內控風險管理

『壹』 審計，內控，風險管理，三者是什麼關系

內部審計、內部控制和風險管理三者之間相互依存，相互作用，形成一個有機的整體，貫穿於企業經營管理的始終，共同服務於企業經營、戰略日標的實現。風險管理為內部控制和內部審計提供了基礎和前提，也為內部審計和內部控制指明了努力的方向，內部控制為風險管理提供了控制乎段，也為內部審計提供了審計對象;內部審計不僅直接以風險管理和內部控製作為檢查和評價的對象，而且通過審查、評價幫助風險管理和內部控制的完善和優化。
風險是指未來的不確定性對企業實現其經營目標的影響，如何有效的辨識、分析、評價，並適時採取有效措施防範和控制這些風險，便構成了風險管理的內容。這里企業面臨的風險包括內部風險和外部風險兩類。
內部控制是指由董事會、監事會、經理層和全體員工實施的旨在實現控制目標的過程，主要是指對企業內部風險的控制。
內部審計是一項獨立、客觀的咨詢活動，用於改善企業的運作並增加其價值。通過引入一種系統的、有條理的方法去評價和改善風險管理、控制和公司治理流程的有效性，內部審計可以幫助一個機構實現其目標
有這樣一個例子，可以較為形象的說明風險管理、內控、內部審計三者之間的關系，某人開車從A地到B地去，那麼他的目標就是在保證安全的前提下盡快到達目的地。
在這里，把汽車作為一個主體，那麼在由A到B的過程中，存在各種不確定因素影響這一目標實現，即存在各種風險，既包括來自車輛自身的內部風險，對於汽車自身而言的風險無處不在，如車身質量、油電系統、動力系統、制動系統等都會影響由A到B目標的實現。也包括汽車之外的風險，如天氣、道路狀況、其他車輛等。概況起來說，存在內部風險和外部風險。因此，為了順利到達，必須採取相關措施，來保證這一目標的實現。
首先，從車輛本身角度來說，強化車身結構，保證車輛整體性，限制最高車速，進行事前控制。
需要加裝剎車、ABS等制動保障系統，胎壓監測、防爆胎系統等進行事中管控;加裝安全氣囊等進行事後控制。
制定、掌握正確的駕駛方法、流程，通過各種法律、法規加強對駕駛人員的監管和獎懲。
以上基於車輛的控制，被視為內部控制。
其次，除了汽車自身的存在的各種風險，天氣、道路狀況、其他車輛等外部風險也可能影響到出行目標的實現，對此，可以通過提前觀看天氣預報、收聽道路信息等，進行提前掌握相關信息，並採取相應防範和應對措施也就是對外部風險的管控。
從以上可以看出，既包括內部控制，也有外部風險管理，這些構成了風險管理。
內部審計就是識別、分析存在的各種分析因素，檢查、評佑，內部控制、風險管控的有效性，定期檢查風險情況、管控措施的有效性及剩餘風險等，以此來改進、完善風險管控水平和能力，以便目標更好的實現。
對於企業而言，正因此存在各種風險影響經營目標的實現，因此需要加強內部控制，從內部管理的角度來規范各項流程、制度等，提高內部管理的水平和能力，規避、降低各種存在的風險，提升企業的績效。因此風險的存在是內部控制產生、發展的主要因素。但是，內部控制並不等同於風險管理，企業面臨的風險包括內部風險和外部風險，內部控制只能控制一部分內部風險，對於政策變化風險、經濟環境風險等外部風險，內部控制很難達到一個好的控制效果，需要進行風險的辨識、分析、評價，採取風險管控措施來規避、降低這些風險。也就是說，內部控制是風險管理的一個重要手段和組成部分，風險管理是比內部控制更廣泛、更全面的管理理念。
從企業管理的角度看，內部審計與內部控制之間是緊密聯系，二者共同為企業績效目標的實現提供了有效保障。一方面，內部審計是內部控制的重要組成部分，通過對內部控制的檢查、評價，不斷提升內部控制的效率和效果，完善企業的內部控制體系，進而提升企業的管理水平;另一方面，內部控制是內部審計的直接對象，良好的企業內部控制，可以為內部審計提供良好的審計環境，提高內部審計的質量。
企業在生產經營過程中，風險管理和內部審計也是相互聯系，密不可分的。面對各種內外部風險，企業通過有效的風險管理，辨識、分析、評價存在的各種風險，並採取措施，規避、降低風險，將風險控制的可承受的范圍之內，保證企業經營目標的實現。而內部審計，則獨立的對風險管理的過程進行審查，通過對風險管理有效性和剩餘風險的檢查、評價，不斷改進、完善風險管理，提升風險管理的效率和效果，保證企業經營目標的實現。因此，內部審計是風險管理系統的重要組成部分，同時又具有獨立地位，是對風險管理的監控。

『貳』 如何理解風險管理，內部控制，風險控制三者之間的關系

每個企業有不同的發展目標，在實現目標的過程中有很多不確定性因素，這種不確定性就是風險。

首先，要辨識影響企業目標達成的種種風險;

其次，對種種風險進行評估，並根據企業的風險承受度，採取應對措施，應對措施包括有風險承受(就是不採取措施控制此風險)、風險分擔(將風險分擔給其他第三方)、風險轉移(將風險轉移給第三方)、風險規避(就是不從事這業務了)、風險控制(採取控制措施去降低風險，降低到企業可承受的范圍內)、風險對沖，等等。

再次，企業決定要對此風險進行管理，就採取內部控制的方式進行，也就是內部控制是實現風險控制的落地手段。

最後，還要對種種風險進行監控。

好了，針對題目回答。風險管理，就是包括了風險辨識、評估、應對、監控等等一系列的動作。風險控制，就是風險應對策略的其中一種，就是為了降低風險到企業風險承受范圍內。內部控制，就是實現風險控制的落地手段，當然不僅僅包括流程和制度的規范，也包括了職責分離、業務授權、分權等方式。

『叄』 如何建立風險與內控管理體系

僅供參考
一、基礎概念篇
在這里，你將熟悉，內控體系具體是什麼，建立內控體系需要解決的誤區以及流程體系建立的作業流程。

1、內控體系建設涵蓋哪些東西，主要內容是什麼？
國家要求上市企業建立的內控體系是保證財務報告真實性而要求建立的體系，所以他的具體內容與外資企業的sox404體系差不多。一般整個內控體系涵蓋的內容含如下幾個內控手冊，風險資料庫，內控評價手冊。
內控手冊為每個作業流程的描述，內容含流程描述、流程圖、授權說明、崗位職責分離說明。
風險資料庫可能導致風險的現象描述的匯總。風險指導致公司資產不安全，作業不合規合法，運營效率效益低下，財務報表數據不真實等。
內控評價手冊具體含三部分，第一部分檢查制度設計合理或者文檔的齊全性，第二部分檢查控制過程，第三部分檢查會計帳務處理控制。

2、內控體系與ISO質量體系有什麼區別和聯系？
目的不同：內控體系是以會計報告為主要目的，而ISO質量體系是以產品質量為主。
控制活動不同：在現階段18個指引來看，內控體系缺少對生產過程式控制制；而ISO質量體系則以產品質量為主，涵蓋產供銷價值鏈，但是缺少會計系統控制。
涉及部門不同：在ISO體系內不存在財務部門，以研發、生產、采購、銷售部門為主；內控體系幾乎涵蓋公司各部門，因為有句話說得好，只要是企業在運作的，其最後的運作成果就是財務數值。

3、內控體系的控制活動的業務流程如何劃分，如何做到將各業務流程進行涵蓋？

最簡單的第一步就是拿到組織架構圖，之後看到是否是以事業部為編制的，則是事業部的名稱作為一級流程，事業部下屬的部門分為二級流程，如果下屬的部門涵蓋多個職能則劃分為三級流程。如銷售事業部，則銷售循環作為一級流程，下屬的商務部負責訂單處理的則作為訂單處理作為二級流程。如商務部有兩個功能除了訂單處理還涉及到銷售貨品的備貨計劃制定。則訂單處理作為二級流程，訂單處理和備貨計劃制定作為三級流程。

4、 單個作業流程具體怎麼描述，怎麼將業務流程所涵蓋的信息進行歸納處理？
作業流程就是描述一個為達到特定的價值目標而由不同的人分別共同完成的一系列活動。一個完整的作業流程應該包含6項內容，具體如下：
流程式控制制人：參與到作業流程中的人，具體描述的時候應注意該控制人所涉及的部門及崗位具體名稱。
控制頻率：作業的時間間隔控制。
控制活動：流程是如何作業的。
控制痕跡：作業完成後形成的書面痕跡
控制方式：系統控制還是人工控制。
異常控制：授權體系外的作業流程是如何控制的。
舉例如下：描述超市客服處對會員積點兌換控制流程，之前描述了一個出納盤點流程，大家都熟悉，這次描述復雜點的。
流程式控制制人：售後服務部的客服專員，客服主官
控制頻率： 客戶不定期來兌換會員積分。
控制活動： 客服專員根據會員要求兌換相應的贈品，同時在xxx系統內扣除積分，並在XX贈品台帳內要求客戶簽字。
控制痕跡： 形成扣完積分的積分表和留有客戶簽字的贈品台帳。
控制方式： 兌換的系統積分由XX系統內扣除。
異常控制： 積分不夠，如客戶要求加錢補足積分，則客戶專員需得到客服主管的口頭授權，在收取錢款後並在贈品台帳做書面說明。
總的一句話：客戶不定期對積分進行兌換，提出兌換的物品，售後服務部的客服專員在XXX系統內扣除積分，同時手工登記贈品台帳，在客戶簽字的情況下，將贈品進行贈送。如積分不夠，如客戶要求加錢補足積分，則客戶專員需得到客服主管的口頭授權，在收取錢款後並在贈品台帳做書面說明。當天營業結束前，客服主管需要對贈品台帳和積分兌換系統進行核對。

5、內控體系建立的流程是怎麼樣的？
大致的作業流程是這樣的：
（1）
組織架構：先建立內控小組，為了使內控體系得到有效落實和貫徹，所以內控小組的組長最好是總經理或者董事長。主要的作業人員最好是公司的內審部門或者新建的內控部或者風險管理部，如果沒有此類部門則最好選一名懂財務的，如財務主管，另外加一名懂業務的作為內控小組的主要作業成員，最好另外輔助2-3名人員。
（2）
業務運作：總經理或者董事長開內控項目啟動會，同時主要成員講述內控系統的作業和具體要求。會議結束後，內控小組給各部門提交部門的制度，內控小組完成制度的對標和梳理工作。各職能部門限期內提交流程。內控小組根據內控指引對現有的作業流程的描述進行評價，同時開展小組會議對各職能部門未設置的流程及有缺欠的流程進行優化重組。內控小組根據談論完畢的各流程進行內控手冊的編制和流程圖的繪制，最後形成內控手冊。由總經理授權下發。
（3）
內控小組等類似部門不定期進行內控評價，並根據各職能部門的變化對內控手冊進行優化等。

6、如果業務部比較忙，無法繪製作業流程，那訪談怎麼做？
首先編制訪談計劃，需要提供給部門接收訪談的人員一個訪談提綱。
訪談一般安排2個人，1人訪談，1人記錄。記錄人不要求將每句話記下來，只要將討論的主題，以及討論的結果記錄下來即可。
訪談的時候，先講明不是來指責部門的作業流程的缺失，而是主要是完善和建立內控體系。訪談的問題主要圍繞作業流程進行，而不是扯淡的問，風險在哪裡，自己說。

7、流程圖怎麼繪制，採用什麼軟體？
一般選擇微軟的visio繪圖軟體或者smart draw 繪圖軟體，這兩者的區別是visio看上去比較正規，而smart draw 比較好看。

8、作業現場是否需要繪制流程圖？
最好繪制流程圖，因為在描述整個流程的時候，如果不繪制流程圖，可能看不到什麼遺漏。最好訪談完畢，直接將流程圖繪制，之後與業務部門進行核對。

9、如何完成制度對表的工作？
制度對表的工作一般可以在進場後的或者訪談結束後，當場完成對制度的評價。制度的評價主要的風險點為：流程描述不清楚或者缺失，崗位職責人或者控制部門不明確，崗位職責未分離，異常流程未描述，控制痕跡或者流程的表單未明確，控制頻率未明確，未體現控制方式。（即未描述存在手工或者系統控制。）

10、如何完成風險點的匯總
現場的風險點的匯總，不是訪談人說什麼風險就是風險點。而是根據訪談人提供的風險點提示，內控人員通過系統或者會計憑證等書面資料核實完畢之後再歸納匯總至風險點。而且在完成風險點之後最好與被訪談人員再次作風險點確認。

11、如何完成風險點的報告？
風險報告主要是對現有的流程的分析，所以可以按照事業部，之後將事業部涉及的流程綜述，之後對各流程進行評價。而不是一堆風險點的堆砌。看上去100-200張ppt但是看得頭暈。而且匯報結束老闆對你不爽。

12、內控檢查與內審的區別和聯系在哪裡？
內控檢查的主要目的是建立和明確完整的作業流程、流程中的崗位職責、授權審批、保留書面控制痕跡。所以內控主要是流程稽核，主要的作業模式就是控制點有沒有建立。
內審的主要目的是保證業務事項的真實合理和提高運營的效率效益。所以內審的作業模式可以通過分析復核、重復計算、訪談等多種手段，核實業務事項是否真實合理。
簡單的說，就是。內控是檢查你吃飯的順序，如先吃菜再吃飯或者先吃飯再吃菜。內審就是檢查吃法好不好，對於胖人吃大量的肥肉，可以建議減少攝入量。

二、體系建立篇
在這里，你將熟悉每個控制活動所涉及的每個流程應該做的內控要點以及關鍵控制點的描述。由於涉及的內容較多，我這里簡單的作一個銷售模塊的內控體系建立，其他模塊的建立可在模仿的情況下，分別建立。

1、銷售模式的確認
一般銷售的模式分如下幾種，正常銷售、國際貿易、團購，涉及到酒類或者其他製造業會涉及到品牌銷售模式。
這里解釋一下品牌銷售模式，即允許被授權商生產與自己相同的產品，貼自己的商標和品牌，收取品牌或者商標費的一種作業模式。

2、正常銷售的流程劃分
由於正常銷售可劃分為單次銷售或者通過訂貨會或者其他模式先簽訂框架合同這種銷售模式進行作業。其實這提到的可以將其作為一場流程進行控制。
一級流程：為銷售流程。
二級流程：可以劃分為銷售定價、信用管理、合同簽訂、訂單處理、備貨處理、發貨簽收、收款入賬處理、開票管理、應收款管理等。
三級流程：
其中銷售定價流程可以劃分為年度銷售定價流程、中期價格變更或者臨時價格變更流程。其中如果是系統控制，則需要明確哪個部門的什麼崗位在系統中進行價格的錄入和變更，最後由誰來審核。
信用管理流程可以劃分為客戶准入評價流程，不定期評價流程及信用變更流程。由於這一塊基本上很少有客戶在進行作業或者處理，所以在調研流程的時候，可能客戶不會提供該流程，所以在編制內控手冊的時候，需要做好與客戶的隨時溝通。
合同簽訂流程可以劃分為合同起草、審核、蓋章和保管作業流程。
訂單處理流程可以劃分為正常訂單處理流程，訂單取消流程和逾期未處理訂單流程等。
備貨處理流程可以劃分為下發貨通知單、物品調配流程和物品調配不足流程。
發貨簽收流程可以劃分為發貨單制定流程、物流選擇流程、出庫審核流程和客戶收貨簽收流程。
收款入賬流程。
發票開具流程含客戶提交增值稅資質流程和開票流程。
應收款流程含應收款催收流程、逾期壞賬准備計提流程、壞賬沖銷流程。

如果調研或者訪談的時候將上述流程調研清楚，同時在內控手冊中描述清楚，那麼銷售模塊基本上就完成了

『肆』 內控風險和風險管理有何區別

《企業內部控制基本規范》及其配套指引，充分吸收了全面風險管理的理念和方法，強調了內部控制與風險管理的統一。內部控制的目標就是防範和控制風險，促進企業實現發展戰略，風險管理的目標也是促進企業實現發展戰略，二者都要求將風險控制在可承受范圍之內。因此，內部控制與風險管理二者不是對立的，而是協調統一的整體。

『伍』 戰略管理、風險管理、內部控制這三者有什麼區別與聯系

1.各自實質的理解：
1.1 戰略管理為達到內部控制中實現企業發展戰略目標的一種管理控制手段或是實現戰略目標的控制方法；
1.2 風險管理為實現企業整體內部控制目標，進而對影響目標實現的風險進行風險識別、風險分析、風險應對的一種風險評估機制；屬於內部控制體系中的風險評估要素；
1.3 內部控制實質為一種由全體員工為合理保證實現企業目標的一系列控制活動。詳見《企業內部控制規范》。

2.各自關系
2.1戰略管理，戰略管理的目標實為實現戰略目標，戰略目標作為內部控制的五大控制目標之一，涉及企業長遠利益的實現問題，因此戰略管理其實是內部控制體系中為實現戰略目標而執行的一系列控制活動；
2.2風險管理，風險管理的目標實為評估影響目標實現的風險並提出風險管理策略；內部控制體系中的一大要素即是「風險評估」，其實為達到內部控制目標的風險評估機制，如目標設定、風險識別、風險分析、風險應對。
2.2.1 目標設定
2.2.2 風險識別
2.2.3 風險分析 （風險發生的概率、風險發生後的影響程度）實為對風險屬性的確定
2.2.4 風險應對 （如風險規避、風險降低、風險轉移，風險承受）

3.總結
以前我國《內部控制基本規范》的提到的內部控制的定義及實質內容來看，戰略管理、風險管理實為實現內部控制目標的一種有效控制活動和管理工具，從屬於公司內部控制體系。如果你所指為CPa教材中的《公司戰略與風險管理》一書，我想可能是作者從有利於讀者理解的角度，從不同唯度來闡釋現代企業管理的方法和理念。

另外，財會〔2012〕3號 《關於印發企業內部控制規范體系實施中相關問題解釋第1號的通知》對內部控制與風險管理的關系也進行了解釋：

4.如何協調好內部控制與風險管理的關系？
答：《企業內部控制基本規范》及其配套指引，充分吸收了全面風險管理的理念和方法，強調了內部控制與風險管理的統一。內部控制的目標就是防範和控制風險，促進企業實現發展戰略，風險管理的目標也是促進企業實現發展戰略，二者都要求將風險控制在可承受范圍之內。因此，內部控制與風險管理二者不是對立的，而是協調統一的整體。
在實際工作中，一些企業的內部控制和風險管理工作由不同機構負責。對此，企業可以對有關機構和業務進行整合，從工作內容、目標、要求以及具體工作執行的方法、程序等方面，將內部控制建設和風險管理工作有機結合起來，避免職能交叉、資源浪費、重復勞動，降低企業管理成本，提高工作效率和效果。

供參考。

『陸』 全面風險管理與內部控制要做哪些工作

內部控制與企業全面風險管理的區別和聯系

區別在於：

1. 兩者目標不同。風險管理的目標相較於內部控制增加了一個戰略目標，戰略目標的制定是企業治理層面需要參與解決的問題，這表明風險管理屬於治理層次，而內部控制屬於企業管理層次；此外，風險管理把財務目標擴展為報告目標，不僅包括了財務報告目標，還包括了非財務類報告，彌補了內控目標體系重財務信息輕其他信息的缺陷；

2. 兩者組成要素不同。相比起內控的五大要素，風險管理增加了「目標設定、事件識別和風險應對」三個因素，豐富了風險管理內容，體現了風險組合觀；

3. 兩者的范疇不一致。內控僅僅是管理的一項職能，主要是通過事後和過程的控制來實現其自身的目標，而全面風險管理則貫穿於管理過程的各個方面，尤其是在事前制定目標時就充分考慮了風險的存在；

4. 兩者的活動不一致。內部控制不負責企業經營目標的具體設立，而只是對目標的制定過程進行評價，而風險管理包含了風險管理目標和戰略的設定、風險評估方法的選擇等一系列活動；

5. 兩者對風險的定義不同。全面風險管理框架將風險明確定義為「對企業財務目標產生的負面影響事件發生的可能性」，將正面影響視作機會，將風險和機會區分開來，而內部控制框架中，尚未區分風險和機會；

6. 兩者對風險對策不一致，全面風險框架引入風險偏好和風險容忍度。在風險度量的基礎上，有利於企業的發展戰略與風險偏好相一致，增長、風險與回報相聯系，進行經濟資本分配及利用風險信息支持業務前台決策流程等，從而幫助董事會和高級管理層實現全面風險管理的4項目標。這些內容都是內部控制框架中沒有提出的。

它們之間的聯系有：

1. 內控或風險管理的根本作用都是維護投資者利益、保全企業資產，並創造新的價值。從理論上說，企業的內部控制是企業制度的組成部分，風險管理則是在新的技術與市場條件下對內控的自然擴展，在內控的基礎上增加了一個目標即戰略目標和三個要素：目標設定、事件識別、風險應對；

2. 內控是企業風險管理的必要環節，在全面風險管理中扮演關鍵角色，內控應被管理者看作是范圍更廣的風險管理的必要組成部分，對於企業所面臨的運營風險，內控是必要的。

內部控制是由主體的董事會、管理層和其他員工實施的，旨在為經營的效率和有效性、財務報告的可靠性、遵循適用的法律法規等目標的實現提供合理保證的過程。

全面風險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理層和其他人員實施，應用於戰略制定並貫穿於企業之中，旨在識別可能影響主體的潛在事項、管理風險，以使其在該主體的風險容量之內，並為主體目標的實現提供合理保證。

內部控制與風險管理關系十分密切，內部控制和企業全面風險管理既有橫向交叉又有縱向融合，風險管理是企業為了適應時代的變化，以內部控制為架構演變成另一種以達到某種目標的過程和方法。二者在要素、目標、含義等方面有很多聯系和相同的地方，既是獨立又有關聯的體系，是針對企業所不同的需求而演變成的兩種過程與目標。

『柒』 如何有效執行風險管理和內部控制等相關制度

風險管理：
一、對企業風險的認識
企業風險是指某一對企業目標的實現可能造成負面影響的事項發生的可能性，企業在制定和實現自己目標的過程中，會碰到各種各樣的風險，所以需要進行風險管理。企業風險管理就是通過分析公司的內外風險，制定系統的管理策略來處理這些風險，從而提高公司的盈利能力和實現企業的目標。風險管理的基本程序是風險識別、風險評估和風險控制。企業風險管理框架要素包括：內部環境、目標制定、風險識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息和溝通、監控。
二、明確受託責任、完善公司治理，從公司組織結構上控制企業經營風險
公司治理實質的涵義就是基於一種受託責任的法律合同關系，並以此來規范各利益相關者的權利和義務，並讓他們充分發揮各自的功能。基於受託責任下的完善的公司治理結構-即公司股東會、公司董事會、公司經理層以及對受託責任履行行為實施監督的公司監事會的權利和責任的法律確認和有效執行。有效的公司治理是防範企業經營風險，增加公司價值的組織保障。
從表面上看，安然、世通公司的倒閉是因財務舞弊引起的。但在實質上，這兩個公司都是由於在公司治理上存在嚴重缺陷，才導致公司在財務上造假行為成為可能，公司倒閉的根源在於公司治理。美國的公司治理科學性被世界上許多國家所推崇，也是我國主要借鑒的。在美國公司治理中董事會設置最典型的特點是獨立董事制度，擔任大公司獨立董事的很多都是知名學者、教授，獨立董事在公司董事會人員中站多數，他們的作用主要是站在公正的立場，代表中小股東利益。但據調查，安然、世通公司的獨立董事是公司的獨立董事沒有在公司董事會中發揮應該起到的作用，導致公司治理失敗，內部控制制度沒有很好執行，造成公司經營風險。
我國在借鑒美國公司治理的獨立董事制度同時，也借鑒了德國公司治理的監事會制度。監事會在德國的公司治理中發揮著很關鍵的作用，但在我國，公司的監事會卻沒有真正發揮作用。
因此，控制企業經營風險，不但要有完整的公司治理架構，更主要的是要有基於受託責任下的公司治理各責任主體的法律責任的有效履行。
三、建立有效的內部控制制度
所謂內部控制，是為實現經營效率和效果，財務報告的可信性及相關法律的遵循等組織目標而提供合理保證的過程。其實施者為公司董事會、經理層和其他員工。內控制度是企業為有效實現其目標而設計的內部制度安排，它是為整個企業而設計的系統，企業不應該有任何人能脫離該系統的控制而自由運作。
現在人們越來越發現，公司的風險來自於內控制度的缺失或形同虛設。公司內部控制制度的根本就是授權和監督。公司所有人的許可權都是在這個組織中被授予的，並要得到有效監督。
內部控制：
第一是建立直屬於董事會和董事長領導的運營監控管理機構，將會計監督和管理監督職能整合在一個部門，不但要對違規行為進行監督和管理，還有對出現問題進行改進，二次進行監督、跟進，不斷的提高管理水平和管理意識。
1、根據集團發展需要，運營監控管理中心設審計部、招標部、生產監察部、改進部。運營監控管理中心直接歸董事長領導並對董事長、董事會報告工作，具體負責董事長及董事會要求和規定的各項審計、監察工作。運營監控中心總監的任用和解聘由董事長提議，董事會批准，其它人員由運營監控中心總監提出，董事長批准，其工作考核和獎懲由董事長、董事會決定。
2、運營監控中心人員辦理審計、監察事項，必須嚴格遵守審計、監察職業規范，忠於董事長、董事會，做到獨立、客觀、公正、保密，不得濫用職權，徇私舞弊，玩忽職守。
3、當遇到較大審計監察任務時，可臨時組織所屬公司的財務、人事行政、生產、銷售等部門的人員共同進行審計監察，各單位應該積極配合，不得推諉。必要時可聘請外部特邀專業人員進行專題或專案審計監察。
第二是制定運營監控管理中心明確的工作職責，確保企業內部監督的全面性，促進管控制度完善、細化，點、線控制全面，有效執行；提升企業現場管理；推動各部門的工作實施、改進。根據企業經營目標和審計計劃，開展各類財務審計工作及專項審計工作，確保企業健康運營。實現對企業采購的所有物資進行招標、比價，確保在當時采購條件下的性價比最優，高質、高效。
一、對出資者所屬公司的財務收支及其經濟活動進行定期審計。特別是對公司財產、資金管理使用和安全完整程度進行重點審計。
二、對出資者所屬公司的預算或計劃執行情況進行定期審計。特別對預算追加和預算外資金的使用情況進行重點審計監督。要進行事前、事中和事後的全面審計、監察。
1、事前對資產和財務狀況進行全面審計，劃清預算責任
2、事中對預算執行情況進行每月的跟蹤審計，發現問題及時解決，防止偏離預算或便於不適合時機預算的調整
3、事後即預算期結束後進行全面審計，評價預算執行情況，總結經驗，據以考核，兌現獎懲。
第九條、對集團負責人和各中心總監、總裁助理、各子公司負責人年度和任期經濟責任進行審計。對各單位的經營管理責任和財務會計責任的履行情況進行審計和評價。特別是對董事會決議、公司經營方針、目標、戰略的落實執行情況作為重點審計內容。
（一）對經營管理責任履行情況的審計監察主要評價經營成果的有效性。審查負責人是否是按董事會的要求、經批準的經營規劃進行經營管理的審計，審查有無決策失誤和錯失經營時機，有無短期行為，破壞公司資源，評價經營管理政策和工作措施是否高效可行等。
（二）對資產的安全和完整進行審計。審查固定資產、無形資產、存貨、應收賬款等公司資產是否存在風險和不安全，是否完整，有無積壓和呆死壞帳，有無損壞和貶值，是否真實。
（三）對財務會計責任履行情況的審計監察
1、財務責任就是理財責任，就是評價財務狀況是否優良，財務資產是否增值，使用是否充分有效，是否盤活現有資產，有無浪費，有無財務和稅收風險。
2、審計責任主要是評價內部控制是否健全完善、資產管理是否安全，會計防範是否有效，會計數據是否真實，會計工作和前台業務是否脫節，會計工作是否支持業務等。
（四）對人事事項進行審計。審查工作效率，人力成本、人均效率，審查員工隊伍建設情況，是否提高凝聚力向心力、協作精神，是否建立共同願景，有無在人事方面以權謀私的情況，有無任人唯親，有無打擊報復，嫉賢妒能等情況。
（五）對采購進行審計。審計采購的質量是否符號要求、價格是否合理、資金結算是否符合預算要求、交期是否及時，審查采購作業流程是否高效，有無按流程操作，有無徇私舞弊行為。
（六）廉政建設審計。對違反公司廉政建設的行為進行審計如請客送禮、接受賄賂等。
三、對公司的項目投資情況進行審計。
四、監督、檢查和評價各單位內部控制和管理制度的建立健全、嚴密程度和執行情況以及內部風險管理：
1、檢查各子公司、各中心各崗位的責權劃分是否明確，崗位責任是否建立並且有效；
2、所有原始憑證是否進行統一的連續編號，並順序使用，領用空白憑證是否有嚴格的登記注銷手續；
3、檢查所有的實物資產包括固定資產、低值易耗品、包裝物、辦公用品、庫存商品是否實行責任管理，並制定了相應的控制制度，執行情況如何；
4、檢查所有業務是否都實行了程序化、規范化、制度化，各流程中的關鍵（資金）點是否實行了重點控制，控制是否有效，程序是否經濟、高效；
5、檢查主要崗位人員的變動是否建立並實行了恰當的交接制度，手續是否完備；
6、檢查各子公司是否建立並實行了有效的成本費用控制制度和資金使用制度；
7、檢查各子公司采購、商品入庫、出庫、領用、銷售、成本費用、資金收支、對外投資、資產處理的內部財務控制制度的建立和執行情況；
8、其它內部控制事項。
五、對違反出資者、公司規章制度、財經政策紀律，侵佔公司資財、損害公司利益、嚴重鋪張浪費和職務消費行為進行專項審計。
六、對各子公司有關的經營方案、預算草案、資金使用方案、重要的經濟合同、重要文件、制度的合法合理性，有效正確性進行審計評價。
七、對管理者的工作作風和廉政建設進行監督、監察
1、監督、監察抵觸執行公司的各項規章制度和紀律，或將規章制度打折扣執行的行為；
2、監督、監察弄虛作假，有事不及時匯報，欺上瞞下者，對工作扯皮推諉、相互拆台或搬弄是非的行為；
3、監督、監察未經審議，擅自決定公司的重大生產經營決策的行為；
4、監督、監察壓制人才，嫌才妒能，阻礙或限制他人才能發揮的行為；
5、監督、監察收受與業務有關單位或個人的錢物（含提成、回扣、報銷及代為支付費用）的行為，特殊情況下接受的禮品不上交公司的行為；
6、監督、監察以任何名義宴請公司領導、有關部門領導、公司員工及利害關系人的相互宴請的行為；
7、監督、監察未經許可工作時間飲酒、延誤工作的行為；
8、監督、監察利用公款參與高消費的娛樂活動，報銷應由個人支付的各項費用，虛報冒領費用或款項的行為；
9、監督、監察利用出差機會協親屬旅遊或接受業務單位安排旅遊活動的行為；
10、監督、監察對人封官許願，拉幫結伙，搞小團體，助長歪風邪氣的行為；
11、監督、監察對檢舉或有異議的員工或同事打擊報復的行為。
八、總裁、副總裁、總裁助理、各中心總監、各子公司總經理等高層領導的離任、交接審計
九、對人力資源使用效率和效果進行監督、監察。
1、對人力資源（資本）管理的內部控制監督、監察。監督、監察人力資源（資本）的招收、管理、培訓、使用、激勵等一整套規章制度有與無，完善與否，執行嚴格程度，效用的大小等。評價其內控制度的適當性；審查評價其是否與時俱進，即在相對穩定的原則下，能否隨著環境和條件的變化而調整本組織的人力資源管理控制政策；
2、對人力資源（資本）的開發利用程度監督、監察。監督、監察人力資源（資本）的開發利用是否使其個體不斷保值增值，並要使其價值得到充分發揮。更重要的是由個體人力資源（資本）協調聚合的群體價值。通過對招聘、培訓、使用、增值、文化、協調聚合等的監督、監察，使人力資源（資本）的開發既能適用於當前的現實需要，又能考慮超前的，顧及到未來的發展後勁。促使其能建立起一個制度化、科學化的動態運行機制。特別是對人力資本的增值培訓的投資問題，要有妥當的計劃安排。即人力資本培訓的投資要有強制的措施，還應按銷售收入或稅後利潤的一定比例進行人力資本投資培訓，或按其崗位定期或不定期培訓，使人力資本的增值有制度安排；
3、企業人力資本產權監督、監察。監督、監察勞動者權益在企業契約的規定是否受到尊重；人力資本的所有權分配關系的落實程度；人力資本定價與激勵方式的適當性及其效果。通過對企業人力資本產權的監督、監察，使企業在不與法規相沖突的前提下，建立起不侵犯人力資本所有者權益，能夠充分有效地調動不同層級的人力資本載體者的積極創造性，既能使個體人力資本價值增值，又能有效地提高企業核心競爭力的恰當機制的制度；
4、員工隊伍建設監督、監察，是否提高凝聚力向心力、協作精神，是否建立共同願景，有無在人事方面以權謀私的情況，有無任人唯親，有無打擊報復，嫉賢妒能等情況
十、對各子公司產、供、銷各個環節經濟活動的效益、效率、經濟、合理、合規和合法性進行監管。
（一）對采購事項進行監管，采購部門的責任就是在適當的時間、適當的地點為公司采購性價比最優的原材物料，降低成本、降低付款率，控制采購費用；
1、監管采購計劃的審批是否符合程序，采購計劃數量是否符合庫存和生產使用要求；
2、監管采購合同訂立、審批程序是否合理，是否有越權審批；
3、監管采購流程是否符合內部控製程序，是否滿足「高質、高效」的要求；
4、監管采購的決定權和操作權是否分離；
5、監管采購數量、質量、性價比、交貨期是否能夠滿足生產使用要求；
6、監管采購付款計劃、付款金額、付款比例是否符合財務規定，是否按合同執行；
7、監管采購人員采購、招標過程中是否有舞弊行為，是否有暗箱操作行為，是否有故意刁難客戶行為；
（二）對生產事項進行監督、檢查
1、監督、檢查下達的生產計劃規格、型號、數量是否符合銷售合同要求，手續是否完備；
2、監督、檢查生產質量的控制是否有質量跟蹤記錄，是否符合企業檢驗標准；
3、監督、檢查生產控制材料領用、發放的各種單證是否齊全，記錄是否真實、完整；
4、監督、檢查生產產量和工時記錄是否真實、合理、准確；
5、監督、檢查生產消耗是否符合定額標准；
6、監督、檢查生產工資費用、工資分配、材料分配、製造費用是否真實、合理、符合預算管理控制；
7、設備完好率的監督、檢查，有無操作規范，執行的狀況如何，有無拼設備的短期行為；
8、現場管理的監督、檢查，審查有無可行合理的現場管理規范，是否實行了6S管理等；
（三）對營銷事項進行監督、檢查
1、監督、檢查銷售管理部門應收及預付帳款內部控制是否合理有效，是否能夠降低企業風險；
2、監督、檢查銷售發票、合同、銷售訂單所列的商品名稱、規格、數量、價格是否一致，是否符合公司價格規定；
3、監督、檢查對業務員報價是否按照公司銷售政策執行，有無越權審批折讓和價格的違規行為；
4、監督、檢查銷售合同、賒銷的審批是否手續完備，是否有越權審批現象；
5、監督、檢查發貨清單與銷售發票是否一致，物流配送是否滿足客戶需求；
6、監督、檢查銷售發票是否連續使用，有無缺號、作廢是否正確；
7、監督、檢查銷售人員是否有截流公司銷售貨款的情況，是否在銷售過程中有接觸現金的情況；
8、應收帳款壞帳損失是否按照公司規定對相關責任人進行處罰；
9、市場現金操作是否按財務有關規定執行；
十一、對質量系統的監督、檢查；
十二、對董事長安排的專項工作進行專項監督、檢查
第三是對運營監控管理中心的充分授權，沒有充分的授權，運營監控監督力度、執行力將大打折扣，各種改進措施的落實將會成為一句空話、大話，董事會能否對內控部門充分授權是內控部門開展各項監督、改進的保障。
具體應該賦予內控部分哪些職責呢？我認為內控部門應該具備以下權利。
一、有權要求各級財務部門按時上報財務報告、預算執行情況報告、財務決算報告、資產處置報告以及相關的財務制度。
二、有權參加各子公司、各中心的有關會議並召開與審計、監察事項有關的會議。
三、有權參與研究制定有關的規章制度和政策。
四、有權調閱各中心、各子公司經營管理和財務活動的有關書面、電子資料、文件以及現場勘查實物。
五、對於審計監察事項有關的問題有權向有關單位和個人進行調查，並取得證明材料，有關單位和個人必須予以配合。
六、對正在進行的嚴重違反出資者和公司規章、利益和嚴重浪費損失的行為，有權做出臨時制止決定。
七、對拖延、推諉、阻撓、拒絕和破壞審計監察工作的，報經董事長同意後，有權採取封存賬冊和凍結資產的臨時措施，並追究責任人和有關領導的責任。
八、有權提出糾正、處理違規行為的意見以及改進經營管理、提高經濟效益的建議。
九、對違反董事會、公司規章制度和浪費損失、侵害公司利益的單位和人員，報經董事長同意後，有權進行通報批評和提出追究責任的建議。
十、董事長審查批准簽發的審計報告，各有關單位和個人必須執行。
第四是建立科學、公正、公開的監控管理工作程序，使保障監控工作公正實施的前提，是對內控部門開展工作的標桿，是推動企業內部管理不斷改進的基石。
一、編制年度、季度、月度監控管理工作計劃，報董事長審批後執行。臨時項目由董事長授權副董事長批准和實施。
二、審計監察前的准備工作。根據批準的監控管理計劃和臨時安排確定審計監察對象，制定審計監察方案，指定審計監察項目負責人和參加審計監察的人員名單，審計監察方案經董事長批准後，由審計監察負責人簽發審計監察通知書，通知被審單位。被審單位應該准備和提供相關審計監察資料。
三、在審計監察過程中，審計監察人員必須編制審計監察工作底稿，作好審計監察記錄和日誌，收集審計監察證據，重要證據應有相關人員的簽字確認。
四、審計監察終結階段，應根據審計監察工作底稿對審計監察事項和結果提出審計監察報告。
五、審計監察報告報董事長審定。一般常規報告由副董事長簽發審計監察決定並附審計監察報告副本發被審單位和有關部門執行。重要審計監察報告的決定有董事長簽發。
六、審計監察決定下達後，運營監控管理中心應督促被審單位和有關部門執行。
七、被審單位應按照審計監察結論和決定，針對問題及時做出處理，處理結果應報告稽核部。如對審計監察結論和決定有異議，可在收到審計監察結論和決定十五日內向副董事長、董事長提出復議。在復議期間，原審計監察結論和決定照常執行。