采購環節的選擇供應商內控風險

㈠ 企業內控標准為非法定標准，企業如何證明其為內控文件

你這個問題是屬於供應商質量管理的范疇，具體展開來說分為以下幾個方面:
1、供應商入庫:為了采購特定的原材料或商品，通常需要尋找合適的供應商，這時候會要求提供基本的資質和證明文件，但是這時候的材料都還沒到具體的產品標准層面;
2、供應商審查:這時候也叫審廠，開始接觸技術面和標准面的東西了，比如現場看你生產這個產品的現場環境，流程，你生產規程中遵循的標准，你測試記錄審核流程等等，基本上能過這一關的都是靠譜的供應商了;
3、供應商來料抽檢:這是對上一部的進一步把關，對具體的來料和商品，通過隨機抽樣或其他抽樣辦法進行檢測 確保供應的原料或產品合格。
以上三步是對供應商質量管控的大流程，你說的非法定標准其實說的就是企標，就是企業自己指定的標准，如果這個標准經過公司內部嚴格的流程審批並執行，那這個企標也稱之為內控標准，在具體的采購環節，你要求供應商滿足什麼標準是你們雙方協商確認並寫入合同的，即不管是法定國標還是採用企業內控標准，質量管控過程都需要遵循上述三條原則!
當然，到了實際執行的松緊度要看你們公司的品質戰略了，因為任何質量的加嚴都需要增加成本，一方面你們可以要求供應商提供他們內部的標准和測試記錄測試報告等證明他們的產品滿足你們自己定企標，另一方面你們在抽樣檢測環節仍然可以去排查他們產品是不是符合內控。

㈡ 采購與付款循環內部控制要點是什麼

采購與付款循環內部控制要點：

（一）編制需求計劃和采購計劃

（二）請版購

（三）選擇供權應商

（四）確定采購價格

（五）訂立框架協議或采購合同

（六）管理供應過程

（七）驗收

（八）付款

（九）會計控制

㈢ 智聯騰華是不是有一套財務內控系統,做預算報銷這塊的,有知道的嗎

是的，我了解過，給你一些資料做參考。

智聯騰華軟體技術有限公司是IBM公司的頂級合作夥伴、金牌代理、ISV（獨立軟體開發商），IBM公司多次在全球性市場推薦智聯騰華的產品；是政府認定的科研導向型企業和軟體高新技術企業。

智聯騰華財務內控管理解決方案—企業預算管理與費用審批平台
智聯騰華財務內控管理解決方案，可以依據企業的組織結構和業務類型靈活配置多維度多語言的成本中心，根據每個成本中心不同的業務流程，對成本中心內的預算審批、財務報銷、費用管理等財務流程進行個性化的自定義配置，為企業構建一個專業的、個性的企業費用管理平台，完全貼合企業的財務內控管理需求。

功能描述

智聯騰華財務內控管理系統主要包括三大模塊：審批與報銷、預算與費用及財務管理。這三個模塊既能各自發揮其功能，又通過關聯預算控制及費用統計，並基於靈活強大的流程配置引擎，實時控制和了解費用發生情況，幫助企業在財務預算管理、財務風險防範、財務決策、內部控制等方面獲得提升。

許可權管理：可根據公司的組織架構靈活配置員工的系統應用許可權，實時變更，實時應用。
費用管理：「一站式」電子化財務報銷模塊，從員工發起報銷流程到報銷費用的支付，整個過程都在系統內完成。審批流程依據企業的組織結構、管理制度、業務性質等自定義配置，系統可根據報銷人員的屬性，自動判斷支付幣種、支付地點等，實現集中式費用管理。
成本中心管理：企業管理層可以按照組織結構、業務屬性、業務地域等維度，設置成本中心。一個部門可以為一個成本中心，一個部門也可以有多個成本中心。每個成本中心都配有成本中心經理以及對應的預算額度和審批流程，以成本中心為單位，明確每一筆費用的發生情況，嚴格控制企業總預算的支出情況。
地區管理：系統管理員可在地區管理模塊中配置地區所屬人員、地區財務管理人員以及對人員查詢許可權的配置。通過地區管理，可幫助企業實現異地報銷和統一支付，提高財務工作效率，提升企業對總體費用的掌控。
預算管理：將企業的預算數據初始化，並一次性導入財務內控系統的資料庫。預算數據可監控、可調撥、可變更，所有對預算數據的操作，通過流程的流轉，自動接受各級部門的監督審核，確保企業的總體預算數據不變，控制費用支出。
供應商管理：可對對公費用展開供應商管理，培植欄位包括收款人、開戶銀行、銀行名稱、銀行賬號等。報銷流程完成後，出納人員只需按照流程提供的支付信息，直接通過網上支付，降低手工操作的出錯率，加強對供應商的管理。
匯率管理：系統可以將不同幣種的報銷金額自動換算成適用的記賬本位幣，使統計金額的幣種與預算幣種、會計報表的幣種保持一致，有利於預算監控及後期費用的控制與分析。
多語言：企業員工可以根據自己語言習慣，自主的配置財務內控系統的界面語言，提高員工的工作效率和工作滿意度。目前可提供中文簡體、中文繁體、英語、日語等多種語言。
界面風格：管理員可靈活選擇和配置系統界面，個性化應用強。

㈣ 按照內控的要求，采購部負責供應商管理嗎

供應商管理是采購管理的一部分，有效的管理供應商有利於采購部適時、適量、適質的采購所需產品。

㈤ 如何做好采購管理

做好采購管理要注意以下幾點：全面分析供應環境；構建采購戰略體系；解讀和運用戰略采購；進行戰略定位、制定采購策略；在戰略規劃中必須考慮到各種風險並制定相應的對策。

1、全面分析供應環境

現代企業的生產經營活動日益受到環境的作用和影響，供應管理活動也不例外，既受到外部宏觀環境和供應市場的制約，電受到企業內部部門間協調配合程度的影響。所以，企業要制定供應策略，首先必須全面、客觀分析供應環境的變化。

2、構建采購戰略體系

企業之間競爭的日趨激化，不僅體現在參與競爭的企業越來越多，更重要的是競爭的程度越來越深。這種競爭程度上的變化既反映在多樣化經營；又反映在企業運作中的高技術、高效率。

企業該如何根據自身特點，制定供應戰略規劃，適時、有效地開展采購工作，已成為企業謀求長遠發展的重大課題。

3、解讀和運用戰略采購

據經濟專家分析，企業在采購中每1元錢的節約都將會轉化成1元錢的利潤。在同等條件下，企業要想靠增加銷售來獲取1元錢的利潤。則需多銷售20元的產品，可見采購管理企業中最有價值的部分。越來越多的企業，甚至包括政府機關都在探索試行招標采購，通過降低采購成本提高經濟效益。

4、進行戰略定位、制定采購策略

企業所需采購的物品很多，對於大中型企業來說，可能有成千上萬物品。如果採取相同的方法水管理，就要考慮最復雜和最困難的情況。從而採取最繁雜的管理方法，進而加大了采購環節的管理成本。

為了保證生產經營活動的順利進行又要盡可能降低采購成本，應依據物品在企業中的重要性和對供應商的依賴性進行戰略定位，

5、在戰略規劃中必須考慮到各種風險並制定相應的對策

應建立與完善企業內控制度，加強教育，提高素質。應建立與完善內部控制制度與程序，加強對職工尤其是采購業務人員的培訓和教育，不斷增強法律觀念，重視職業道德建設，做到依法辦事，培養企業團隊精神，增強企業內部的風險防範能力，從根本上杜絕合同風險。

采購管理通過采購申請、采購訂貨、進貨檢驗、收貨入庫、采購退貨、購貨發票處理、供應商管理等功能綜合運用，對采購物流和資金流全過程進行有效的控制和跟蹤，實現企業完善的物資供應管理信息。

(5)采購環節的選擇供應商內控風險擴展閱讀：

采購管理的管理原則

1、首先必須建立完善的供應商評審體制:對具體的供應商資格、評審程序、評審方法等都要作出明確的規定。

2、建立采購流程、價格審核流程、驗收流程、付款結算流程。

3、完善采購員的培訓制度，保證采購流程有效實施。

4、價格的評審應由相應程序規定由相關負責人聯名簽署生效，杜絕暗廂操作。

5、規范樣品的確認制度，分散采購部的權力。

㈥ K3 采購申請單欄位如何帶入采購訂單

下PR的時候有一個文本設置，把欄位打進去，然後采購轉PO的時候，欄位就會自動帶出來。
采購訂單是企業根據產品的用料計劃和實際能力以及相關的因素，所制定的切實可行的采購訂單計劃，並下達至訂單部門執行，在執行的過程中要注意對訂單進行跟蹤，以使企業能從采購環境中購買到企業所需的商品，為生產部門和需求部門輸送合格的原材料和配件。
采購業務的目標，一是滿足對物料的需求，二是降低成本，第三還包括質量，質量是采購業務能夠發生的前提條件，肯定要滿足。在采購管理中還有一個重要管理內容，那就是如何做內控，因為采購往往是企業花錢最多的部門，內控做得不好，最終影響產品成本和質量。
訂單分配是采購管理的一個核心問題，也是一個難題，因為分單需要綜合平衡內外各種關系以實現采購業務目標，同時還要加強內控。假設采購一種物料N噸，有三個供應商ABC，如何給三個供應商分采購量？我采購與供應[1] 最近了解到企業的一些做法，很有意思，值得參考借鑒。
80/20方法。絕大部分給A企業（例如80%），另外小部分給另外B企業，或者B、C企業；這樣做的好處是絕大部分訂單量給A，可以獲得批量經濟折扣，獲得更低成本。B、C做為培養關系的供應商，在A出問題時候可以快速補充，相當於備份的大供應商，可以避免供應中斷。
這種操作方式存在一種內控上的難題，最大的采購量到底給哪一家？面向各個供應商采購不同的量，采購價格如何確定？供應商可以通過向采購決策人公關以獲取最大的采購量，而供應量小的供應商也可以公關獲得好的采購價格，因為量不一樣，價格和采購量大的不能完全比較。實際上大小供應商都有發揮空間。
解決的方法：通過供應商評估確定優先供應商，備份供應商，明確主供應商和備份供應商的量的分配比例原則，減少了第一層次的內控（不過，這需要定期評估，以評估小組操作）；第二層次的內控，那隻有參考市場價格了，很難內控；或許可以通過對采購人員整體部門KPI的相關考核來加強內控，比如考核年采購成本降低金額等。
平分方法。一些企業的分單策略是平分：采購訂單在三個供應商之間平分，這是一個非常簡單的處理原則，很容易操作，很容易檢查。
操作過程：采購量在三個供應商之間平分。在了解市場價格基礎上，和三個供應商談判價格，取三個供應商價格最低者，要求另外兩家也達到最低價格（因為別的供應商能夠達到，要求你達到這個價格是合理要求）；在談判中的策略是：「A供應商已經做到10元了，B你也應該可以做到10元。」在和B談判妥當的時候，三家供應商一起簽訂合同，和三家供應商價格大家都能夠看到，有一定的透明性，證明不是壓價策略。這種談判最多做一輪，不會重復要求供應商壓價。出價高的供應商晚獲得訂單，如果不降價，失去訂單也是可能的。
策略分析：這樣做的原因很重要一點是加強內控。采購內控主要有兩個點：一是決定哪個供應商可以入圍成為合格供應商，另外一個是分單多少。入圍合格供應商是產品開發部門確定的，一次性的；分單是經常性的，是內控重點。採取平分原則，則是的分單透明化，供應商不用公關，可以減少公關成本，消除一個在訂單數量分配上的內控問題。其次三個供應商均要求實現最低價，消除在價格上的內控問題。如果供應商在數量和價格上均是憑實力，不需要公關，那麼成為企業的合格供應商也需要憑實力，即使不能完全消除第一個方面內控問題（成為合格供應商）也關系不大，畢竟只是一次性的事情。
看來，這種貌似不好的分單策略（不能獲得規模效益），還有深刻的內控優勢，也是一個不錯的策略。當然，應用這個策略的企業還未規范開展供應商管理，假如有規范的供應商管理，這是否是一種好的策略，值得探討。

㈦ 采購訂單的分單方法

采購業務的目標，一是滿足對物料的需求，二是降低成本，第三還包括質量，質量是采購業務能夠發生的前提條件，肯定要滿足。在采購管理中還有一個重要管理內容，那就是如何做內控，因為采購往往是企業花錢最多的部門，內控做得不好，最終影響產品成本和質量。
訂單分配是采購管理的一個核心問題，也是一個難題，因為分單需要綜合平衡內外各種關系以實現采購業務目標，同時還要加強內控。假設采購一種物料N噸，有三個供應商ABC，如何給三個供應商分采購量？我采購與供應 最近了解到企業的一些做法，很有意思，值得參考借鑒。
80/20方法。絕大部分給A企業（例如80%），另外小部分給另外B企業，或者B、C企業；這樣做的好處是絕大部分訂單量給A，可以獲得批量經濟折扣，獲得更低成本。B、C做為培養關系的供應商，在A出問題時候可以快速補充，相當於備份的大供應商，可以避免供應中斷。
這種操作方式存在一種內控上的難題，最大的采購量到底給哪一家？面向各個供應商采購不同的量，采購價格如何確定？供應商可以通過向采購決策人公關以獲取最大的采購量，而供應量小的供應商也可以公關獲得好的采購價格，因為量不一樣，價格和采購量大的不能完全比較。實際上大小供應商都有發揮空間。
解決的方法：通過供應商評估確定優先供應商，備份供應商，明確主供應商和備份供應商的量的分配比例原則，減少了第一層次的內控（不過，這需要定期評估，以評估小組操作）；第二層次的內控，那隻有參考市場價格了，很難內控；或許可以通過對采購人員整體部門KPI的相關考核來加強內控，比如考核年采購成本降低金額等。
平分方法。一些企業的分單策略是平分：采購訂單在三個供應商之間平分，這是一個非常簡單的處理原則，很容易操作，很容易檢查。
操作過程：采購量在三個供應商之間平分。在了解市場價格基礎上，和三個供應商談判價格，取三個供應商價格最低者，要求另外兩家也達到最低價格（因為別的供應商能夠達到，要求你達到這個價格是合理要求）；在談判中的策略是：「A供應商已經做到10元了，B你也應該可以做到10元。」在和B談判妥當的時候，三家供應商一起簽訂合同，和三家供應商價格大家都能夠看到，有一定的透明性，證明不是壓價策略。這種談判最多做一輪，不會重復要求供應商壓價。出價高的供應商晚獲得訂單，如果不降價，失去訂單也是可能的。
策略分析：這樣做的原因很重要一點是加強內控。采購內控主要有兩個點：一是決定哪個供應商可以入圍成為合格供應商，另外一個是分單多少。入圍合格供應商是產品開發部門確定的，一次性的；分單是經常性的，是內控重點。採取平分原則，則是的分單透明化，供應商不用公關，可以減少公關成本，消除一個在訂單數量分配上的內控問題。其次三個供應商均要求實現最低價，消除在價格上的內控問題。如果供應商在數量和價格上均是憑實力，不需要公關，那麼成為企業的合格供應商也需要憑實力，即使不能完全消除第一個方面內控問題（成為合格供應商）也關系不大，畢竟只是一次性的事情。
看來，這種貌似不好的分單策略（不能獲得規模效益），還有深刻的內控優勢，也是一個不錯的策略。當然，應用這個策略的企業還未規范開展供應商管理，假如有規范的供應商管理，這是否是一種好的策略，值得探討。

㈧ 從內部控制角度分析，采購業務的主要風險點有哪些

這個主要的風險在於：無法找到合適的供應商；找到的供應商無法提供合適的配件或原材料；采購人員吃回扣嚴重；供應商無法持續穩定供貨；采購程序設計不當導致工作開展問題多多等等。

㈨ 采購與付款循環內部控制分析論文

（一）編制需求計劃和采購計劃 采購業務從計劃（或預算）開始，包括需求計劃和采購計劃。企業實務中，需求部門一般根據生產經營需要向采購部門提出物資需求計劃，采購部門根據該需求計劃歸類匯總平衡現有庫存物資後，統籌安排采購計劃，並按規定的許可權和程序審批後執行。該環節的主要風險是：需求或采購計劃不合理、不按實際需求安排采購或隨意超計劃采購，甚至與企業生產經營計劃不協調等。 主要管控措施：第一，生產、經營、項目建設等部門，應當根據實際需求准確、及時編制需求計劃。需求部門提出需求計劃時，不能指定或變相指定供應商。對獨家代理、專有、專利等特殊產品應提供相應的獨家、專有資料，經專業技術部門研討後，經具備相應審批許可權的部門或人員審批。第二，采購計劃是企業年度生產經營計劃的一部分，在制定年度生產經營計劃過程中，企業應當根據發展目標實際需要，結合庫存和在途情況，科學安排采購計劃，防止采購過高或過低。第三，采購計劃應納入采購預算管理，經相關負責人審批後，作為企業剛性指令嚴格執行。 （二）請購 請購是指企業生產經營部門根據采購計劃和實際需要，提出的采購申請。該環節的主要風險是：缺乏采購申請制度，請購未經適當審批或超越授權審批，可能導致采購物資過量或短缺，影響企業正常生產經營。 主要管控措施：第一，建立采購申請制度，依據購買物資或接受勞務的類型，確定歸口管理部門，授予相應的請購權，明確相關部門或人員的職責許可權及相應的請購程序。企業可以根據實際需要設置專門的請購部門，對需求部門提出的采購需求進行審核，並進行歸類匯總，統籌安排企業的采購計劃。第二，具有請購權的部門對於預算內采購項目，應當嚴格按照預算執行進度辦理請購手續，並根據市場變化提出合理采購申請。對於超預算和預算外采購項目，應先履行預算調整程序，由具備相應審批許可權的部門或人員審批後，再行辦理請購手續。第三，具備相應審批許可權的部門或人員審批采購申請時，應重點關注采購申請內容是否准確、完整，是否符合生產經營需要，是否符合採購計劃，是否在采購預算范圍內等。對不符合規定的采購申請，應要求請購部門調整請購內容或拒絕批准。 （三）選擇供應商 選擇供應商，也就是確定采購渠道。它是企業采購業務流程中非常重要的環節。該環節的主要風險是：供應商選擇不當，可能導致采購物資質次價高，甚至出現舞弊行為。 主要管控措施：第一，建立科學的供應商評估和准入制度，對供應商資質信譽情況的真實性和合法性進行審查，確定合格的供應商清單，健全企業統一的供應商網路。企業新增供應商的市場准入、供應商新增服務關系以及調整供應商物資目錄，都要由采購部門根據需要提出申請，並按規定的許可權和程序審核批准後，納入供應商網路。企業可委託具有相應資質的中介機構對供應商進行資信調查。第二，采購部門應當按照公平、公正和競爭的原則，擇優確定供應商，在切實防範舞弊風險的基礎上，與供應商簽訂質量保證協議。第三，建立供應商管理信息系統和供應商淘汰制度，對供應商提供物資或勞務的質量、價格、交貨及時性、供貨條件及其資信、經營狀況等進行實時管理和考核評價，根據考核評價結果，提出供應商淘汰和更換名單，經審批後對供應商進行合理選擇和調整，並在供應商管理系統中作出相應記錄。 （四）確定采購價格 如何以最優「性價比」采購到符合需求的物資，是采購部門的永恆主題。該環節的主要風險是：采購定價機制不科學，采購定價方式選擇不當，缺乏對重要物資品種價格的跟蹤監控，引起采購價格不合理，可能造成企業資金損失。 主要管控措施：第一，健全采購定價機制，採取協議采購、招標采購、詢比價采購、動態競價采購等多種方式，科學合理地確定采購價格。對標准化程度高、需求計劃性強、價格相對穩定的物資，通過招標、聯合談判等公開、競爭方式簽訂框架協議。第二，采購部門應當定期研究大宗通用重要物資的成本構成與市場價格變動趨勢,確定重要物資品種的采購執行價格或參考價格。建立采購價格資料庫，定期開展重要物資的市場供求形勢及價格走勢商情分析並合理利用。 （五）訂立框架協議或采購合同 框架協議是企業與供應商之間為建立長期物資購銷關系而作出的一種約定。采購合同是指企業根據采購需要、確定的供應商、采購方式、采購價格等情況與供應商簽訂的具有法律約束力的協議，該協議對雙方的權利、義務和違約責任等情況作出了明確規定（企業向供應商支付合同規定的金額、結算方式，供應商按照約定時間、期限、數量與質量、規格交付物資給采購方）。該環節的主要風險是：框架協議簽訂不當，可能導致物資采購不順暢；未經授權對外訂立采購合同，合同對方主體資格、履約能力等未達要求、合同內容存在重大疏漏和欺詐，可能導致企業合法權益受到侵害。 主要管控措施：第一，對擬簽訂框架協議的供應商的主體資格、信用狀況等進行風險評估；框架協議的簽訂應引入競爭制度，確保供應商具備履約能力。第二，根據確定的供應商、采購方式、采購價格等情況，擬訂采購合同，准確描述合同條款，明確雙方權利、義務和違約責任，按照規定許可權簽署采購合同。對於影響重大、涉及較高專業技術或法律關系復雜的合同，應當組織法律、技術、財會等專業人員參與談判，必要時可聘請外部專家參與相關工作。第三，對重要物資驗收量與合同量之間允許的差異，應當作出統一規定。 （六）管理供應過程 管理供應過程，主要是指企業建立嚴格的采購合同跟蹤制度，科學評價供應商的供貨情況，並根據合理選擇的運輸工具和運輸方式，辦理運輸、投保等事宜，實時掌握物資采購供應過程的情況。該環節的主要風險是：缺乏對采購合同履行情況的有效跟蹤，運輸方式選擇不合理，忽視運輸過程保險風險，可能導致采購物資損失或無法保證供應。 主要管控措施：第一，依據采購合同中確定的主要條款跟蹤合同履行情況，對有可能影響生產或工程進度的異常情況，應出具書面報告並及時提出解決方案，採取必要措施，保證需求物資的及時供應。第二，對重要物資建立並執行合同履約過程中的巡視、點檢和監造制度。對需要監造的物資，擇優確定監造單位，簽訂監造合同，落實監造責任人，審核確認監造大綱，審定監造報告，並及時向技術等部門通報。第三，根據生產建設進度和采購物資特性等因素，選擇合理的運輸工具和運輸方式，辦理運輸、投保等事宜。第四，實行全過程的采購登記制度或信息化管理，確保采購過程的可追溯性。 （七）驗收 驗收是指企業對采購物資和勞務的檢驗接收，以確保其符合合同相關規定或產品質量要求。該環節的主要風險是：驗收標准不明確、驗收程序不規范、對驗收中存在的異常情況不作處理，可能造成賬實不符、采購物資損失。 主要管控措施：第一，制定明確的采購驗收標准，結合物資特性確定必檢物資目錄，規定此類物資出具質量檢驗報告後方可入庫。第二，驗收機構或人員應當根據采購合同及質量檢驗部門出具的質量檢驗證明，重點關注采購合同、發票等原始單據與采購物資的數量、質量、規格型號等核對一致。對驗收合格的物資，填制入庫憑證，加蓋物資「收訖章」，登記實物賬，及時將入庫憑證傳遞給財會部門。物資入庫前，采購部門須檢查質量保證書、商檢證書或合格證等證明文件。驗收時涉及技術性強的、大宗的和新、特物資，還應進行專業測試，必要時可委託具有檢驗資質的機構或聘請外部專家協助驗收。第三，對於驗收過程中發現的異常情況，比如無采購合同或大額超采購合同的物資、超采購預算采購的物資、毀損的物資等，驗收機構或人員應當立即向企業有權管理的相關機構報告，相關機構應當查明原因並及時處理。對於不合格物資，采購部門依據檢驗結果辦理讓步接收、退貨、索賠等事宜。對延遲交貨造成生產建設損失的，采購部門要按照合同約定索賠。 （八）付款 付款是指企業在對采購預算、合同、相關單據憑證、審批程序等內容審核無誤後，按照采購合同規定及時向供應商辦理支付款項的過程。該環節的主要風險是：付款審核不嚴格、付款方式不恰當、付款金額控制不嚴，可能導致企業資金損失或信用受損。 主要管控措施：企業應當加強采購付款的管理，完善付款流程，明確付款審核人的責任和權力，嚴格審核采購預算、合同、相關單據憑證、審批程序等相關內容，審核無誤後按照合同規定，合理選擇付款方式，及時辦理付款。要著力關注以下方面：第一，嚴格審查采購發票等票據的真實性、合法性和有效性，判斷采購款項是否確實應予支付。如審查發票填制的內容是否與發票種類相符合、發票加蓋的印章是否與票據的種類相符合等。企業應當重視采購付款的過程式控制制和跟蹤管理，如果發現異常情況，應當拒絕向供應商付款，避免出現資金損失和信用受損。第二，根據國家有關支付結算的相關規定和企業生產經營的實際，合理選擇付款方式，並嚴格遵循合同規定，防範付款方式不當帶來的法律風險，保證資金安全。除了不足轉賬起點金額的采購可以支付現金外，采購價款應通過銀行辦理轉賬。第三，加強預付賬款和定金的管理，涉及大額或長期的預付款項，應當定期進行追蹤核查，綜合分析預付賬款的期限、佔用款項的合理性、不可收回風險等情況，發現有疑問的預付款項，應當及時採取措施，盡快收回款項。 （九）會計控制 會計控制主要指采購業務會計系統控制。該環節的主要風險是：缺乏有效的采購會計系統控制，未能全面真實地記錄和反映企業采購各環節的資金流和實物流情況，相關會計記錄與相關采購記錄、倉儲記錄不一致，可能導致企業采購業務未能如實反映，以及采購物資和資金受損。 主要管控措施：第一，企業應當加強對購買、驗收、付款業務的會計系統控制，詳細記錄供應商情況、采購申請、采購合同、采購通知、驗收證明、入庫憑證、退貨情況、商業票據、款項支付等情況，做好采購業務各環節的記錄，確保會計記錄、采購記錄與倉儲記錄核對一致。第二，指定專人通過函證等方式，定期向供應商寄發對賬函，核對應付賬款、應付票據、預付賬款等往來款項，對供應商提出的異議應及時查明原因，報有權管理的部門或人員批准後，做出相應調整。