質量內控流和標准

① 如何加強績效專責的內控和流程管理

首先要抄完成績效體系的設計，設襲計要合理，很多企業現在把工資中的一部分作為績效工資，這就非常的不合理，這種設計只會是績效考評留於形式。績效與工資掛鉤指的是績效激勵，即向員工的工作業績支付額外的薪酬。這點必須要明確，這樣績效管理才可能不會失敗。績效體系的設計一定要高層參與這樣才能引起各部門的重視。績效其實與薪酬是一體的，績效衡量員工業績、薪酬根據業績對利益進行分配。明確以上幾點是績效管理的基礎。
其次績效管理需要專人負責，體系設計是一方面，推動這個體系的運行又是另一個重點。對於許多企業做績效考評實際是增加了工作量，這就需要有專門的人員進行監督、匯總信息、分析信息，經常性的與員工、部門負責人、公司高層進行溝通。同時也是在監控績效體系的運行，發現問題及時改進。

② 酒店業務操作的靈活與內控流程的嚴格如何平衡

酒店業務操作的靈活與內控流程的嚴格如何平衡

1.加強全員培訓，提高認識，增強酒店內部控制的意識。酒店要實施全面的內部控制，就需要讓所有的員工都清楚他們在酒店內部控制系統中所處的位置、角色和作用，要讓所有員工、部門協調一致，溝通順暢，才能使內部控制產生有效的作用。其中，酒店管理層的內部控制控制意識和行為是酒店內部控制是否成功的關鍵，只有酒店管理層重視了，切切實實嚴格執行了，加強了信息溝通和交流，酒店才能使內部控制在酒店經營管理中發揮強大的作用，強化酒店的生命力。
2.優化酒店的組織結構。酒店各個部門應該形成通力合作的組織，而不是相互推諉、扯皮。酒店要建立各部門和員工的地位都是平等的，要減少高層管理者對某些部門的偏向或偏見，來充分發揮管理人員的積極性。酒店的重大決策，應該由酒店領導班子和相關部門負責人召開會議協商確定，而不是由總經理或最高決策者單獨做出決策。
3.健全考核機制，實施獎懲措施，建立獨立考核部門，降低主觀因素影響。有了考核機制，可以根據考核結果對管理層和相關責任人進行獎懲，引導和規范員工行為，從而提高經營管理效率和效果。例如對酒店全員實施業績考核，將考核結果作為員工薪酬及職務晉升、降級、評優、調崗或辭退的依據。建立獨立於主要業務部門之外的考核機構，可以保證考核結果的公平性，更能得到員工的認可和執行的積極性。
4.加強酒店想信息化管理。傳統的酒店信息傳遞會存在較多盲點，產生監控漏洞。引入信息化技術和平台，利用信息化技術對每個經營環節進行監控，使酒店每項業務在信息平台上都能有跡可循，既能客觀地對員工業務完成效率進行評估，而且能減少人為篡改，可對酒店進行全方位的內部控制，提高酒店經營管理的效率和效果。使用信息化技術，不僅方便了酒店內部各部門之間的協調溝通，加快了溝通的速度，而且能使內部控製得到迅速有效的落實，在現代企業應充分利用。

③ 迷茫，請教大家一下，企業審計內控（財務、流程）和質量審計（ISO、TS16949），這兩個職業哪個

沒有財務基礎概念的話，學財務審計的困難更大些！因為審計就是要對財務的制度專和屬准則特別熟，再此基礎上才能審計監督評價！質量審計可能對產品質量管理知識要求高些，相對財務審計稍稍容易些！這是我的看法，僅供參考！

④ 如何將《內控手冊》要求融入到企業的管理流程當中

首先行業不同，方式方法也不同，以一個行業為例
XY股份有限公司為符合上市公司內控法規要求，提高企業經營管理水平和風險防範能力，促進企業可持續發展，根據財政部、證監會等五部委印發的企業內部控制基本規范及配套指引的要求，聘請外部咨詢公司，2011年3月起著手進行內控體系建設工作。根據《企業內部控制基本規范》及其配套指引要求，結合國外公司經驗，企業內部控制體系建設通常分為4個階段，內部控制梳理、內部控制整改固化、內部控制自我評價和內部控制審計，其中前3個階段是內控建設核心工作，需由企業主導完成，內控審計由審計師在企業配合下實施。

為做實做好內控規范體系建設工作，公司於2011年3月正式成立內控工作領導小組，由公司董事長牽頭，高層領導主管、總部各部門負責人及各分子公司總經理作為組員，負責組織領導公司內部控制規范化建設工作。2011年3月中旬召開內控實施項目啟動會，對公司內控建設工作進行了部署和動員，並制定公司內控實施計劃及工作方案。
一、建立內控建設組織架構，明確相關人員職責。
內部控制建設作為一項長期系統性地工程，並非一蹴而就，公司決定建立一種長效領導機制持續運作。公司內控體系建設組織架構圖如下，並明確董事長為內部控制實施工作的第一責任人；公司總經理、副總經理為內控實施的具體負責人。
（一）內控領導小組職責
經第六屆第十次董事會審議通過，公司成立風險管理委員會，成員包括董事長、審核委員會主席、總經理、分管主要業務的公司高管及專業人士，作為內控工作領導小組。
風險管理委員會對董事會負責，主要履行以下職責：
（1）負責營造良好的內部控制建設環境；
（2）負責制定公司內部控制戰略規劃，提出總體建設方案；
（3）負責審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標准或判斷機制，以及重大決策的風險評估報告；
（4）部署內部控制建設、執行及監督活動等；
（5）審議《內控手冊》的編制、修改及更新；
（6）提交《內部控制評價報告》；
（7）協調公司內部控制建設的重大事項；
（8）考核內部控制建設的相關人員，保持公司整體利益和方向的一致性。
（二）內控項目小組職責
1、公司在風險管理委員會下設立風險管理委員會辦公室作為內控項目組，主要履行下列職責：
（1）全面貫徹執行風險管理委員會關於內部控制建設的精神和方針；
（2）制定公司內部控制建設階段性的目標及實施方案，提交風險管理委員會審核；
（3）負責內部控制建設的有效實施和運行，落實內部控制建設的具體責任；
（4）研究提出《內部控制評價報告》；
（5）負責公司《內控手冊》的編制、修改及更新；
（6）審核在內部控制建設過程中存在的問題，督促各部門進行整改。
2、公司在風險管理委員會辦公室細分為4大系統，即風控系統、戰略與證券系統、財務系統和運營系統，明確各系統的具體職責。
3、風險管理委員會辦公室成員主要來自於財務管理部、戰略與證券管理部、風險管理部、管理創新部、營銷中心、質量與客服部、供應鏈中心、法律事務部、研發中心、製造中心及戰略人力資源部，配備33名專職人員。各業務單位、職能部門及子公司（事業部）在風險管理委員會辦公室的指導下共同參與、實施內控建設工作。
4、審核委員會作為公司內部控制體系有效性的監督機構，監督內部控制的有效實施和內部控制自我評價情況，審核及監督外部審計機構是否獨立客觀及審計程序是否有效，審核公司的財務信息及其披露，協調內部控制審計及其他相關事宜。
（三）責任部門及工作預算
與內控工作小組相對應，公司確認了內部控制建設的責任部門，即風險管理部、戰略與證券管理部、財務管理部、管理創新部、營銷中心、供應鏈中心、質量與客服部、法律事務部、製造中心、研發中心、戰略人力資源部。本次內控項目工作制定了相關預算，包括內控咨詢、內控審計及人力成本費用、培訓費用等。為保證內控建設工作的專業化、系統化和合理化，公司聘請詢公司作為外部咨詢機構為公司提供專業支持，協助公司梳理、構建及完善內部控制總體架構，幫助公司識別內部控制存在的薄弱環節和主要風險，有針對性的設計控制的重點流程和內容並協助公司開展內部控制自我評價工作。 風控系統人員將全程參與風險識別及評估、編制風險清單及控制矩陣、內控缺陷整改、開展內控評價等工作，為公司培養內部控制建設及評價人才。
二、內控體系建設工作具體推進
內部控制建設工作，公司將分為五個階段，時間從2011年4月1日至2012年1月31日，總體安排如下：
（一）確定內控實施范圍（2011年4月10日前完成）
根據證監局文件精神，結合公司實際，本次內控實施范圍為股份公司、一家上海子公司及一家廣州子公司。
按照《企業內部控制基本規范》及其配套指引要求，結合公司業務性質，公司將重點關注發展戰略、組織架構、人力資源等公司層面3大流程，以及信息系統、財務報告、信息披露、關聯交易、全面預算、資金活動、采購業務、銷售業務、資產管理等業務層面9大流程。
各流程責任人如下（××代表責任人姓名）：
流程第一責任人 具體負責人 內控協調人 中介機構責任
發展戰略 × × ×
組織架構 × × × ×
……
註：上述責任人適用於內控建設中的每個階段。
（二）風險識別及評估（2011年5月31日前完成）
1、流程梳理：公司通過訪談、審閱文檔或問卷調查等方式梳理流程，明確上述12大流程的相應子流程，完善組織架構和審批授權指引，根據統一的模板編制業務流程圖。在流程梳理過程中，及時發現並記錄有遺漏、雜亂、不符合相關法律、不相容職務未分離或許可權設置不合理等內控缺失的工作流程，採取相應的措施規范操作流程，避免內部舞弊等重大風險出現，提高工作效率。
2、風險識別：結合《企業內部控制基本規范》及相關配套指引所列示的風險、公司客戶審核要求、內審報告、提案改善、質量事故等初始資料，從風險發生的可能性和影響程度，對子流程中涉及到的每個控制點進行綜合分析，識別固有風險，評價風險等級，形成風險清單。
3、文檔記錄：根據風險等級，識別流程中的關鍵控制活動，並在流程圖中進行編號；編制流程描述、風險控制矩陣等內控文檔對控制活動和控制點進行記錄。
4、查找內控缺陷：將公司現有制度和控制措施流與風險清單進行比對，通過穿行測試、控制測試等手段，獲取關於內控設計和運行有效性的證據，查找內控缺陷，形成《風險資料庫》和《內控風險診斷和評價報告》。對發現的重大缺陷及時報告董事會及管理層，管理層對發現的內部控制缺陷應及時制定內控缺陷整改方案。
（三）確定內控缺陷整改方案（2011年6月30日前完成）
1、編制《內部控制管理建議書》：公司對發現的內控缺陷進行分類分析，確定內控缺陷的重要性程度，區分設計缺陷和運行缺陷，形成《內部控制管理建議書》。
2、制定內控缺陷整改方案：公司根據《內部控制管理建議書》和具體的控制缺陷，提出整改時間及責任部門、人員，形成內控缺陷整改方案。
3、提交審議：內控缺陷整改方案應當經過風險管理委員會審議通過。
（四）內控缺陷整改（2011年9月30日前完成）
1、落實整改、提交報告：責任部門將按照內控缺陷整改方案對發現的缺陷進行逐一整改，完善公司各項內部控制管理制度和控制措施，提交《內控缺陷整改報告》；內控項目組連同中介機構對缺陷整改情況進行運行有效性測試，形成《內控運行測試報告》。
2、編制《內部控制手冊》：內控項目組根據風險清單和各項內控文檔等資料，編制《內部控制手冊》，並對手冊內容進行實施輔導和推進執行。
3、編制《內控自我評估工作指引》：內控項目組編制《內控自我評估工作指引》，為下一步內控自我評價工作的開展奠定基礎。
4、提交審議：《內控缺陷整改報告》、《內控運行測試報告》、《內部控制手冊》及《內控自我評估工作指引》應報風險管理委員會審議。
（五）內控持續推進和內控自我評價
公司在內控體系成果完成後，將予以持續推進，並根據轄區證監局要求，公司將於每季度結束後的10個工作日內，向證監局報送內控進展情況說明，並在定期報告中予以披露。每季度進展情況說明至少包括該季度內控建設工作的開展情況、與工作方案中計劃進度的對照情況、差異原因以及擬採取的解決措施等。
通過以上工作，公司初步建立健全了內部控制體系，有效提高了內控管理水平。
三、企業內控體系的「落地」和持續推進
XY公司在完成內控體系初步建設完成後具體推行過程中，一些部門和員工或因對新的內控制度理解不夠，或因由於長期工作習慣難以改變，或因內控制度變革觸及自身利益而不願遵循，使得內控制度在一段時期內一直都不能落到實處。如何真正將內控體系有效執行下去，並保持內控體系的持續完善和提高，是管理層迫切需要解決的難題。
為了切實將內控制度體系真正「落地」，XY公司通過全方位內控培訓、加強內控檢查與監督、完善考核及激勵機制以及藉助第三方專業機構的持續輔導等措施，有力地保證了內控建設的持續維護，公司的內控建設取得了卓有成效的進展。
具體來說，採取的主要措施有：
（一）完善內控工作組織架構，成立內控部，強化審計部，建立推進內控工作的組織機構和運行機制。
通過對國際大企業內控建設的現狀和過程的全面考察，XY公司發現要實行有效的內部控制，必須建立相配套的組織架構。為此，公司由管理高層成立了內控工作領導小組，各子公司管理層對應的成立內控管理小組；在部門設置上，XY公司新成立了內控部，各下屬子公司根據其規模大小設立內控部或內控負責崗，負責內控建設工作；在內控監督上，轉變了原有的審計部的職責，增加了內控評價和檢查的功能，並由公司董事會的審計委員會直接領導，在規模較大的子公司同時設立內部審計專員，負責子公司的內控自查。
（二）注重內控環境建設，進行全方位內控培訓。
XY公司通過一系列的培訓和輔導，提高各層級管理人員和基礎員工對內控理念的認識，營造有利的內控工作開展的文化環境。首先，公司抓好以普及內控基本知識、營造內控實施環境的宣傳工作。公司內控部組織編制了《內控宣傳冊》，在股份公司各職能部門和下屬公司主要管理幹部范圍內發放學習。手冊通過生動的案例和形象的語言幫助各級管理人員統一對內控的理解和認識，減少內控推進的思想阻力。
其次，公司根據內控規范實施的進度，圍繞內部控制的各個方面，開展了包括基礎理念、管理制度、風險評估、內控評價、內控考核在內的各類集中的專題培訓，對內控制度的編制和實施起了極大的推進作用。
（三）建立內控推進的溝通機制，保證內控建設持續性和問題解決的及時性。
自內控制度建設正式推進以來，為了保證推進的執行力，公司開展了全方位的信息溝通機制，實現了信息的實時傳遞，和通暢的上傳下達。
首先，XY公司建立了周例會制度。內控領導小組每周組織內控工作例會，由公司董事或審計委員會主任主持，參與者包括內控領導小組成員、內控部、審計部、財務部、各子公司的內控負責人等。總部各職能部門及各子公司必須在會上以書面形式上報「內控工作一周報告」，匯報內控的進展情況、存在的問題、解決的方案、遇到的困難以及需要股份給予協助的事項，並由內控領導小組組長對相關的具體問題提出意見和工作指導，會後股份公司內控部負責對每家子公司進行回復，保證所有的問題都能得到及時有效的解決。所有會議記錄和相關文件在會後抄送股份公司的總經理和董事會，並抄送相關子公司的管理層，保證管理高層對內控進展的時刻了解。
其次，公司建立了內控體系的月度工作總結。每月末各個子公司的內控負責人就內控開展情況進行工作總結，由內控部在股份公司管理層、子公司管理層以及相關內控負責人之間進行通報，督促各子公司的內控執行力。
第三，建立了重大項目的單獨匯報機制。各子公司的內控負責人對於子公司內控建設中發現的重大問題要求及時向內控領導小組和股份內控部進行匯報，以實時處理可能的重大風險。此外，股份公司的內控部長、審計部長、財務總監的聯系方式向子公司的所有內控負責人和內控專員公開，作為信息直接傳遞的一個重要渠道，幫助股份公司及時了解下屬子公司內控風險。
（四）完善內控評價檢查機制，建立了多層次的內控檢查體系。
為了保證內控制度的落地和真正有效的執行，公司從各子公司到股份公司的內控部和審計部，再到外部獨立的第三方中介，建立了全方位的內控評價和檢查體系。股份公司內控部對各業務循環定期開展內控檢查，通過發放內控調查清單以及內控專員的現場檢查，發現子公司在內控建設中的不足，並及時下發風險聯系函、風險關注函和風險警示函，以幫助子公司及時進行內控整改和完善。其中聯系函主要是對子公司聯系函件的回復為主；關注函主要是對子公司發生的業務表示關注，一般要求對方在一定時間內給出書面說明；警示函是在關注函的基礎上對於重大風險或執行不到位的情況給予警告。
股份公司審計部對各子公司每年開展兩次的內控評價。為了實現評價的量化和標准化，審計部編制了內控評價底稿通過檢查，對子公司形成內控建設的量化評價，並針對檢查中發現的問題出具改進建議，並要求各子公司在規定的時間內予以整改，總部內控部對子公司整改措施和整改質量進行全程的監督，整改完成後，審計部及時予以復查，確保審計中發現的問題能及時整改。
（五）將內控建設納入績效考核，通過獎懲機制實現內控的有效性。
首先，為有效發揮各下屬子公司的管理者在內控推進中的作用和積極性，自200×年開始，股份公司將審計部對各子公司的內控評價結果納入其管理班子的績效考核的指標中，明確了管理班子對於內部控制建設的責任和關鍵任務。通過這種績效考核，激勵管理層切實關注和推動內控的執行工作，從而為內控工作的推進建立良好環境。
其次，對於股份公司向各子公司委派的重要人員也直接與內控建設掛鉤。公司出台了《委派內控人員績效考核管理辦法》，對各個子公司的內控負責人實施全面的內控建設考核，明確了委派的內控人員的績效考核指標、考核方式和獎懲機制，進一步促進了委派內控人員的工作落實力度；其次，對於股份委派的財務負責人，也在其年度考核的總分中（100分制）納入了相當比重的的內控建設的相關內容，從財務職能加強了對子公司的內控推進。
（六）充分發揮專業中介機構力量
XY公司在開始建立內控體系即聘請的專業咨詢公司提供咨詢服務，在整個體系建立過程中，充分發揮咨詢公司專業力量，並聘請專業顧問對公司人員進行培訓，提高公司人員內控理念和技能。在內控體系初步建立之後，仍繼續與咨詢公司保持合作，藉助咨詢公司在專業及獨立性方面優勢，共同推進公司內控持續建設工作，在內控持續建設工作中，專業咨詢公司提供了大量了專業意見和培訓輔導服務，幫助公司完善各項成果，使得公司的內控持續建設取得了令人矚目的成效。
四、企業內控體系建設過程的經驗和啟示
在公司董事會、各層級管理人員和基礎員工不懈努力下，公司內部控制體系的建設取得了一系列的良好效果，全公司各級員工的風險管理意識顯著提高，對風險的理解和重視切入到各個業務和管理環；強化了各項經營活動的規范化操作，實現了重大經營活動的集體化決策機制，有效防範了決策風險；提高了公司的財務管理水平，保證了從產業公司到股份公司的各層級財務數據的真實公允以及資金、資產的安全；加強了公司對新經營環境下管理風險的關注；完善了公司的風險預警機制，提高了各職能部門對業務發生之後的潛在風險的持續監控、分析和應對。公司在內控體系建設和推進過程中，主要的經驗和啟示有：
1、公司董事會和最高管理層的重視和親自參與
在XY公司董事會，無論是大股東委派董事、非執行董事還是獨立董事，都非常重視和關心內部控制體系的建設工作。作為公司的大股東，集團對股份公司的內控建設給予了極大的理解和支持，有力的推動了產業公司的內控建設的進程。董事會的定期會議都將內部控制進展情況作為重要議題溝通，對於內部控制推進中出現的任何問題，董事會層面時刻給予相應和支持。
在公司管理層方面，成立了內控領導小組，投入了大量的人力和財力，帶領企業員工共同進行內部控制建設，為內部控制的推進提供了良好的內部環境，同時也激發員工的積極性和主動性，推動企業內部控制朝更順利、更完善的方向發展。
2、對內部控制理念以及其與公司其他管理體系關系的認識統一
XY公司在內控推進的第一階段大力推行高頻率、大幅度的培訓，幫助各級管理者以及基層員工了解內部控制的主要原理和價值，減少內控實施中的思想阻力。其次，公司統一了內控體系與其他管理體系的認識，內部控制和風險管理不是一套孤立的新的體系和制度，而是一種基於「目標－風險－控制－監督」框架的管理思路，這種管理思路可以融入到企業的所有其他的管理體系和管理制度中去，是對企業原有的管理制度的整合和提升。
3、制定了清晰明確的內部控制戰略規劃
公司根據自身實際情況，在訂並提出了內部控制的五年兩步走的規劃，並將其納入到公司的5年戰略規劃中。第一階段（3年），通過自上而下的剛性要求，構建全面的統一化的集團內部控制架構，並通過理念灌輸形成內控推進的文化范圍；第二階段（2年），通過自下而上的，自覺的內控體系的完善，形成各個產業公司的特色化內部控制。這一從強制到自覺，從理念普及到制度完善再到內控手冊的表格化提升的建設步驟，使得公司從管理高層到基層員工的各級人員都明確內部控制不同時期的不同任務及不同發展狀態，穩步推進，逐步加深，為內部控制的發展道路勾畫了清晰路徑。
4、因企制宜的實施方案
XY公司意識到對於集團化企業，內部控制不能是一刀切的，公司要實行內部控制，需要根據自身的業務類型、公司規模、公司所處階段來選擇適宜的內部控制方法。
首先公司在吸收了五部委內部控制基本規范和配套指引的相關精髓的基礎上，結合企業經營實踐，基於先主後次的重要性原則以及成本收益原則，提出了以若干業務循環作為公司內控建設的主要循環范圍。
其次，考慮公司的人員能力和素質，在內控成果上也沒有一步到位冊，而是以制度建設為基礎，通過制度規范，到流程優化再到風險提煉，逐步實現內部控制的層層遞進。
第三，在內控推進上，公司充分考慮下屬各產業公司的業務特點，確定適合各公司的內部控制方式和側重點。
5、循序漸進的實施步驟
（1）自上而下的理念推進向自下而上的流程推進的遞進。
在內控實施的第一階段，公司強調自上而下的理念推進。公司通過內部培訓、各種工作會議達成內控理念的統一，並向各子公司傳達，之後各子公司則進行自下而上的內控流程推進，即各產業公司根據自身的內部流程，進行制度的完善，並經由公司內控部審核後實施。
（2）由總部出台框架性的制度到各個子公司制訂針對性的業務流程的遞進。
公司內控部結合外部力量制定框架性的制度，明確各業務循環的關鍵控制點和操作要求，各產業公司根據自身業務情況，在滿足框架制度要求的前提下制定適合企業自身的管理制度，以求更貼近產業公司的經營管理實踐。
（3）普遍性、通用性的風險點向專業性、針對性的風險點的遞進。
公司首先根據對產業公司實際情況的調研，繪制公司的全面風險資料庫，梳理出具有普遍性的通用性主要風險點，之後，各產業公司在實際操作中不斷發現專業性、針對不同企業業務特色的獨特風險，以實現內部控制的完善。
（4）抓重點公司，抓主要循環和風險、抓典型事件。
公司的內部控制遵循重要性原則，關注重點公司級重要循環與風險，並關注典型事件，以期通過重點帶動全面，推動內部控制的發展。
6、藉助外部專業中介機構推動內控建設
外部專業機構相對具有更豐富的內控專業力量和實施經驗，並且具有客觀性和獨立性，XY公司在整個體系建立過程中，充分發揮咨詢公司專業力量，但也沒有完全依賴中介機構甩手不管，而是充分參與和配合，在內控建設過程中，實現知識傳遞和內控人才培養，取得了較好的實施效果。

--------------轉自新浪微博《馬軍生-內部控制博客》

⑤ 內控為什麼要通過流程進行管理

中國有句俗話說得好：無規矩不成方圓
因為流程可以讓內部之間的人與人之間，部門與部門之間溝通有規矩可循，有規范可做，這樣每個部門和每個人都可以按照標準的操作流程進行工作，這樣就可以起到很好的規范和控製作用，因此，內控首先的要樹立好各種流程，包括工作流程、申請流程、申報流程、審批流程、執行流程等等。
有了這些流程的規范，就可以形成行之有效的工作配合和默契，讓內控工作起到非常好的良性循環的結果。

⑥ 急急急！關於農業銀行內控流程問題！

一、全面整合內控案防體系，推進內控管理方式轉型。一是成立支行內控管理部。全面整合信貸、財務、綜合三大系統內控資源，強化其檢查監督管理考核考評職能，實現內控管理由部門管理向聯合管理轉型，財會監管員、信貸風險經理、坐班主任在認真履行崗位職責、有的放矢開展工作的同時，應堅持有分有合、各有側重、相互支撐，共同構建縱向到底、橫向到邊的內控網路。二是明確內控職責。內控管理部對全行內控管理工作組織開展、風險評價、跟蹤整改落實負主要責任；各業務部門對各子系統的自律監管工作開展、方案制定、問題反饋、整改落實負主要責任；各處、部對本網點內控管理工作質量負全責。三是全面落實內控管理分層負責制。在內部控制管理總體目標下，分管行長對各子系統內控管理負總責，管理質量嚴格納入其年度業績考核；業務部室經理對系統自律監管工作負全責，其職責履行納入業務經營評價指標考核；內控管理部經理對財會基礎工程質量和子系統自律監管的再監督負全責；分理處主任對轄內內控管理負全責，達不到等級目標，納入業務經營專項指標考核；坐班主任對轄內財會內控負全責，對一線櫃員的違規行為負主要責任；坐班會計對所監督櫃員的違規行為及規定事項負全責，坐班主任、坐班會計工作質量實行等級掛鉤考核，職責履行不到位，出現重大責任事項，一律撤換或分流；監管員對包片網點的財會監管負全責，其包片網點財會基礎管理達不到要求的予以分流；一線櫃員對崗位職責和相互制約監督職責履行負全責，違規違紀的，實行永久和捆綁責任追究制。四是分層簽訂責任狀。支行在全行的內控安全工作會上與業務部門經理、分理處主任簽訂內控管理案防合同書，內控管理部與坐班主任、監管員簽訂財會安全管理責任書和包片監管責任書，坐班主任與一線櫃員簽訂櫃員職責告之書，櫃員之間簽訂相互監督責任書。通過落實內控管理分層責任制，繼續深化八個層面的監管力度。

二、全面梳理流程，規范操作行為。該行將以「風險就在我身邊，防範風險人人有責」為主線，通過對全行前、後台業務職能部門操作、管理的所有環節進行解剖，找出風險點，及時地從操作環節、管理措施上予以控制和完善。一是規范前、後台部門業務拓展與操作環節的處理流程，對業務前台開發每項業務品種，認真分析前、後台管理與操作過程中風險控制環節，從交接流程、操作流程、管理監控、信息反饋等環節予以全面規范，防止管理與操作的控制環節分離；二是進一步規范前台一線櫃員日常業務操作流程。簽訂《櫃員業務受理范圍與工作職責告知書》讓每名櫃員明確自己的業務受理范圍和工作職責，對櫃員相互監督過程中發現違規違紀問題舉報者經核實，支行給予獎勵。今年還結合櫃面業務操作模擬產品計價的考核辦法，將一線臨櫃各業務操作環節全面梳理，把握風險控制要點，整合規范流程；三是規范會計主管日常監督職責，嚴格按市分行提出會計主管日常監督「十必做」的規定及「7+3」的重點控制環節逐項剖析，明確實時監督要點，強化櫃面監督執行力；四是規范內控評價工作組織實施流程。內控評價組織程序嚴格執行發出內控綜合評價通知書――編制計劃收集資料――擬定內控評價工作方案――現場評比――評價單位反饋發現問題――匯總確認評定等級――下達整改通知書――獎懲評價――風險提示報告的操作程序。

三、建立內控案防評價體系，將內控監督執行力滲透到全行經營管理的各個環節。一是內控評價體系設置。該行內控控制評價工作嚴格按照《中國農業銀行內部控制綜合評價辦法》的規定對各分理處內控管理水平、公司業務部、個人業務部、票據中心及全行自律監管職能部門履職情況進行客觀公正地評價，評價計分方法實行百分考核，依據得分確定內部控制等級，全行內控評價等級分為兩類：一類處部：評價分值在90分（含90分）以上屬於控制正常處部。二類處部：評價分值在75分（含75分）以上90分以下，屬於控制一般處部。二是明確各層次評價內容。對分理處主要評價財會一線操作子系統制度執行、貸款發放收回、質押物止付處理手續、內部安全綜合管理三個方面內容；對前、後台部門依其崗位職責和自律監管內容確定其評價內容，力爭將全行經營管理所有領域納入內控監督范疇。

四、進一步抓好業務部門和內控管理部的配合，形成防案、控案的整體合力。一方面業務主管部門要切實履行自律監管職責，其檢查的周期、頻次及內容要達到自律監管的相關要求，堅持誰主管誰負責的業務自律監管責任制，發揮業務主管部門在內控管理、防範案件上的主導地位；另一方面內控管理部要按照復控的要求，抓好對業務部門履行自律監管職責的再監督檢查，適應內部審計體制改革的變化，延伸業務監督檢查的覆蓋面，充分體現監督檢查的實效性、權威性、獨立性，任何人、任何經營行為和操作行為必須受內部控制制約，內控的所有環節必須在實時監控之內，在堅強的執行力下，內控存在的所有問題必須得到及時發現、反饋和糾正。進一步改變監管方式，以序時常規為主，專項突擊為輔，循環反復進行，防止出現「真空」。通過對造成事實風險責任人的查處，達到懲一儆百的目的，把好風險防範的最後一道防線。

五、完善內控制度建設，強化制度落實，增強內控案防執行力。第一，制定《員工對違法違紀行為負有抵制和報告責任的暫行辦法》、《內控檢查發現違規問題責任認定和處理及整改跟進辦法》、《內控風險提示報告制度》；第二，對坐班主任履職情況實行台帳監測。坐班主任每日堅持按照《坐班主任日常工作「十必制」操作流程》認真履行監督職責。支行對坐班主任職責履行情況實行台帳管理，並不定期對營業網點的坐班主任坐班情況進行突擊檢查，對營業網點同一問題連續兩次拒不整改的或自身不堅守崗位、不履行職責當年受到市分行及以上單位通報「點擊」兩次以上的坐班主任一律就地免職。第三，堵塞漏洞，有針對性地抓好內控案防工作。2006年及今後的一段時期內控案防工作必須及時把握業務發展方向和風險薄弱環節，及時掌握案件隱患的新部位、新特點、新規律，不斷制定防範風險的新制度、新方法、新措施，做內控案防工作前置化。把握「六大重點」即重點人員、重點環節、重點崗位、重點帳戶、重點時段、重點業務監控防範工作。具體而言，支行有重點強化銀企對帳、自助銀行及設備管理、帳戶及現金管理、票據貼現審查、信貸業務貸前貸後管理、銀行卡申領、業務合同文本管理、網銀業務案防措施。重點突出對「數據上收後系統運行存在的問題、員工業績考核、中間業務收入核算、票據貼現業務、財務管理、銀企對帳及系統內資金往來、新業務品種」等八個方面進行滲透式專項監管。第四，著重建立風險認證預警機制。對風險評價中發現的問題建立問題庫，按分理處和部門為單位建立台帳，按評價對象下發內部控制綜合評價通知書，要求評價對象在規定時限進行整改，並書面回復，督促整改到位。按櫃員建立問題台帳，對同一櫃員連續兩次問題不整改或繼續發生類似問題要加重處罰，徹底根治屢查屢犯問題。對發現的違規違紀問題及時反饋報告，加大對有關責任人的查處力度。

六、以實施基礎管理工程為主線，持續深入開展創「三鐵」活動。

一是該行成立「三鐵」創建活動領導小組，各處、部成立由主任牽頭，坐班主任、包片監管員和全體會計人員共同參與的「三鐵」創建專班；二是制定詳盡的實施方案，分步驟分階段組織實施，從每一櫃員、每項業務抓起，各處、部要將前期問題進行排查梳理，嚴格按照會計基礎規范化等級管理的有關規定 ，精細管理，從起點做起，以高標准、嚴要求強力推動「三鐵」目標實現；三是該行將按季對各分理處的「三鐵」創建實施開展情況進行驗收。

七、加強信貸管理，從嚴控制信貸經營風險。一是進一步完善信貸授信風險控制機制。建立授後管理聯動模式，積極開展授信後評價，重點考評客戶用信，到期信用處理，及時發現潛在風險，實現風險精細管理，落實全程的風險管理，提高信貸風險的防範能力，預警能力，糾偏能力和化解能力，使風險關口有效前移，提早化解風險；二是著力化解存量風險。根據國家的產業政策、行業政策，對現有存量授信客戶的風險特徵、變化狀況、經營情況及發展前景進行分類，確定退出存量授信客戶對象及退出額度，對潛在風險客戶實施主動退出策略；三是加強放款環節的風險控制。從2006年起，所有信貸業務的都要實行「雙核准一通知」制度。「雙核准」就是法律審查人員對條款和合同文本的核准和風險經理對限制條款的核准，「一通知」就是在「雙核准」基礎上簽發上帳通知書，通知各戶經理發放貸款；四是做好信貸管理「五抓」工作。即抓信貸資產結構調整、抓信貸客戶准入及退出管理、抓預警反饋機制、抓客戶經理素質培訓、抓信貸責任追究。

八、深化考評激勵約束機制，推動全行內控管理水平整體提高 。一是實行案件「一票否決制」，凡是發生30萬元以上案件的分理處，主任、座班主任就地免職；發生重大差錯責任事故的，部門經理、監管員、風險經理降職下放，座班主任免職，具體經辦人員進入待崗庫。二是堅持「捆綁式責任追究制」，堅持責任追究處罰機制，對屢查屢犯、應查未查、應發現未發現、應報告未報告、應處理未處理、應糾正未糾正的責任人一律從重處罰，嚴格實行「五追究」，即從嚴追究當事責任人責任、從嚴追究相關平衡制約崗位責任、從嚴追究所在單位領導責任；從嚴追究業務主管部門責任人責任、從嚴追究上一級責任提高風險控制效率。三是推行黃牌警告制和問責制。對一線櫃員根據違規率、業務技能達標情況予以黃牌警告，由分理處予以問責；對坐班主任、監管員、風險經理根據監管職責履行情況予以黃牌警告，由分管行長予以問責；對內控部經理根據支行管理水平和監管工作開展情況予以黃牌警告，由市分行予以問責；分管行長根據內控評價情況予以黃牌警告，由市分行分管行長予以問責。四是2006年全行內控管理工作納入經營目標考核體系，在按季綜合考評、階段性目標分步推進、專項活動促動的工作模式下，實行「費用切塊分配、分層依質考核、模擬產品計價、體現獎優罰劣」的考核管理機制。本年度匹配的內控管理工作的專項考核費用劃分為三大獎項：單位綜合評級獎佔30％、櫃面業務操作模擬產品計價獎佔50％、專項活動評先獎佔20％，依其考核結果據實兌現。第一、按季依據《縣支行經營機構內部控制綜合評價操作規程》標准進行綜合考核，評定等級。全行將內部控制管理工作確定為兩個等級：即一類分理處，評價分值在90分（含90分）以上；二類分理處，評價分值在90分以下。一類分理處，評價分值在95分以上，獎勵1300元，評價分值每降低1分扣減100元，即評價分值90分獎勵800元；二類分理處，評價分值90分以下85分（含85分）以上，獎勵500元，評價分值85分以下不予獎勵。第二、櫃面業務模擬產品計價獎。通過對一線櫃員日常業務操作流程全面梳理，將櫃員業務操作交易類型和業務理論知識模擬核定成產品種類，分項目、分層次、分階段確定考核標准，根據櫃員操作流程的規范性、操作效率、業務理論水平進行分項計價，來推進全行員工加強業務素質的培訓，全面提高櫃面工作服務效率。第三、本年度根據各個時期內控管理工作的側重點從不同層面，採取不同方式組織坐班主任評比現場會、員工業務知識競賽、會計骨幹層對手賽、優秀客戶經理評比四次專項活動，按照活動實施方案的安排，設立單位和個人先進獎，對單位、一線櫃員、會計骨幹層、信貸客戶經理、風險經理等分層次予以獎勵。五是持續推行各層次等級管理。支行將結合去年各層次的考核情況，對各項考評辦法進一步具體化、系統化，從嚴考核。第一、對坐班主任、三級主管按照資格認證、部門專管，工資上收的要求，實行「績效評價、依級取酬、等級管理、獎罰分明」的考核機制。第二、對一線櫃員等級管理量化四項硬性考核指標，即「產品營銷業績、業務技能、工作質量、服務質量」，將星級員工管理辦法落到實處。通過加大考核力度，真正落實三級監管體系的監管力度。

九、加強人員綜合調理，強化全員內控案防意識和水平。一是深化和豐富早、晚班會、學習例會制度的內涵。為保證形式與內容的有機統一，該行將對早、晚班會的內容進行模式定型，不斷創新和豐富「三會制度」的內涵，要讓這一制度真正起到促進業務發展、提高服務水平、增強人員素質、警示風險防範的目的。營業網點早、晚班會必須按日堅持、全員參加，要把早班會開成是櫃員的收心會、服務的點評會、工作的安排會和內控的約束會並持之以恆；學習例會每周一次，堅持「三有」，即有人員考勤、有學習內容、有學習記錄。二是強化員工的技能培訓，按照「結盟行動」的活動宗旨，今年該行將以推介業務產品為工作重點，扎實地組織員工學習各類業務金融產品，讓一線員工熟練通曉各類金融產品的產品功能、適用對象、操作要點，提高服務意識，強化服務功能。三是加強員工行為管理。該行明確規定：要以分理處為單位建立全員行為管理檔案，加強對重要崗位和重點人員八小時內外的行為管理，分理處負責人要每月與全體員工分別談話一次，對有不良嗜好的人員要進行誡免談話；支行行長要每月與各分理處主任分別談話一次，加強責任意識和權力約束：坐班主任一個月不得少於三次向分管行長匯報各項工作的開展情況，每周向內控管理部匯報本周工作情況；監管人員要定期對包片網點的內控管理質量及各項措施辦法的落實情況進行跟蹤督導，加強聯系溝通，及時反饋；計財部、內控管理部每月在每個分理處抽查一名員工進行談心交流，了解分理處各方面狀況，主任或坐班主任要每周組織一次與員工交心談心，全面掌握員工思想動態，發現苗頭及時制止。