全面風險管理與內控制度規范

1. 合規管理，內部控制，全面風險管理有什麼區別

你通過什麼來落實風險控制，你或者說你控制風險，進行風險管理的手段是什麼版呢？是制權度。沒有制度就沒有風險控制手段。制度執行到位與否，制度是否涵蓋所有風險點，是否確實有效控制了風險？這些都需要專門的管理與動態評價。通過管理手段監督推動風險管理機制的落實執行及動態調整，簡言之曰 合規管理。沒有合規管理，風險控制就是空談。合規 2008年出台了《企業內部控制基本規范》么？ 以後肯定會出台更多 相關的法規來規范上市公司、大中小企業的。 所以前途肯定很好。

2. 內部控制體系包括哪些內容

制定內控體包括的內容：職責分離、授權批准、相互制約、監督檢查，企業建立與實施內控體系應當遵循的五項原則：全面性原則；重要性原則；制衡性原則；適應性原則；成本效益原則。

(2)全面風險管理與內控制度規范擴展閱讀：

企業的內控體系應當貫穿於企業經營活動的決策、執行和監督的各個階段、各個層級，涵蓋了營管企業每一項經理活動的過程始終，體現了內部控制的全面、全員、全過程式控制制的特性。

內部控制體系是為合理保證單位經營活動的效益性、財務報告的可靠性和法律法規的遵循性，而自行檢查、制約和調整內部業務活動的自律系統。

參考資料：網路-內控體系

3. 合規管理，內部控制，全面風險管理有什麼區別

作者：劉寧寧
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第一，合規管理有廣義，狹義之分。狹義的合規，是指對外部法規的遵循。
狹義的合規，主要是依據銀監會《商業銀行合規風險管理指引》，「規」主要是指銀行外部的法律法規。
第三條 本指引所稱法律、規則和准則，是指適用於銀行業經營活動的法律、行政法規、部門規章及其他規范性文件、經營規則、自律性組織的行業准則、行為守則和職業操守。
本指引所稱合規，是指使商業銀行的經營活動與法律、規則和准則相一致。
本指引所稱合規風險，是指商業銀行因沒有遵循法律、規則和准則可能遭受法律制裁、監管處罰、重大財務損失和聲譽損失的風險。

廣義的合規，「規」還包括銀行內部的規章制度。

第二，內部控制要同時考慮外部法規、內部制度。從這個意義上，內部控制與廣義的合規類似。

根據《商業銀行內部控制指引》（2014）

第四條 商業銀行內部控制的目標：
（一）保證國家有關法律法規及規章的貫徹執行。
（二）保證商業銀行發展戰略和經營目標的實現。
（三）保證商業銀行風險管理的有效性。
（四）保證商業銀行業務記錄、會計信息、財務信息和其他管理信息的真實、准確、完整和及時。

第三，控制風險是合規管理、內部控制的都共同目標。 但是，內控的目標不光是控制風險，企業內部經營效率效果評價、流程優化乃至企業文化都屬於內控范疇。

第四，控制風險的手段之一，是定下行為規則，在規則內行事，制度就是一種規則。但是，是否符合了制度就能控制風險？顯然不是。這也是銀行內控管理、合規管理的尷尬之處。

4. 內控風險和風險管理有何區別

《企業內部控制基本規范》及其配套指引，充分吸收了全面風險管理的理念和方法，強調了內部控制與風險管理的統一。內部控制的目標就是防範和控制風險，促進企業實現發展戰略，風險管理的目標也是促進企業實現發展戰略，二者都要求將風險控制在可承受范圍之內。因此，內部控制與風險管理二者不是對立的，而是協調統一的整體。

5. 全面風險管理的實踐

中國在這方面的研究開始於上世紀80年代。一些學者將風險管理和安全系統工程理論引入中國，在少數企業試用中感覺比較滿意。但中國大部分企業缺乏對風險管理的認識，也沒有建立專門的風險管理機構和制度建設。
我國系統的內控制度建設是在有了《會計法》之後。1999年修訂的《會計法》第一次以法律的形式對建立健全內部控制提出原則要求，財政部隨即連續制定發布了《內部會計控制規范———基本規范》等7項內部會計控制規范。但從更寬泛的管理意義上來說，真正把內部控制和風險管理形成法規，是受到美國2002年安然事件、世通公司財務欺詐案及隨後美國的薩班斯法案的影響。2006年經當時國務院副總理黃菊的批准，這一問題提上議事日程，成立了企業內部控制標准委員會，正式開始這項工作。當年6月6日，國資委發布了《中央企業全面風險管理指引》，這是我國第一個全面風險管理的指導性文件，意味著中國走上了風險管理的中心舞台。2008年6月28日，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部門聯合發布了《企業內部控制基本規范》，《規范》自2009年7月1日起先在上市公司范圍內施行，鼓勵非上市的其他大中型企業執行。《規范》的發布，標志著我國企業內部控制規范體系建設取得重大突破，有業內人士和媒體甚至稱之為中國版的「薩班斯法案」。2010年4月26日，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會等五部委剛剛聯合並發布了《企業內部控制配套指引》。該配套指引包括18項《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》，連同此前發布的《企業內部控制基本規范》，標志著適應我國企業實際情況、融合國際先進經驗的中國企業內部控制規范體系基本建成。為確保企業內控規范體系平穩順利實施，財政部等五部門制定了實施時間表：自2011年1月1日起首先在境內外同時上市的公司施行，自2012年1月1日起擴大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行；在此基礎上，擇機在中小板和創業板上市公司施行；同時，鼓勵非上市大中型企業提前執行。
《企業內部控制基本規范》及配套指引，在實踐中的應用范圍，可以分為三類企業：一類是上市公司，這是必須要進行的。其次是國有企業。按國資委出台的風險管理指引要求，下屬的企業都要全面貫徹風險管理。風險管理和內部控制是相通的。風險管理是戰略層面，最後要落腳到內部控制。對這部分企業來講，內控建設也是必須開展的。第三類就是民營企業。這一類公司沒有相關主管部門，在《基本規范》的實施上，有較大的自由度，但是作為一個真正有商業頭腦、有戰略眼光的企業家應該要做這個工作，畢竟從長遠來看，這個花費是值得的。

6. 如何做好企業內部控制和風險管理

一、強化內部控制和操作風險管理理念，建立良好的風險控制企業文化氛圍

在強化對內控和操作風險理念的宣傳與培訓工作的同時，項目小組對原有績效考核和薪酬體系進行了重新設計，將包括操作風險管理在內的全面風險管理內容融入其中，使得內部控制和風險管理不僅是對員工日常工作的要求，並且成為衡量部門績效的成本因素，直接影響部門的經營效益考核結果，進而形成管理者和員工風險管理的激勵機制。通過事前培訓，事中監督和事後考核，已經將銀行內部控制和風險管理理念深入貫徹到每名員工，相信通過一段時間的實施將形成良好的內部控制和風險管理企業文化氛圍。

二、進一步完善風險控制的組織結構和崗責體系

完善的組織架構是保證內部控制和風險管理的組織保障，而科學的崗位職責設計能夠確保每名員工在內控和風險管理工作中權、責、利上的明確分工，進而通過合理的績效考核和激勵機制設計保證分工的有力執行。項目小組結合內控和風險管理的科學理念和最佳實踐對自身的組織架構進行了改造，對崗位職責進行了重新設計。

三、建立科學的內部控制、風險管理制度與流程體系

科學有效的管理制度和流程體系是確保內部控制和風險管理質量的基本保證。錦州市商業銀行通過完善各部門與業務的內部控制制度以及優化風險控制流程來降低和防範操作風險，將系統、標準的管理方法運用到各類業務的操作風險管理當中，全面梳理各項業務流程，建立有利於全面風險管理的內部控制體系。

7. 戰略的全面風險管理和傳統風險管理有什麼不同

1.各自實質的理解：
1.1 戰略管理為達到內部控制中實現企業發展戰略目標的一種管理控制手段或是實現戰略目標的控制方法；
1.2 風險管理為實現企業整體內部控制目標，進而對影響目標實現的風險進行風險識別、風險分析、風險應對的一種風險評估機制；屬於內部控制體系中的風險評估要素；
1.3 內部控制實質為一種由全體員工為合理保證實現企業目標的一系列控制活動。詳見《企業內部控制規范》。

2.各自關系
2.1戰略管理，戰略管理的目標實為實現戰略目標，戰略目標作為內部控制的五大控制目標之一，涉及企業長遠利益的實現問題，因此戰略管理其實是內部控制體系中為實現戰略目標而執行的一系列控制活動；
2.2風險管理，風險管理的目標實為評估影響目標實現的風險並提出風險管理策略；內部控制體系中的一大要素即是「風險評估」，其實為達到內部控制目標的風險評估機制，如目標設定、風險識別、風險分析、風險應對。
2.2.1 目標設定
2.2.2 風險識別
2.2.3 風險分析 （風險發生的概率、風險發生後的影響程度）實為對風險屬性的確定
2.2.4 風險應對 （如風險規避、風險降低、風險轉移，風險承受）

3.總結
以前我國《內部控制基本規范》的提到的內部控制的定義及實質內容來看，戰略管理、風險管理實為實現內部控制目標的一種有效控制活動和管理工具，從屬於公司內部控制體系。如果你所指為CPa教材中的《公司戰略與風險管理》一書，我想可能是作者從有利於讀者理解的角度，從不同唯度來闡釋現代企業管理的方法和理念。

另外，財會〔2012〕3號 《關於印發企業內部控制規范體系實施中相關問題解釋第1號的通知》對內部控制與風險管理的關系也進行了解釋：

4.如何協調好內部控制與風險管理的關系？
答：《企業內部控制基本規范》及其配套指引，充分吸收了全面風險管理的理念和方法，強調了內部控制與風險管理的統一。內部控制的目標就是防範和控制風險，促進企業實現發展戰略，風險管理的目標也是促進企業實現發展戰略，二者都要求將風險控制在可承受范圍之內。因此，內部控制與風險管理二者不是對立的，而是協調統一的整體。
在實際工作中，一些企業的內部控制和風險管理工作由不同機構負責。對此，企業可以對有關機構和業務進行整合，從工作內容、目標、要求以及具體工作執行的方法、程序等方面，將內部控制建設和風險管理工作有機結合起來，避免職能交叉、資源浪費、重復勞動，降低企業管理成本，提高工作效率和效果。
供參考。
參考資料： 《企業內部控制規范》

8. 全面風險管理與內部控制要做哪些工作

內部控制與企業全面風險管理的區別和聯系

區別在於：

1. 兩者目標不同。風險管理的目標相較於內部控制增加了一個戰略目標，戰略目標的制定是企業治理層面需要參與解決的問題，這表明風險管理屬於治理層次，而內部控制屬於企業管理層次；此外，風險管理把財務目標擴展為報告目標，不僅包括了財務報告目標，還包括了非財務類報告，彌補了內控目標體系重財務信息輕其他信息的缺陷；

2. 兩者組成要素不同。相比起內控的五大要素，風險管理增加了「目標設定、事件識別和風險應對」三個因素，豐富了風險管理內容，體現了風險組合觀；

3. 兩者的范疇不一致。內控僅僅是管理的一項職能，主要是通過事後和過程的控制來實現其自身的目標，而全面風險管理則貫穿於管理過程的各個方面，尤其是在事前制定目標時就充分考慮了風險的存在；

4. 兩者的活動不一致。內部控制不負責企業經營目標的具體設立，而只是對目標的制定過程進行評價，而風險管理包含了風險管理目標和戰略的設定、風險評估方法的選擇等一系列活動；

5. 兩者對風險的定義不同。全面風險管理框架將風險明確定義為「對企業財務目標產生的負面影響事件發生的可能性」，將正面影響視作機會，將風險和機會區分開來，而內部控制框架中，尚未區分風險和機會；

6. 兩者對風險對策不一致，全面風險框架引入風險偏好和風險容忍度。在風險度量的基礎上，有利於企業的發展戰略與風險偏好相一致，增長、風險與回報相聯系，進行經濟資本分配及利用風險信息支持業務前台決策流程等，從而幫助董事會和高級管理層實現全面風險管理的4項目標。這些內容都是內部控制框架中沒有提出的。

它們之間的聯系有：

1. 內控或風險管理的根本作用都是維護投資者利益、保全企業資產，並創造新的價值。從理論上說，企業的內部控制是企業制度的組成部分，風險管理則是在新的技術與市場條件下對內控的自然擴展，在內控的基礎上增加了一個目標即戰略目標和三個要素：目標設定、事件識別、風險應對；

2. 內控是企業風險管理的必要環節，在全面風險管理中扮演關鍵角色，內控應被管理者看作是范圍更廣的風險管理的必要組成部分，對於企業所面臨的運營風險，內控是必要的。

內部控制是由主體的董事會、管理層和其他員工實施的，旨在為經營的效率和有效性、財務報告的可靠性、遵循適用的法律法規等目標的實現提供合理保證的過程。

全面風險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理層和其他人員實施，應用於戰略制定並貫穿於企業之中，旨在識別可能影響主體的潛在事項、管理風險，以使其在該主體的風險容量之內，並為主體目標的實現提供合理保證。

內部控制與風險管理關系十分密切，內部控制和企業全面風險管理既有橫向交叉又有縱向融合，風險管理是企業為了適應時代的變化，以內部控制為架構演變成另一種以達到某種目標的過程和方法。二者在要素、目標、含義等方面有很多聯系和相同的地方，既是獨立又有關聯的體系，是針對企業所不同的需求而演變成的兩種過程與目標。

9. 如何建立戰略導向風險與內部控制體系

戰略導向風險與內部控制將國資委頒布的《中央企業全面風險管理指引》和財政部、證監會等五部委頒布的《企業內部控制基本規范》、《內部控制應用指引第1到18號文件》、《內部控制評價指引》、《內部控制審計指引》相結合，在滿足外部監管要求的基礎上，結合企業戰略管理、流程及制度建設、全面質量管理、ERP等企業實際應用的管理體系，通過系統化的方法，將風險與內控管理與企業實際工作相結合，即能夠滿足外部監管的要求，同時也為企業不斷提升業務管理水平提供了一個規范化的平台。戰略導向風險與內部控制管理項目共分三個階段，即公司層面風險管理、風險導向內部控制管理和項目型風險與內部控制管理。
如果公司的現有管理比較平穩，我們推薦企業實施戰略導向風險與內部控制管理全部階段的內容；如果企業的管理重點更多地側重項目型，可以針對具體項目實施項目型風險與內部控制管理；如果公司還處於不斷變革中，可以先通過先開展風險導向內部控制管理階段的內容，為未來實施公司層面風險管理和專項風險管理打下基礎。無論如何通過實施戰略導向風險與內部控制管理，可以幫助公司實現兩大目標：一是建立一套適合公司特點的風險和內部控制管理流程和方法，並形成長效機制，確保企業在運營中能夠及時發現並將風險控制在與總體目標相適應並可承受的范圍內，以降低企業經營目標實現的不確定性；其次，通過培訓、座談、研討會等多種方式，將風險管理的相關理念從上至下層層灌輸給公司所有員工，培養公司全體員工的風險管理意識，幫助公司樹立居安思危的憂患意識。
1）、公司層面風險管理體系建設——做正確的事，為內部控制管理指明方向
公司層面風險管理體系建設是將企業戰略管理與全面風險管理進行有效的結合，為實現企業戰略目標提供合理的保證。
戰略目標澄清——理解企業戰略，明確企業戰略目標；
識別公司層面風險——結合公司戰略目標和行業特點識別公司面臨的主要風險（公司層面風險）；
評估公司層面風險——通過對公司現有各項管理現狀的評價，判斷公司層面風險發生的可能性，並對風險可能造成的損失和影響進行評估，明確影響公司戰略目標實現的重大風險並定義風險預警指標；
建立公司層面風險預警指標值——根據公司管理層的風險偏好和容忍度，為每一個公司層面風險建立預警指標值，實現公司層面風險的量化管理，為有效監控風險提供可靠依據；
公司層面風險改進建議和管理預案——通過對風險預警指標的分析，對影響公司戰略目標實現的重大風險提出管理改進建議並制定相應的管理預案；
公司層面風險管理標准——從組織保證和實施方法為公司層面風險管理的動態化管理建立長效管理機制。
2）、風險導向內部控制——正確地做事，規范管理，提高企業的執行力
公司層面風險管理體系的建立為公司開展內部控制管理指明了方向，風險導向內部控制與公司制度及流程管理相結合，方案的最大特點是按照企業價值鏈梳理企業的制度和流程，通過整合公司現有管理體系文件包括管理制度、管理辦法、操作規范、技術規范和三合一體系文件等，形成以流程管理為中心的規范化管理文件體系，讓公司的管理文件統一化，所設計的制度和流程真實反應企業的實際工作，為企業實施管理信息化和知識管理建立了標准。在此基礎上從內部控制的角度評估制度和流程的規范性，提出管理改進建議，並建立內部控制改進機制。同時，為滿足財政部和證監會等五部委頒布的《企業內部控制基本規范》、《內部控制應用指引第1到18號文件》的要求，在制度與流程設計上與之進行對接，方便上市公司滿足監管的要求。
管理和業務流程現狀梳理——按照價值鏈梳理公司管理和業務流程，建立流程框架，描述流程現狀；
流程關鍵風險控制點識別與評估——依據流程目標，識別流程關鍵風險控制點，評估現有控制措施的有效性，提出管理改進建議；
制度和流程初步優化——在管理改進建議的基礎上優化現有制度和流程，形成公司統一的管理文件體系；
制定內部控制標准——根據公司制度和流程優化的成果，提煉公司內部控制標准，制定內部控制監督改進實施方法，實現內部控制的動態化管理。
3）、項目型風險與內部控制管理
風險與內部控制體系的建設解決了企業常規的風險與內部控制管理，對於一些項目型的風險與內部控制管理還存在著一些盲區，因為這些項目型管理活動具有相對獨立的特點和時限性，所以我們認為有必要單獨對這些管理活動開展專項風險與內部控制管理，為此，我們專注於以下三個方面的項目型風險與內部控制咨詢：