重內控建設

㈠ 內部控制重點內容包括哪些內部控制

內部控制的主要內容包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五要素。
內部控制的特點:全面風險管理、全部業務流程、全過程式控制制。

㈡ 如何做好內控案防

案件防控是一項長期而艱巨的任務，重在各項規章制度的落實、貴在工作措施的精細化、成在長期不懈的堅持，構築牢不可破的、真正具有內部控制力的案件和風險防範屏障，著力打造銀行強基固本、科學發展的基礎。
一、堅持合規文化教育,把道德風險防範作為案件防控工作的重中之重。
要以上級行各項經營理念、管理要求為重點，堅定不移地強化理念教育，持之以恆地強化規章制度教育和警示反思教育，使廣大員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，明白「能為、不能為」的界限，在辦理每一筆業務、營銷每一個客戶時，都能首先想到「制度要求我怎樣做」，真正讓「指示服從制度、信任不忘制度、習慣讓位制度」入口、入腦、入心、入手，在全行形成「程序至上、合規為本、效益為重」的內控文化和「時時遵章、事事合規、自覺糾錯」的合規文化。
二、堅持「五重」管理，抓住案件防控工作的重點。
一是高度關注對重要環節的管理。將上級行各項管理措施和要求，精細化落實到每一個部門、每一個層面、每一個環節。二是高度關注重要崗位的管理。不折不扣地落實重要崗位輪換、離崗審計、近親「迴避」制度，通過制度化、日常化的員工行為排查，管好一線櫃員、會計主管、信貸人員、網點負責人等重要崗位人員。三是高度關注重要時段的管理。要充分發揮櫃台實時監控系統、遠程監控系統、等「監控體系」的功能，實現對重要時段、重要環節的「跨時空、全天候、零距離、無盲點」監控。對節假日、年末歲尾等易發生案件的時間和時段，及時提示風險，並加大值班、報告等管理力度。四是高度關注對自助機具的管理。定期不定期地加大巡查、檢查，防控金融工具衍生風險。五是高度關注對重大交易的管理。利用反洗錢客戶風險系統，加大對重大交易的實時監督，對提示的風險，及時跟蹤，排除風險隱患。
三、堅持制度落實，作為案件防控工作的重要手段
一是要認真抓好各項規章制度和管理要求的學習,提高執行規章制度和業務流程的主動性、自覺性和有效性。二是要建立落實各項規章制度的責任制，通過建立「崗位明晰、權責分明、管理有序、操作有規」的崗位責任體系，精細化地落實好各項規章制度和業務流程。三是要制訂精細化的落實措施，使制度和管理要求的制訂、分解、落實、檢查、整改、反饋、評價等形成一個完整的、清晰的鏈條，使規章制度和管理要求的落實情況始終處於完全的掌控之中。
四、堅持「思」、「行」結合，提高案件防控工作的敏銳力和執行力
一是著力提高職業敏銳力，不僅對本行發生的風險或案件，認真查找原因，彌補漏洞，對其他行出現的案件，也要組織學習，分析討論，舉一反三，引以為戒，採取相應的防範措施，避免同質同類案件的發生。二是開展對制度執行力的評價。要通過強化監督檢查，從規范檢查形式、規范檢查內容、規范檢查流程、規范檢查發現問題的整改、規范對整改結果的督導等「五個規范」抓起，建立基礎管理突擊檢查和常規檢查、綜合檢查和專項檢查相結合的長效機制，把各類問題消滅在萌芽狀態。

㈢ 內部控制環境建設應重點關注哪些方面的內容

控制環境包括治理職能和管理職能，以及治理層和管理層對內內部控制及其重容要性的態度、認識和措施。
內部控制環境包括下列要素：治理結構、內部機構設置與權責分配、企業文化、人力資源政策、內部審計機制、反舞弊機制等。

內部控制，是指單位為實現控制目標，通過制定一系列制度、實施相關措施和程序，對經濟活動的風險進行防範和管控的動態過程。而行政事業單位作為國家政策的貫徹者和執行者，擔負著維護社會公共利益的責任，其收入大多來源於財政。在當今信息化時代，社會公眾對其關注度明顯增強，建立一套行之有效、科學合理的內部控制制度對於行政事業單位來說是相當重要的。

㈣ 內部控制有哪些重點與難點

內部控制是現代企業運行的框架和平台，將在經濟發展中起到越來越重要的作用，通過章顯中和宋德亮兩位教授的講解，我系統學習了內部控制的基本規范和coso內部控制之框架、設計要素、內部控制設計之哲理基礎，了解了內部控制發展的前沿問題。通過專題討論的形式，各學員對內部控制的重點與難點進行探討，各小組都有發言有總結，我從中受益匪淺。
筆者所在的企業是中國較早按照薩班斯法案實施內控管理的央企，現在基層員工談及內控稱之為「內恐」，很有一種敬畏感。其實這種感覺對了。正如章顯中教授所言：內部控制設計之人性基礎是基於西方哲學強調的「性本惡」，制度設計旨在「懲惡」，即使十惡不赦者亦無機可趁。內控制度建設應遵循「於法周密、於事簡便」的原則，使其具有很強的針對性和嚴謹的可操作性，真正起到應有的管理、規范、約束、預防和協調作用。內控制度的生命力在於實施，內控制度的權威在於實施。要建立健全執行制度的責任機制，真正把制度要求轉化為自律要求，把外在制約轉化為內在自覺，就要按照崗位職責，細化、量化考評指標，將考評結果與爭先創優、業績考核和職務晉升、福利待遇等結合起來，以科學、嚴格的考評確保執行制度有壓力，有動力。在管理中始終不渝地捍衛規章制度的神聖性、權威性，注重發揮制度運行的「熱爐效應」，對於各種違規行為嚴懲不貸。放縱違規行為，規則、制度就會變得形同虛設，錯誤事故的發生終難避免。因此，重視培養員工對規章制度的敬畏之心，令員工知曉違規行為的嚴重危害，從起心動念處就注意防範和剋制可能產生的違規意識，要如《詩經》所說做到「戰戰兢兢，如臨深淵，如履薄冰」。通過正反激勵的處置方式，保證企業和個人對制度的敬畏。
按照coso內部控制框架的定義，內部控制是由企業董事會、管理當局和其他員工實施的，為財務報告的可靠性、經營的效率效果以及現行法規的遵循等目標的達成提供合理保證的過程。作為企業，應該辯證地去看待內部控制和經營效率兩者的關系。企業資本包含「財務資本、人力資本和制度資本」三大要素，財務資本與人力資本屬於企業「硬實力」，制度資本屬於企業「軟實力」。制度資本這類軟實力不僅能給財務資本、人力資本運營保駕護航，而且能直接產生財務上的效益。比如通過在應收賬款相關內部控制相關流程進行優化，從而加速現金周期，增加企業利潤。此外，內部控制體系是有助於約束和規范企業管理行為的基本准則，可有效規避風險。內部控制體系的作用相當企業的神經系統，在接受指令後自動控制企業活動，防範風險，實現目標。

㈤ 企業"三重一大"決策機制和內控制度建設還存在哪些問題

2010年6月5日由中共中央辦公廳、辦公廳印發的《關於進一步推進國有貫徹落實版「三重一權大」決策制度的意見》《意見》中的「三重一大」是指國有重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額度資金運作。應由集體決策。
「三重一大」事項提交會議集體決策前應當認真調查研究，經過必要的研究論證程序，充分吸收各方面意見。重大和工程建設項目，應當事先充分聽取有關專家的意見。重要人事任免，應當事先徵求國有和履行國有資產出資人職責的紀檢監察的意見。研究決定改制以及經營管理方面的重大問題、涉及職工切身利益的重大事項、制定重要的規章制度，應當聽取工會的意見，並通過職工代表大會或者其他形式聽取職工群眾的意見和建議。決策事項應當提前告知所有參與決策人員，並為所有參與決策人員提供相關材料。必要時，可事先聽取反饋意見。

㈥ 企業在選擇中介機構協助開展內控體系建設與實施工作時，應重點考慮哪些因素

企業建設與實施內來部控制，應當源按照基本規范及配套指引的要求，原則上 要立足於行業特點和企業實際，倡導自上而下、自主開展內部控制建設與實施 工作。如果企業確有需要選擇中介機構協助開展工作，可重點考慮以下幾個因素:
一是中介機構的專業性，如內部控制咨詢團隊的專業知識及項目管理經驗等；
二是服務內容與企業需求的匹配程度，如實施方案是否符合企業實際情況等；
三是團隊的配置水平，如人員數量是否適當、團隊的整體知識結構、過去的成 功案例情況及客戶評價等；
四是服務報價合理性等，企業對收費明顯偏離合理 性的中介機構，應防範服務質量風險。
企業在聘請中介機構協助開展內部控制體系建設與實施工作中，應當採取 有效的方式保護企業核心商業秘密和國家機密，防範泄密風險。

㈦ 在審計中,了解內部控制的方法到底包不包括重新執行

在審計中，了解內部控制的方法應當包括重新執行。注冊會計師在了解內部控制時，可以觀察被審計單位的生產經營活動，檢查文件、記錄和內部控制手冊，閱讀由管理層和治理層編制的報告，實地察看被審計單位的生產經營場所和設備，追蹤交易在財務報告信息系統中的處理過程(穿行測試)。
1、先將公司規范某項經濟業務行為的制度按業務流程的方式描述出來；
這表明公司的該項經濟業務應該都是按所描述的業務流程運行的。
2、抽取某幾筆業務樣本；
3、要求受監察的單位提供所有所抽取業務樣本的運行記錄；
4、按照流程環節，描述樣本業務的實際運行情況；
5、對照流程環節與要求，比較並記錄沒有做到位的地方。評價企業內部控制的有效性實質是評價內部控制為相關目標的實現提供的保證水平是否達到或超過合理保證的水平。如果保證的水平處於有效內部控制的區間內，則內部控制是有效的，如果保證的水平低於合理水平，則內部控制是無效的。從另一個角度來看，就是評價相關目標的風險在經過內部控制之後是否已經降低到了一個適當的水平，如果已經降到了一個適當的水平，則內部控制是有效的；反之，則無效。從內部控制評價本身以及目前的發展情況來看，主要存在詳細評價法和風險基礎評價法兩種方法。

㈧ 集團內部控制體系建設的重點什麼

華彩的理論體系認為，集團內部控制體系建設主要有十大要點，第一是所有內部控制體系運行必須服務於企業中長期戰略規劃；第二是強調全員內控意識培養，構成體系運行的內部環境；第三是規范法人治理架構，強化子公司的管控；第四是制度修訂除了符合指引要求，必須結合企業的運作特點，表達戰略意圖；第五是控制活動的設計必須匹配於當前業務，並落實到制度和流程；第六是流程框架必須給予優化的部門職能架構，並且對子公司形成管控條線；第七是流程步驟不能簡單遵照現有業務活動進行，必須考慮風險要素；第七流程步驟不能簡單遵照現有業務活動進行，必須考慮風險要素；第八是流程風險點及控制點的識別和提煉，必須考慮母公司戰略需要；第九是建立可循環操作的內部控制監督與評價機制；第十是強調內控體系與原有管理體系相互配合，實現常態化運作並不斷更新。