內控現金回款

1. 內控不夠，為回款埋下隱患

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2. 如何做好內部控制，為回款打好基礎

制度化已喊了多年，有不少企業仍不能真正領會，認真貫徹。有些企業的應收款簡直是一本糊塗賬。自己到底有多少應收款，哪些是今年的，哪些是去年的，哪些有可能追回，哪些是死賬呆賬，不僅企業負責人說不清楚，財務經理也說不清楚，或者說是不願說清楚，不敢說清楚，到了無法面對的程度。

一些財務不健全的老闆說起放賬更是一臉的無奈，一肚子苦水，一抽屜欠條，放賬的銷售員一走了之，不知蹤跡，派小侄子外甥要賬，要回仨桃倆棗也肉包子打狗一去不回。更多的賬還是因為自己貪大喜功、盲目冒進，迫於情面自己放出去的，又能怪誰?銷售人員李慶所在的某實業有限公司，是河南省一家油漆生產企業。經過幾年的發展，企業不斷發展壯大，年銷售額也達到了200多萬。在工作過程中，李慶積攢了很多客戶，憑著自己善於交際的本事，他的工作做得還算得心應手。不過，他最大的致命傷在於，善於鋪貨，不精於回款。雖然產品銷量不錯，但就是回款不及時，客戶已經壓了好幾筆銷售回款了!

在他手中有兩個比較大的客戶，這兩家銷售的產品差不多佔了銷售總額的40％。可是每次回款的時候，他們總是找各種借口拖著不還。有一次，其中一家答應這個月給李慶回一筆8萬的銷售款，可是，當他拿著發票去取款的時候，對方卻告訴他：「那筆款這個月不能結了，公司的資金出現了問題，等到下個月再說吧。」

任憑李慶百般努力，這筆8萬元的回款還是足足被拖欠了五個多月之後才收回來。而此時這家客戶又壓了更大的一筆回款在手中……

從上面的例子中，我們看到，銷售人員李慶平時只把心思放在鋪貨上，而對回款卻是不管不顧，或者說是並沒有進行嚴格的管理和控制，真的到了清收欠款的時候，又如何能夠取得令人滿意的結果呢?所以，要想讓回款變得簡單起來，必須時刻關注它，並從一開始就做好回款的內部控制是非常關鍵的。可是，我們也要看到，在當今很多的企業中，大部分都還沒有建立應有的回款內部控制系統。即便是企業建立了回款內部控制系統，也很少有銷售人員對其產生足夠的重視。

那麼，對於銷售人員來講，要如何進行回款的內部控制，才能為以後的回款工作打好基礎，減少麻煩呢?其實，對回款的內部控制，也就是從回款前、回款過程中和回款之後三個方面對銷售回款進行控制和管理。具體的實行方法如下：

1回款的事前控制

現在，許多供貨商解決拖欠問題更多的是採取事後控制的辦法，即只有在應收賬款拖欠了相當長的一段時間後才開始催收，結果出現「前清後欠」的現象，使供貨商顧此失彼，包袱越背越重，流動資金愈來愈緊，甚至面臨倒閉的危險。

據統計，實施事前管理（交貨前）可以防止70%拖欠風險；實施事中管理（交貨後到合同貨款到期前）可以避免35%的拖欠；實施事後管理（拖欠發生後）可以挽回41%的拖欠損失；實施全面控制可以減少80%的呆賬和壞賬。

從以上統計資料可以看出，大部分風險是在交貨前控制不當造成的。這個階段的風險控制管理工作，應該說相對簡單，成本低得多，效果也最好。而形成拖欠以後的追討工作，則要復雜很多，成本也高得驚人。所以我們應該把控制賒銷拖欠風險的工作重點放在事前管理上。

（1）事前對零售客戶進行信用調查為了盡量降低貨款風險，銷售員有必要在賒銷前對零售客戶進行資信調查和信用等級評估。對零售客戶實施資信評估，一方面可淘汰那些信用不佳的零售客戶，另一方面，也便於為零售客戶設定一個「信用限度」，從而確保貨款的安全回收。

賒銷前認真進行零售客戶資信調查和信用等級評估是十分必要的，但多數供貨商往往忽略了這個環節。

由於零售客戶信息的收集、整理和分析，沒有銷售任務那麼迫切，供貨商對於潛在零售客戶往往事先沒有做全面的了解。一旦開始了業務往來，就來不及做深入了解，而只能根據部分資料匆匆做出交易決策，同時也為以後留下了貨款風險的隱患。既然已成交易，就更沒有特地去搜集零售客戶的信息，不再對零售客戶資料進行補充和動態追蹤，錯過了採取補救措施的機會，一旦成了呆賬壞賬，就已經追悔莫及。很多供貨商就是這樣陷入了惡性循環的怪圈。

只有對零售客戶財務狀況、市場網路、銷售能力、組織管理等各個方面充分了解，據此建立科學有效的評估零售客戶標准模式和預警機制，才能加速零售客戶應收賬款的回籠，有效降低壞賬率。

在實施信用政策前一定要進行嚴格的信用調查和資信評估，辨別出哪是資信好的零售客戶，哪是資信差的零售客戶。分析評估零售客戶的資信狀況後，有的放矢地給予零售客戶信用賬款、賬期，才能確保供貨商應收賬款發放的安全性。千萬不能為急於賒銷而不對零售客戶做信用評估，開始賒銷時抱著一種僥幸心理，輕率地把產品交給其賒銷，到後來收款時又怕得罪零售客戶，造成呆賬、壞賬越積越多。這樣一來，供貨商忽視零售客戶信用調查和資信評估，最終遭受損失的是供貨商自身。

對零售客戶做信用評估是十分必要的，因為這樣可有效地將可能發生的大量呆壞賬制止於萌芽狀態，起到很好的預防和警示作用。對零售客戶信用評估，由於交易性質不同、金額大小有異，調查在內容上、程度上也各有不同。評估的內容主要包括：零售客戶的經營狀況、零售客戶的財務狀況、負責人的個人資料、劃分零售客戶的信用等級，制訂相應政策。（2）制訂鼓勵零售客戶積極回款的政策供貨商要制訂刺激零售客戶積極回款的政策，一般的做法是確定一個結算日。供貨商要制訂相應的銷售獎勵政策，鼓勵零售客戶採取購銷、現款現貨等方式合作，盡量減少賒銷的方式。對貨款迴流及時、銷售量良好的零售客戶給予獎勵或給予優惠的銷售政策，可以在返利上做出一定讓步，或是在售後服務等方面提供特別優惠，刺激零售客戶付款的積極性，加快貨款的回籠。（3）注意賒銷技巧，減小貨款風險在市場競爭十分激烈的情況下，賒銷是很難避免的，為了減小貨款風險，必須遵守以下幾條原則：

①供貨商必須根據自身的信用政策選擇賒銷對象、賒銷額度、賒銷期限，不符合條件的零售客戶決不能賒銷。

②要有一個嚴密的賒銷審批許可權的制度，形成規范化的管理，避免賒銷中的個人意志，避免隨便放寬賒銷政策。

如有的企業規定銷售員只有一定許可權的賒銷額，超過這個限度須由上級或公司的應收賬款管理部門來決定，而上級也有一個總的賒銷額度，以避免盲目賒銷。

③對於新零售客戶，賒銷額度要小，賒銷期限要短。

④小批量分期結賬。實行小批量、多品種、優惠促銷、現結賬的形式，要比大批量、少品種、高利潤、月結賬的賒銷更穩妥，尤其對小型零售客戶，此法更為適用。

2回款的事中控制

（1）建立動態的資信評審和賬款跟蹤管理體系要確保供貨商應收賬款有效收回，就必須建立動態的零售客戶資信評審機制和賬款跟蹤管理體系，這樣不僅能保障供貨商及時了解每個零售客戶的資信走向，辨別出高價值、高資信的零售客戶，還能確保供貨商信用政策的實施更加合理有效，更可以確保供貨商壞賬損失率降至最低，使供貨商的業務順利快速地開展。

對零售客戶的信用管理要採取動態的管理辦法，即每隔一定時間根據前期合作情況，對零售客戶的信用情況做重新評定。不僅僅在選擇新零售客戶時才執行，對以往發放信用政策的老零售客戶也要時時關注，因為零售客戶的信用是不斷變化的。

如果不對零售客戶的信用狀況進行動態評價，並根據評價結果及時調整銷售政策，就可能由於沒有對信用上升的零售客戶採取寬松的政策而導致零售客戶不滿，也可能由於沒有發現零售客戶信用下降而導致貨款回收困難。

零售客戶資信評審是個動態、長期的過程，賬款追蹤分析和賬齡分析又是其中的重要環節，應做到月評、季檢和年審，做好賬款風險管理的預警工作，挖掘出資信好、價值高的零售客戶，給予優惠的信用政策，剔除資信差、價值低的零售客戶，或給予更嚴格的賬款管理。唯有這樣動態的零售客戶資信評審和賬款跟蹤，才能保障供貨商貨款風險降至最低。（2）建立定期對賬制度要制訂一套規范的、定期的對賬制度，避免雙方財務上的差距像滾雪球一樣越滾越大，而造成呆賬和壞賬現象，同時對賬之後要形成具有法律效應的文書，而不是口頭承諾。

建立定期對賬制度，供貨商要對零售客戶每月發出對賬函，由銷售人員到對方財務部門取得簽章認可，以確保貨款數額無差錯。（3）定期召開應收賬款會議供貨商要定期召開應收賬款會議，要列印「業務往來余額表」、「賬齡分析表」，分析發生應收賬款的每一個零售客戶、每筆貨款的具體情況，制訂不同的處理方案，並上報財務、銷售部門相關領導，制訂有效方案，加大回款力度。（4）密切關注零售客戶的變化，時刻留意危險信號對賒銷鋪貨需要經常性的管理與服務，不能「鋪而不管」。貨一旦賒出去，就必須密切關注零售客戶的運作情況，對一些不良徵兆要保持高度警惕，切勿賒銷期滿才過問，否則，很可能「竹籃打水一場空」。

零售客戶經營狀況不好，往往會出現一些危險信號。銷售員在日常終端拜訪中，要把檢查零售客戶的經營狀況作為自己的重要工作。由於貨款風險的發生前必然會出現一些徵兆，所以應密切觀察，努力去發現這些危險信號，這對貨款安全有警示作用，然後依此迅速採取行動，可以有效減小零售客戶給自己帶來的經營風險。

（5）有效催收貨款在銷售產品的過程中，銷售員不可避免地要碰到催收終端貨款的問題。而終端貨款的回籠，直接關繫到供貨商利潤的實現。然而，很多供貨商因為貨款催收不力，導致應收貨款增多，產生大量呆賬、壞賬，資金周轉困難。

（6）協助零售客戶銷售產品銷售員尤其應關注自己產品的銷售狀況，因為銷售狀況在相當程度上決定了收款是否順利。如在本次收款周期內，產品的銷量、回款額、庫存分別是多少，是否達到合同規定的收款條件。可以說，產品的實際銷量才是收款時最具說服力的依據，比如有的商場規定未達一定的營業額不得結款。

有時零售客戶並不是存心想賴賬，這時銷售員可以想一些變通的方法，比如在找零售客戶收款前，了解零售客戶的經營情況，幫助零售客戶分析市場，出台相應的助銷政策，策劃促銷方案等，往往可以收到很好的效果。

供貨商還要加強與零售客戶的感情聯絡。比如，關心一下零售客戶的經營狀況並給予必要的指導，按期幫零售客戶進行必要的培訓。供貨商必須讓零售客戶意識到經銷產品可以實現「雙贏」，這樣他們才願意在回款時給予支持和配合。

3回款的事後控制

在回款催收之後，銷售人員還應該對那些逾期的回款根據拖欠的不同情況制訂相應的清欠方案，並對整個內部控制系統進行審查，進行適當的調整和改善。

（1）對於逾期回款的控制銷售回款未按規定的期限收回，形成逾期回款，企業的信用部門、會計部門和銷售部門要合力進行審核，以確定其是否為壞賬。

對於未形成壞賬的逾期回款，財務部門應及時發出催款函，並由銷售人員及時通過電話或是上門催款，信用部門應對造成逾期回款的企業進行信用評估，適當減少客戶的信用額度、期限和現金折扣政策等，並做好監督工作。

而對於已形成壞賬的逾期回款，企業應對造成壞賬的原因進行調查，明確相關的責任人、責任部門，並做出相應的處罰，進行備案。同時，信用部門要取消形成壞賬的客戶信用額度，斷絕相互之間的交易。

（2）對內部控制系統的審查每隔一段時期，企業應對自身的內部控制系統進行審查和評估，對薄弱的環節進行補充和完善，保證在以後的工作中能夠更有效地執行內部控制的職能。

企業的銷售回款內部控制系統，可以在一定程度上解決銷售回款難收的問題。為了保證這種內部控制更加有效地實行，企業一定要處理好信用管理部門、財務部門和銷售部門三者的關系，使他們能夠通力合作、共同努力。需要特別注意的是，企業還應在人員培養、成本控制等多方面實施措施，以保證銷售回款內部控制的順利實施。

回款的內部控制是一件技術含量很高的工作，它涉及到回款的前、中、後三個階段，只有銷售人員做好其中每一個階段的工作，才可能從最大限度上減少回款問題的產生。因此，銷售人員應該重視回款的內部控制管理，把它放在銷售過程重中之重的地位來對待。

3. 為什麼說內控乏力，為回款埋下隱患

對於企業回款難的問題，每個人都有不同的觀點。在西方管理界有這樣一種觀點：「對世界經濟而言，完善的公司治理和健全的國家治理一樣重要。」事實也正是如此，如果公司治理不完善，必然會導致內控不力，而內控不力也必將波及到回款工作，所以很多企業人士在談及回款時常常會說：內行看門道，外行看熱鬧，表面上的回款問題實際上反映的卻是企業的管理內功問題。

王京大學畢業後，來到甲公司做銷售，轉眼已經一年多了。這段時間里，在同事們的「傳幫帶」下，王京學到了很多的銷售技巧和經驗，業績進步得很快，時常受到銷售經理的表揚。

公司正准備開發江蘇市場，為了鍛煉新人，銷售經理決定讓王京獨自開發江蘇市場。王京從心裡感激銷售經理，他決心要干出大成績來，回報同事們的幫助。他接到任務後便馬不停蹄，立即奔赴江蘇市場。在最初的一段時間里，他幾乎沒有好好地吃過一頓飯、安穩的睡過一個覺。餓了啃一個麵包，渴了喝口自帶的茶水。正是憑著這股干勁，公司的產品在江蘇市場佔領了一席之地，王京也為此得到了公司的獎勵。

產品鋪下去了，接下來就是維護客戶，補充缺貨，這時的王京感覺到了從未有過的輕松感。轉眼間，三個月過去了，王京開始著手回款的工作。然而，無論他打多少回款電話，收回的款還不到一半。很多客戶都沒有按時回款，他們的答復差不多一致：錢現在沒有，等貨賣完再說吧！

你說沒錢就沒錢啊，我就不相信我收不回來錢！王京想。他連夜坐火車到了江蘇，親自登門催款，軟硬兼施之下，總算又收回了一部分。可是，仍舊有大部分的款未收回來。後果更嚴重的是，這種情況還只是個開始，更嚴重的還在後面。接下來的好幾個月，那些客戶總是敷衍，什麼好話都說了，就是不給回款。王京實在是沒有辦法了，只好向銷售經理作了匯報。銷售經理一看事態嚴重，一邊派專人去催收回款，一邊仔細地了解全部情況，總算是摸清了問題的症結所在。

原來，王京在剛進入江蘇市場鋪貨時，為了提高銷售量，在未對客戶進行嚴格審查的情況下，便將產品賒銷給了客戶。事實上，有一些客戶（也就是那些拖欠回款的客戶）根本就不符合公司的銷售要求，他們本身就常受到資金的困擾，更別提給客戶回款了。

同時，銷售經理還了解到，在賒銷過程中，王京連基本的客戶回款目標都沒有設定，更不用說進行回款的正常管理了。正是這些原因，導致客戶對待回款肆意妄為，想不回就不回。再加上王京只顧銷售，根本就未想到回款的艱巨性，盲目銷售之下，出現問題也就不足為奇了。

銷售經理弄清楚了問題，接下來便要著手解決了。銷售經理派另一名銷售人員接替了王京的工作，並斷絕了那些未回款客戶的貨源，由專人催收欠款。後來，雖有一些欠款成了呆賬，卻避免了公司更大的損失，也算是「亡羊補牢」吧。

從上面例子可以看出：回款難收的原因與企業的內部控制有著很大的關系。那麼，產生企業內控不力的原因是什麼呢?（1）鋪貨的盲目性市場上每處銷售網點都有一定的消費者。因此，為了盡快啟動市場，企業高層大都會下達搶占銷售據點的命令，有的甚至還規定在某一階段鋪貨率必須達到百分之幾。這種急於求成的心態最終會使鋪貨率產生水分、打上折扣，企業往往情不自禁地為賒銷開綠燈。

（2）沒有意識到市場的風險性一些企業為了搶占市場，擴大銷售，在進入市場之初，為了盡快打開銷售局面，擴大其在市場中的地位，在事先未對付款人資信做深入調查、對應收賬款風險進行正確評估的情況下，忽視了大量被客戶拖欠佔用流動資金不能及時收回的問題，因此形成了一部分具有周轉性的客戶應收賬款。

（3）缺少對應收賬款的管理企業沒有明確應收賬款管理的責任部門，不少企業有大量的應收賬款對不上，收不回，一個主要原因是沒有明確由哪個部門來管理應收賬款，沒有建立起相應的管理機制、責任機制和獎懲辦法，缺少必要的內部控制，導致對損失的應收賬款無法追究責任。對於回款工作要做兩個表格：一個是應收賬款表，把欠錢的客戶按時間或欠錢多少加以排列；另一個是賬務分析，即把欠賬的情況加以匯總的分析報告。而有些企業對應收賬款的管理缺乏規章制度，或有章不循，形同虛設，財務部門不能及時與業務部門核對，銷售與核算脫節，問題不能及時暴露。

（4）對賬時間被拖延許多回款糾紛的產生，是因為銷售人員沒有定期和客戶對賬，雙方對各自的收、發貨情況沒有共識。對賬在對方的相關工作人員發生變化時尤其重要。由於經營過程中有貨物與資金流動在時間和空間上的差異，以及票據傳遞、記錄等發生誤差的可能，所以，經營過程中債權債務的雙方就經濟往來中的未了事項進行定期對賬，可以明晰雙方的權利和義務。然而有的企業由於不及時與客戶對賬，有的即使是對了賬，但只是口頭上的承諾，並沒有形成合法有效的對賬依據。

（5）對應收款項缺少分類管理企業對客戶的資信程度如何、目前對方經營形勢處於什麼狀態、被佔用的資金風險有多大、形成逾期的原因是什麼、是惡意的逃債還是臨時的困難，或是確無償還能力等問題不得而知。

企業應收賬款管理不善，既有宏觀方面的因素，更有微觀方面的因素。一些企業為了完成承包期的上繳利潤指標，實行績效掛鉤，他們只重視賬面上高收入、高利潤，而不加選擇地採用寬松的信用政策，既不考慮賒銷資金被客戶佔用而損失的機會成本，也不顧及應收賬款的管理成本和可能發生的壞賬損失，對可能發生的壞賬，也沒有相應的責任部門負責催款。大量應收款因此沉澱下來，不能及時收回，余額不斷增大，企業提取的壞賬准備也增加，形成呆賬的可能性增大，增加了賒銷給企業帶來的經營風險。另外，在企業利潤核算中，賒銷的銷售收入已列入發生的當期收益，應收賬款長期掛賬，這將使企業的利潤核算失真，形成潛在虧損。

（6）企業獎勵制度不完善在有些企業中，為了調動銷售人員的積極性，往往只將工資報酬與銷售任務掛鉤，而忽略了產生壞賬的可能性，未將應收賬款納入考核體系。因此銷售人員為了個人利益，只關心銷售任務的完成，導致應收賬款大幅度上升。而對這部分應收賬款，企業沒有採取有效措施，要求有關部門和經銷人員全權負責追款，應收賬款大量沉積下來，使企業經營背上了沉重的包袱。

（7）企業對銷售工作缺乏有效的管理和監督一個企業發展的龍頭就是銷售，應當進行科學有效的管理和監督，這樣既能促進銷售工作的順利開展，又能防止在銷售工作中造成國有資產流失和產生腐敗現象，更能降低應收賬款的風險。從一些企業產生應收賬款風險的狀況看，對銷售工作缺乏有效管理和監督，的確是一個抹之不去的成因。有的企業負責人，只過問產品銷出去沒有，而不問貨款有沒有收回；有的只以銷售價值考核銷售人員，而貨款回收不作為考核依據，致使銷售人員對貨款能否回收漠不關心。還有的企業對貨款回收情況不做認真分析，既不知應收賬款總額，也不知存在什麼經驗教訓，在銷售問題上糊里糊塗過日子；更有甚者，有的企業應收賬款達到近億元，連一個像樣的催收應收賬款的管理辦法都沒有，更談不上有專門的機構和人員，因而造成應收賬款數額居高不下，以至於影響企業資金的正常周轉，也嚴重影響企業的經濟效益。

企業內控乏力，已令你的回款工作步履蹣跚，回款目標的迷失和管理工作的失控，更令你的回款回收工作難上加難。只有制訂了回款計劃，對質量良好的客戶群進行科學的管理，才能在銷售的最初，做好讓回款順利回收的有力保障。基礎工作做好了，就不用再為回款工作而費腦筋了。如果企業能系統地從整體、信用管理、合同、應收賬管理這幾個方面改進，相信會解決99%的回款問題。