內控牽頭部門

1. 單位會計信息化工作的牽頭部門是誰

論壇剛一開頭， 許繼電氣股份有限公司副總會計師方銀亮就拋出了一個問題：企業內控到底該由誰牽頭？方銀亮認為，財務人員做內控是最積極的，最有動力的。這是因為，財務人員可以說是內控的最大受益者，「特別是公司經營狀況不好時，壓力很大，所有壓力都在財務身上，就是因為公司沒有一套有效的內控制度，內控做好之後，財務人員的工作就會比較好開展」。 中國石化集團江漢石油管理局地球物理勘探公司（下稱「江漢石油」）總會計師盧進龍也很認同方銀亮的觀點。他說：「內控是由財務牽頭做，但不是財務一家的事，需要各個部門配合。」這也是江漢石油一開始做內控時就強調的重點之一。 然而，財務部門並非是所有企業的一致選擇。 一汽大眾汽車有限公司財務管理部財務主管趙明遠就提出：「我們企業內控目前集中在財務部，但正在考慮成立專門的內控部門。風險內控其實是個全員參與的過程，但實際上，全員參與就是沒有人參與，所以需要一個協調部門。我們也正在准備專門的內控部門設立，並打算通過測試來保證內控的有效性。 這個內控測試的支持，也是由財務部來做。但我們將來測試的隊伍和建設的隊伍是相對獨立的。」緊接著，在座的實務專家們就把主導人的討論擴展到了內控測試的領域。信永中和會計師事務所的李廣旭提出了自己的看法。他認為，財務部如果既是內控的測試者，又是內控制度的制定者和建設者，這種做法並不妥當。李光旭舉例說：「我們的客戶中，有個單位就挺有意思，是紀委來測試，可是紀委的專業性能不能保證，它就發現的問題和各部門溝通，各部門是否會接受，這都是問題。所以，我們對誰做測試，也很糾結。如果董事會下面有個審計委員會或者風險管理溝通部門來做，還是可以的。」而財務專家、首都經貿大學教授王凡林則認為，通過他參與多家企業內控建設的經驗來看，企業一開始沒有考慮太細，主要是看企業目前的基礎，大部分企業都是先形似，由企業人士和專家共同組成專家組。等內控做完了，企業的人也成熟了。「這個形似的過程中，大多數企業是財務部門主導的多，還有就是董事辦，還有就是企管辦，就看哪個部門更強勢。而財務人員的優勢是對信息了解更多，特別是和審計結合起來。如果財務部門不夠強勢或者太忙，就另選一個部門。」看來，誰來主導內控，也是視各個企業的情況而定的。 當然，除了主導內控的部門要強勢之外，內控也絕對是一把手工程。 金蝶國際助理總裁趙亮就一針見血地指出：「人人講內控，都不是關鍵，關鍵是董事長，內控絕對是一把手工程。」盧進龍也同意趙亮的觀點。他表示，江漢石油最初做內控就是著重強調了三點，除了財務牽頭做內控外，就是一把手非常重視，做了大量的宣傳，尤其是針對企業的受控意識，同時，非常強調執行。

2. 誰牽頭：財務部門PK企管部門

論壇剛一開頭，
許繼電氣股份有限公司副總會計師方銀亮就拋出了一個問題：企業內控到底該由誰牽頭？方銀亮認為，財務人員做內控是最積極的，最有動力的。這是因為，財務人員可以說是內控的最大受益者，「特別是公司經營狀況不好時，壓力很大，所有壓力都在財務身上，就是因為公司沒有一套有效的內控制度，內控做好之後，財務人員的工作就會比較好開展」。
中國石化集團江漢石油管理局地球物理勘探公司（下稱「江漢石油」）總會計師盧進龍也很認同方銀亮的觀點。他說：「內控是由財務牽頭做，但不是財務一家的事，需要各個部門配合。」這也是江漢石油一開始做內控時就強調的重點之一。
然而，財務部門並非是所有企業的一致選擇。
一汽大眾汽車有限公司財務管理部財務主管趙明遠就提出：「我們企業內控目前集中在財務部，但正在考慮成立專門的內控部門。風險內控其實是個全員參與的過程，但實際上，全員參與就是沒有人參與，所以需要一個協調部門。我們也正在准備專門的內控部門設立，並打算通過測試來保證內控的有效性。
這個內控測試的支持，也是由財務部來做。但我們將來測試的隊伍和建設的隊伍是相對獨立的。」緊接著，在座的實務專家們就把主導人的討論擴展到了內控測試的領域。信永中和會計師事務所的李廣旭提出了自己的看法。他認為，財務部如果既是內控的測試者，又是內控制度的制定者和建設者，這種做法並不妥當。李光旭舉例說：「我們的客戶中，有個單位就挺有意思，是紀委來測試，可是紀委的專業性能不能保證，它就發現的問題和各部門溝通，各部門是否會接受，這都是問題。所以，我們對誰做測試，也很糾結。如果董事會下面有個審計委員會或者風險管理溝通部門來做，還是可以的。」而財務專家、首都經貿大學教授王凡林則認為，通過他參與多家企業內控建設的經驗來看，企業一開始沒有考慮太細，主要是看企業目前的基礎，大部分企業都是先形似，由企業人士和專家共同組成專家組。等內控做完了，企業的人也成熟了。「這個形似的過程中，大多數企業是財務部門主導的多，還有就是董事辦，還有就是企管辦，就看哪個部門更強勢。而財務人員的優勢是對信息了解更多，特別是和審計結合起來。如果財務部門不夠強勢或者太忙，就另選一個部門。」看來，誰來主導內控，也是視各個企業的情況而定的。
當然，除了主導內控的部門要強勢之外，內控也絕對是一把手工程。
金蝶國際助理總裁趙亮就一針見血地指出：「人人講內控，都不是關鍵，關鍵是董事長，內控絕對是一把手工程。」盧進龍也同意趙亮的觀點。他表示，江漢石油最初做內控就是著重強調了三點，除了財務牽頭做內控外，就是一把手非常重視，做了大量的宣傳，尤其是針對企業的受控意識，同時，非常強調執行。

3. 企業內控制度建設由哪個部門牽頭組織較好

內部控制組織是體系運行的基本保障。通常的內控組織包括董事會與經營層兩個層面，強調內部控制的建設與實施是董事會的責任，並且下設審計（風險）管理專門委員會加強管理。此外，內控組織的設置特別強調經理層是企業內控建設的具體實施者與責任人，各經營管理部門按照職能歸口進行內部控制的建設與實施。其中，是否設置專職的內控部門是企業界關注的焦點，通常的設置方式包括三種：
方式一：單獨設置內控部門。優點是有利於提高內控建設的初期推動效率，缺點是內控部門與經營管理部門割裂，未能很好地體現內部控制責任與經營管理責任的融合。此方式在金融類企業普遍應用，對於實體經濟體，通常不設置專職的內控部門。
方式二：由內部審計部門牽頭負責內控工作。優點是待體系初建完成且運行平穩後，內部審計作為內控的監督部門，可以立足於公司整體牽頭協調各部門定期進行內部控制的自我評價，並且持續完善內控體系的建設。缺點是國內企業內審部門往往人才匱乏，在內控建設的初期獨立當此重任可能力不從心。
方式三：在內部控制建設集中期設立內部控制建設辦公室，該辦公室從各主要部門抽調人員專職從事內控體系建設工作，待體系正式運行時，辦公室解散，人員歸位到各經營管理部門，且牽頭職能也歸位至內審部門。此方式的優點是可以集中各部門力量完成內部控制的體系化建設，待體系平穩運行後，相關人員回到經營管理部門的骨幹崗位上，有利於促進各經營部門對內部控制體系的理解，有利於內控與經營管理的融合。實踐表明，對於管理基礎弱的實體經濟企業，採取方式三的內控推行效果較佳。
當然，組織的設置沒有一定之規，企業應當依據自身的特點設置內部控組織，明確相關的管理責任。

4. 金融機構反洗錢牽頭部門應承擔對反洗錢內部控制的健全性、合理性、有效性實施獨立評估的職責 哪裡錯了

獨立評估不對，應該還得有第三方監管部門的監督評估。

5. 行政事業單位內部控制應該是哪個部門負責

行政事業單位內部控制歸財政部管理。

2012年11月29日，財政部以財會〔2012〕21號 印發《行政事業單位內部控制規范（試行）》。該《規范》分總則、風險評估和控制方法、單位層面內部控制、業務層面內部控制、評價與監督、附則6章65條，自2014年1月1日起施行。

拓展資料：

第一條 為了進一步提高行政事業單位內部管理水平，規范內部控制，加強廉政風險防控機制建設，根據《中華人民共和國會計法》、 《中華人民共和國預演算法》等法律法規和相關規定，制定本規范。

第二條 本規范適用於各級黨的機關、人大機關、行政機關、政協機關、審判機關、檢察機關、各民主黨派機關、人民團體和事業單位（以下統稱單位）經濟活動的內部控制。

第三條 本規范所稱內部控制，是指單位為實現控制目標，通過制定製度、實施措施和執行程序，對經濟活動的風險進行防範和管控。

第四條 單位內部控制的目標主要包括：合理保證單位經濟活動合法合規、資產安全和使用有效、財務信息真實完整，有效防範舞弊和預防腐敗，提高公共服務的效率和效果。

第五條 單位建立與實施內部控制，應當遵循下列原則：

（一）全面性原則。內部控制應當貫穿單位經濟活動的決策、執行和監督全過程，實現對經濟活動的全面控制。

（二）重要性原則。在全面控制的基礎上，內部控制應當關注單位重要經濟活動和經濟活動的重大風險。

（三）制衡性原則。內部控制應當在單位內部的部門管理、職責分工、業務流程等方面形成相互制約和相互監督。

（四）適應性原則。內部控制應當符合國家有關規定和單位的實際情況，並隨著外部環境的變化、單位經濟活動的調整和管理要求的提高，不斷修訂和完善。

第六條 單位負責人對本單位內部控制的建立健全和有效實施負責。

第七條 單位應當根據本規范建立適合本單位實際情況的內部控制體系，並組織實施。具體工作包括梳理單位各類經濟活動的業務流程，明確業務環節，系統分析經濟活動風險，確定風險點，選擇風險應對策略，在此基礎上根據國家有關規定建立健全單位各項內部管理制度並督促相關工作人員認真執行。