄使用。保護資產和記錄安全的重要措施是採用實物和技術防護措施。就好比將存貨存入倉庫以防偷盜，如果這一倉庫由勝任的職工管理，還能夠減少存貨的殘損。五是績效考評。為了實現既定的工作目標，應實施有效的激勵、獎懲機制，激勵全體員工參與企業管理和控制，以充分發揮各自的主觀能動性。
2．信息控制系統。信息系統已成為現代企業管理不可或缺的部分，隨著電子商務的發展，信息系統的作用越來越重要。在信息系統的日常使用中，信息系統產生的舞弊現象比在手工操作下更具隱蔽性，因而對信息系統的控制也十分重要，具體應通過採取許可權控制、數據錄入／輸出控制、手工憑證的控制等方式，各個崗位應通過設置密碼口令來防止別人越權履行自己的許可權，沒有許可權的人絕對不允許對數據進行查閱或修改。
（三）加強內部控制的監督與評審
曾經轟動一時的瓊民源、銀廣廈事件和美國安然公司破產等案例，都從一個方面說明企業內部控制監督評審的重要性。要確保內部控制制度被切實地執行且效果良好，內部控制過程就必須被施以恰當的監督。監督評審可以是持續性的或分別單獨的，也可以是兩者結合起來進行的。

E. 企業內控制度的解決方案

內部控制機制是指公司的內部組織結構及其相互之間的運營關系，是保障內部版控制有效性的權組織保證。這些部門和崗位的設置必須權責分明、相互牽制，並通過切實可行的相互制衡措施來消除內部控制中的盲點，以達到防範風險控制的目的。一般包括兩個層面：
第一是法人的治理結構問題，以組織機構的完善和功能分工界定董事會、監事會、總裁（總經理）的設置及責、權、利關系，同時通過設立戰略與發展委員會、預算委員會、審計委員會、薪酬與提名委員會等，提高和完善內部控制機制。
第二是職能部門設置要根據具體經營特點和規模來定。比如一家企業每月的集中采購就高達幾億元，且采購價格波動頻繁、幅度也較大。這項業務，企業原來由董事長直接管理的，我們建議設立價格管理部或價格管理委員會，系統、科學地監督與控制。

F. 國有企業內部控制框架的內容

該書提出的國有企業內部控制框架，既結合中國目前的發展環境，突出了國有版企業特點，又權與國際內控標准相銜接。可以幫助國有企業更好地建立和完善內控體系建設，建立有效的風險防範機制，有效保障國有企業合法合規地運營，提高財務報告及相關信息披露的質量……