內控之道

1. 問一道關於內部控制的問題

位日本女裝連鎖店的采購商，打電話給一家總公司在帕里的服裝廠，要求派人帶東京做秋裝展示。過去幾年，兩家公司不斷有生意來往。巴黎公司派了女設計師克里斯汀去東京。到東京的第三天公司安排好了做展示。克里斯汀想，既然廠時間有來往，直接坐下來談生意是不會有問題的。於是，客套話之後克里斯汀立即放幻燈片，做展示，接著談價錢，談完價錢又談如何促銷。折騰半天後她發現，日本聽眾，上自老闆，下到業務員，一個個都呆若木雞，面無表情地看著她。好一陣子沉默後，日本老闆才開口，並突如其來的問克里斯汀許多問題。問他在哪裡學服裝設計，過去的工作經驗，他念的時裝學校怎麼樣，嗜好是什麼，在巴黎公司做了多久等與生意無關的事情。由於話題轉的太快，起初她還吞吞吐吐地不想說，後來，她想：既然要聊，就有問必答吧。日本老闆有跟他聊了些他與法國公司的關系如何的成功，兩者合作的計劃，以及法國公司派高級主管來訪時如何陪他們走訪日本鄉間的一些瑣事。最後日本老闆再三叮嚀克里斯汀，要切記所談的一切，等她回巴黎見到上司時一定會用得著。後來她打電話回巴黎，吧事情始末一五一十的講給上司，並表示對洽談生意不樂觀。你認為出了什麼問題？
提示：1 克里斯汀對東京之行准備不夠充分，並且把事情的重要次序顛倒了。
2 日方的聽眾對克里斯汀的展示說明感到無聊，所以日方老闆改變話題
3 克里斯汀不該用幻燈片做服裝展示，應該用活生生的模特。 位日本女裝連鎖店的采購商，打電話給一家總公司在帕里的服裝廠，要求派人帶東京做秋裝展示。過去幾年，兩家公司不斷有生意來往。巴黎公司派了女設計師克里斯汀去東京。到東京的第三天公司安排好了做展示。克里斯汀想，既然廠時間有來往，直接坐下來談生意是不會有問題的。於是，客套話之後克里斯汀立即放幻燈片，做展示，接著談價錢，談完價錢又談如何促銷。折騰半天後她發現，日本聽眾，上自老闆，下到業務員，一個個都呆若木雞，面無表情地看著她。好一陣子沉默後，日本老闆才開口，並突如其來的問克里斯汀許多問題。問他在哪裡學服裝設計，過去的工作經驗，他念的時裝學校怎麼樣，嗜好是什麼，在巴黎公司做了多久等與生意無關的事情。由於話題轉的太快，起初她還吞吞吐吐地不想說，後來，她想：既然要聊，就有問必答吧。日本老闆有跟他聊了些他與法國公司的關系如何的成功，兩者合作的計劃，以及法國公司派高級主管來訪時如何陪他們走訪日本鄉間的一些瑣事。最後日本老闆再三叮嚀克里斯汀，要切記所談的一切，等她回巴黎見到上司時一定會用得著。後來她打電話回巴黎，吧事情始末一五一十的講給上司，並表示對洽談生意不樂觀。你認為出了什麼問題？
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3 克里斯汀不該用幻燈片做服裝展示，應該用活生生的模特。 位日本女裝連鎖店的采購商，打電話給一家總公司在帕里的服裝廠，要求派人帶東京做秋裝展示。過去幾年，兩家公司不斷有生意來往。巴黎公司派了女設計師克里斯汀去東京。到東京的第三天公司安排好了做展示。克里斯汀想，既然廠時間有來往，直接坐下來談生意是不會有問題的。於是，客套話之後克里斯汀立即放幻燈片，做展示，接著談價錢，談完價錢又談如何促銷。折騰半天後她發現，日本聽眾，上自老闆，下到業務員，一個個都呆若木雞，面無表情地看著她。好一陣子沉默後，日本老闆才開口，並突如其來的問克里斯汀許多問題。問他在哪裡學服裝設計，過去的工作經驗，他念的時裝學校怎麼樣，嗜好是什麼，在巴黎公司做了多久等與生意無關的事情。由於話題轉的太快，起初她還吞吞吐吐地不想說，後來，她想：既然要聊，就有問必答吧。日本老闆有跟他聊了些他與法國公司的關系如何的成功，兩者合作的計劃，以及法國公司派高級主管來訪時如何陪他們走訪日本鄉間的一些瑣事。最後日本老闆再三叮嚀克里斯汀，要切記所談的一切，等她回巴黎見到上司時一定會用得著。後來她打電話回巴黎，吧事情始末一五一十的講給上司，並表示對洽談生意不樂觀。你認為出了什麼問題？
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3 克里斯汀不該用幻燈片做服裝展示，應該用活生生的模特。 位日本女裝連鎖店的采購商，打電話給一家總公司在帕里的服裝廠，要求派人帶東京做秋裝展示。過去幾年，兩家公司不斷有生意來往。巴黎公司派了女設計師克里斯汀去東京。到東京的第三天公司安排好了做展示。克里斯汀想，既然廠時間有來往，直接坐下來談生意是不會有問題的。於是，客套話之後克里斯汀立即放幻燈片，做展示，接著談價錢，談完價錢又談如何促銷。折騰半天後她發現，日本聽眾，上自老闆，下到業務員，一個個都呆若木雞，面無表情地看著她。好一陣子沉默後，日本老闆才開口，並突如其來的問克里斯汀許多問題。問他在哪裡學服裝設計，過去的工作經驗，他念的時裝學校怎麼樣，嗜好是什麼，在巴黎公司做了多久等與生意無關的事情。由於話題轉的太快，起初她還吞吞吐吐地不想說，後來，她想：既然要聊，就有問必答吧。日本老闆有跟他聊了些他與法國公司的關系如何的成功，兩者合作的計劃，以及法國公司派高級主管來訪時如何陪他們走訪日本鄉間的一些瑣事。最後日本老闆再三叮嚀克里斯汀，要切記所談的一切，等她回巴黎見到上司時一定會用得著。後來她打電話回巴黎，吧事情始末一五一十的講給上司，並表示對洽談生意不樂觀。你認為出了什麼問題？
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3 克里斯汀不該用幻燈片做服裝展示，應該用活生生的模特。

2. 誰是企業內部控制管理的第一道防線

第一道防線：所有業務部門及職能部門。其中，風險管理職能部及內部審計職能部門是第一道防線的核心。各部門一線員工是企業的窗口，也是最先與風險源接觸的群體，在日常業務中負有及時識別、上報與初步管理風險的職責，是事前控制風險的關鍵。
第二道防線：風險管理委員會及風險管理職能部門。這兩個機構不直接參與企業任何經營業務，而主要負責企業風險管理工作的統籌組織、協調與規劃，並對第一道防線的風險管理工作、內部控制開展情況進行實時監控，同時承擔重大風險的核心管理與組織職責，是事中控制風險的關鍵。
第三道防線：內部審計委員會及內部審計職能部門。這兩個機構也不直接參與企業任何經營業務，主要負責對第一及第二道防線部門的工作進行事後稽核、審計和監察等，對企業內部控制度進行查漏補缺、對企業主要業務流程的合規性、合理性和風險可控性進行審計、對經營管理者進行經濟責任審計、對企業信息系統有效性進行審計、對企業財務報表進行審計等，是事後控制風險的關鍵，也是最後一道防線。
此外，企業高層管理者負有識別、分析、監視和管理企業重大風險的職責，同時統籌管理和監督三道防線的有效運行，是推動企業風險管理工作實施、改進並立於三道防線之上的關鍵所在。

3. 銀行內控的三道防線是什麼

銀行內控三道防線是指預防性風險管理、存款保險制度、緊急救援制度，是商業銀行為防範內部風險設置的內部制衡與監督機制。

目前，對商業銀行如何設置「三道防線」，已無明確的監管要求。但是，經營管理中各項活動對既定目標的偏離和偏差無時不有、無處不在，不但可能形成風險、造成損失，還可能釀成刑事案件，甚至導致商業銀行破產。

我國《商業銀行內部控制指引》規定，商業銀行內部控制應遵循以下基本原則：

一、全面性。

銀行的內部控制不是只針對某一方面進行的，而應當滲透到商業銀行的各項業務過程和各個操作環節，覆蓋所有的部門、崗位和人員。不能留有死角和空白，要做到無所不控。

二、審慎性。

內部控制應當以防範風險、審慎經營為出發點，商業銀行的經營管理，尤其是設立新的機構或開辦新的業務，都應當體現「內控優先」的要求。

三、有效性。

內部控制應當具有高度的權威性，真正落到實處，任何人不得擁有不受內部控制約束的權力；內部控制存在的問題應當得到及時反饋和糾正。

四、獨立性。

內部控制的檢查、評價部門應當獨立於內部控制的建立和執行部門，並有直接向董事會和高級管理層報告的渠道。

(3)內控之道擴展閱讀：

商業銀行內部控制的目標是：

一、保證國家法律法規、金融監管規章和商業銀行內部規章制度的貫徹執行；

二、保證自身發展戰略和經營目標的全面實施和充分實現；

三、保證風險管理體系的有效性；

四、保證業務記錄、財務信息及其他管理信息的及時、完整和真實。

參考資料來源：網路-銀行內控

4. 簡述銀行內控的三道防線

由「自我約束」和「不相容職務分離」控製作業偏差的「第一道防線」
各職能部門的「自我約束」與「盡職監督」控制，是商業銀行的「第二道防線」
內控管理部門的協調監督，內部審計部門的再監督，連同監察部門、

5. 在風險控制原則中,最後的一道保護防線是

三道防線
由於商業銀行具有經營多元化和組織層級制的特點，各分支機構、部門的多元利益並存，更易出現因本位主義使經營管理活動偏離戰略目標和整體目標的問題。因此，需要對職能部門的自我約束和盡職監督進行監督。
首先，根據《基本規范》設立的內控管理部門作為組織協調內部控制建立和實施的專門機構，負責協調、推動和監督各職能部門盡職監督職責的履行。第二，內部審計部門作為商業銀行的內設機構，按照《基本規范》的要求，對內部控制的有效性進行監督檢查，以使董事會和高管層把握銀行整體的內部控制狀況和高風險領域；發現內部控制重大缺陷直接向董事會及其審計委員會、監事會報告。第三，監察部門對各級機構及人員執行制度、廉潔自律、履職效能實施監察；保衛部門負責刑事案件的查處。以上部門共同實現對第一道防線和第二道防線的事後監督、控制職責。從這個意義上講，可以將內控管理部門的協調監督，內部審計部門的再監督，連同監察部門、保衛部門履行的事後監督作為商業銀行業務流程式控制制的「第三道防線」。
商業銀行「三道防線」作為內部控制的組織體系，旨在糾正偏差、防控風險。商業銀行要基業長青，必需立足長遠，考量預期收益與當期成本，有目的、有重點的設置內控防線。同時，內部控制是一個過程，作用於業務流程的「三道防線」彼此不是孤立設置相互替代的，而是互為補充、相互強化的系統。必須發揮業務流程中三道防線的系統合力，形成糾錯防弊的機制性保障，才能有效控制偏差和風險，進而夯實管理基礎、提升經營效率。

6. 簡述銀行業金融機構內控管理的 三道防線

三道防線是指預防性風險管理、存款保險制度、緊急救援制度。

1、預防性風險管理：

無論是監管部門的規定，還是商業銀行的管理實踐，均將直接進行業務操作，面向客戶提供產品和服務的一線崗位、機構作為內部控制最前沿的第一道「防線」。通過建立營業機構不同崗位各司其職、各負其責、相互制約的工作機制，形成由「自我約束」和「不相容職務分離」控製作業偏差的「第一道防線」。

2、存款保險制度：

由於委託代理中存在信息不對稱，「一道防線」的自我約束和崗位制約可能因內部人的串通而流於形式。為此，各商業銀行還設置了內控「第二道防線」。各職能部門的「自我約束」與「盡職監督」控制，是商業銀行的「第二道防線」。

3、緊急救援制度：

由於商業銀行具有經營多元化和組織層級制的特點，各分支機構、部門的多元利益並存，更易出現因本位主義使經營管理活動偏離戰略目標和整體目標的問題。因此，需要對職能部門的自我約束和盡職監督進行監督。

(6)內控之道擴展閱讀：

銀行業金融機構三道防線的必要性：

目前，對商業銀行如何設置「三道防線」，已無明確的監管要求。但是，經營管理中各項活動對既定目標的偏離和偏差無時不有、無處不在，不但可能形成風險、造成損失，還可能釀成刑事案件，甚至導致商業銀行破產。

加之，經濟金融形勢風雲變幻，商業銀行經營管理風險日趨復雜多樣，案件防控壓力不斷加大。設置內部控制防線已經成為商業銀行實現企業目標和強化內控管理的客觀需要，其目的就是保證經營管理按計劃進行並及時糾正各種重要偏差，防控風險，遏制舞弊、杜絕案件。

實踐中，各家商業銀行基於對三道防線的不同理解，設置了不同的防線。由於合理配置有限的資源是企業管理永恆的主題，內部控制「防線」的設置應當權衡實施成本與預期效益。在商業銀行經營管理中，哪些環節偏差頻率高、風險危害大就應該在哪裡設置防線。

商業銀行的管理和控制圍繞著業務經營展開，因此，筆者認為，只有從商業銀行業務流程角度出發設置「三道防線」才能夠最有效地防控經營管理中存在的偏差和風險。

7. 這是一道內部控制案例分析題

分析回答問題：
1.財務科長應指引廠長怎樣合理避稅。
2.庫存商品購進多少及出庫銷售多少做為一個企業必須有合理的規章制度。
3.計算應記入產成品的成本有料（直接材料）、工(直接人工)、費(間接費用）
4.生產加工企業在月底盤庫（即：實物結存）數量應該與本月底產成品總賬算出實際用原材料的數量相等。若實物結存數量與按產成品總賬計算出的產品單位成本大大超過售價是虧本。
不知回答的對不，若回答錯了請高人多多指點。

8. 如何構建電網企業全面風險管理及內部控制體系

電網企業全面風險管理框架

（一）第一個維度是電網發展目標體系

1.戰略目標：電網發展高層次目標，與電網企業戰略發展相關聯並支撐電網企業目標實現。

2.經營報告：高效率地利用電網企業所佔有的各種資源。

3.報告目標：電網企業風險管理報告的准確性、及時性、可靠性。

4.合規目標：符合電網企業相關業務所在國家的法律與法規。

（二）第二個維度是電網企業管理要素

1.內部環境：電網企業內部員工確立風險理念，並確定各類風險管理的風險容量，電力企業的核心都是內外部人員以及經營所處的環境，內部環境的認知為員工確立了怎麼樣看待風險和風險的基礎。

2.目標設定：確立電網企業管理目標，發現影響管理目標實現的潛在事項。確保風險管理中採取恰當的風險管理程序進行目標設定，並確保目標的選定支持電網企業發展需求並適應其風險容納程度。

3.事項識別：對可能產生影響的各種潛在事項必須進行識別，包括風險事項和機會事項，以及可能二者兼而有之的事項。事項的識別應追溯到電網企業戰略目標制定的過程。

4.風險評估：對識別出的電網企業風險進行分析，以便確認電網企業風險管理的准確依據，風險評估過程應注意風險可能與被影響的目標有關，評估要考慮到風險的可能性和實際影響。

5.風險應對：制定電網企業風險應對措施，包括風險降低、轉移、承擔或分擔。一系列控制措施的選擇要使風險與電網企業自身的風險承受能力相適應。

6.控制活動：電網企業進行合理的風險控制過程，以確保有效實施所制定的風險控制措施。

7.信息與溝通：電網企業的各個層級部門都需要藉助可靠的信息渠道來識別、評估以及應對潛在風險或已經發送的風險事項。

8.監控：整個電網企業風險管理處於內審部門的監控之下，必要時外部專家還會進行完善和補充，監控方式應能夠動態地反映風險管理狀況，並使之根據內外部環境條件的要求而變化。監控通過持續的電網企業的經營管理活動，對企業風險管理的單獨評價或者兩者的結合來完成。

（三）第三個維度是主體單元，包括集團、企業、業務部門、分支機構四個層面

電網企業全面風險管理三道防線的構建

電網企業全面風險管理的框架是由一個基礎、三道防線來構架的。這個基礎指的是電網公司治理結構三道防線分別是公司各級業務部門、風險管理與內部控制委員會及辦公室三道防線為公司各級審計部門。

第一道防線為公司各級業務部門，電網企業日常業務經常面臨各種不同特徵的風險，電網業務部門是電網企業的第一道防線，因此必須把電網企業全面風險管理手段融入到相應的工作和流程中，才能建立好防範風險的第一道防線。這也是內控流程層面上的重要問題。

第二道防線是風險管理與內部控制委員會及辦公室。在電網監管部門的要求下，電網企業開始建立風險管理委員會。第二道防線在電網業務部門之上建立一個更高層次的風險管理功能部門——風險管理與內部控制委員會，主要是要確保企業風險管理方法在業務部門得到落實，並持續性監控相關工作的進展。其主要職責是對各類電網業務單位所存在的不同風險進行有效的組合性管理，披露相關風險信息，協助各業務單位完成符合全面風險管理要求的管理工作。

第三道防線是公司各級審計部門。第三道防線是內控制度得以有效執行的最重要部門，在配備足夠的具有專業知識技能的人員基礎上，使其具有相對的獨立性和權威性。現代電網企業建立風險管理系統是持續發展之道，而不是一種可有可無的選擇。隨著電網企業外部環境的風雲變換，其所存在的風險也隨之復雜變化，這更加迫切要求電網企業應該在內部控制的發生可能性和影響程度的基礎上進行風險的組合排序，把對電網企業內外部風險的考慮融入到電網企業的內部控制決策流程中。

9. 銀行內部控制管理的三道防線有哪些

三道防線是指預防性風險管理、存款保險制度、緊急救援制度，是商業銀行為防範內部風險設置的內部制衡與監督機制。

10. coso內部控制三道風險牆指的是哪些

c,報告目標是指報告的廣泛性。由92年的財務報告可靠性目標擴展到企業的所有報告