管理就是服務

『壹』 管理的本質就是服務

樓主這個問題很看中本質哦，呵呵呵呵呵

一個部門的經理最關鍵的就是要有服務員工、服務領導、服務企業的內在！

只有員工感覺你不是領導，您是為了他們的利益管理他們的，他們就會唯馬首是瞻

領導感覺您不是為了自己的利益而工作，就會信任您

客戶不是覺得你只為公司利益而管理他們，他們就會喜歡你，愛戴你

這些就是《服務營銷》的理念，願與您分享

祝您愉快

『貳』 請問如何理解管理就是服務

企業是創造產品服務價值的經濟細胞，其保有充足生命活力的關鍵，就在於組織的合理與管理的高效率，如果套用了機關衙門的等級、條框，必然導致效率的低下、活力的喪失。在市場競爭的環境下，這樣的企業註定是短命的。民營企業在與國企的競爭中，日益顯現出的強大活力，就是這一觀點的最好詮釋啊。在企業中，管理部門所扮演的其實就是個服務的角色。比如財務部門，要為業務部門服務，不僅及時幫助他們完成費用報銷、發票開具，更要根據其創收和支出的動態情況，定期提供詳盡的財務分析，幫助其合理安排營銷活動，爭取性價比更優的營銷業績。又比如人力資源部門，在完成例行的業績考核、工資核算、勞動關系處理等日常事務外，更應及時發現員工關系中的不和諧苗頭，充分行使互動溝通的職能，盡心盡力地當好老闆與員工之間的橋梁和紐帶，為營造健康和諧的企業文化氛圍而不遺餘力呀。這樣的角色用管理來形容多少就有些生硬了呀，從本質上說，人力資源部門在這里所實現的，其實就是一種有效的服務。因此，管理就是服務才正在成為越來越多的企業共同倡導的一種新型企業理念。 而要使自己的管理工作很好地體現出服務的價值，當然需要了解自己服務對象的實際需求了。有些管理崗位上的從業人員，由於沒有真正認清自己工作的服務本質，因而往往對自己的職責理解得比較狹隘。以為管理就是居高臨下地說上句，可以頤指氣使地耍權威，由於其不能平等地了解自己的管理（服務）對象，不僅工作遠遠不到位，而且還會造成人家的逆反心理，從而大大降低了企業的管理效率。作為職場新人，進入管理職位首先要做到的當然就是清楚自己的職業角色了。

『叄』 客戶關系管理就是客戶服務。這句話為什麼錯了

客戶來關系管理就是常說的源CRM，它可以用來管理企業和客戶之間發生的售前售中售後的所有信息，當獲取客戶後，進行客戶檔案管理、日常銷售跟進，再到成交後合同訂單、發票、回款管理，以及後續的產品管理、進銷存、工單、數據統計等等，一個完整的CRM可以幫助管理人員更好的管理企業和員工，提高工作效率，促進公司發展。
所以客戶關系管理，不僅僅是客戶服務。

『肆』 怎樣理解管理就是服務

早在1994年，為了更好地落實無線電管理「為經濟建設服務」的中心任務，深圳市無管辦就明確提出了「管理就是服務，管好是為了發展」的管理理念，闡述了管理與促進發展的關系應該是手段與目的辯證關系。發展是目的、是根本，管理是完成這一根本目標的手段和過程，管理是服務的保障，管好才能促進無線電事業的健康發展。
事實證明，「管理就是服務，管好是為了發展」的管理理念的提出是和共產黨為人民服務的宗旨和江澤民主席「三個代表」重要思想以及深圳市政府工作方針是完全一致的，符合鄧小平「發展是硬道理」的戰略思想，同時，也符合當前國際經濟發展規律，符合特區率先實現社會主義現代化的客觀要求。
多年來，無管辦始終不渝地堅持這一管理理念，用發展的眼光統攬全局，把握無線電事業的發展趨勢，形成了一個更加適應無線電事業迅猛發展的管理思路，對頻率規劃，指配和頻率，台站管理、技術設施建設，法制建設，隊伍建設等事關大局的大事，都著眼發展，面向未來，努力使管理與發展相適應，最大限度地開發、利用頻譜資源，科學有效管理，積極提供服務和保障，使無線電頻譜資源在經濟建設、生產力發展中最大限度地發揮效能，創造最大的社會利益和經濟效益。
在認真實踐「管理就是服務，管好是為了發展」這一管理理念的過程中，無管辦注重克服了管理中的「三怕」思想：即怕放得過寬不好管理、怕困難大不想管理、怕得罪人不敢管理的思想，在新的歷史條件下，無線電管理的根本目的和服務方向，從改革開放前主要為戰備和國防建設服務轉變為中心是為經濟建設服務。在實際工作中，積極解放思想，轉變觀念，充分利用無線電波為人類服務、造福，只要有利於經濟建設和生產力發展而設置使用的頻率和台站都積極「大開綠燈」。

同時嚴格實施管理。這種嚴格管理決不是管得過多，統得過死，甚至權不放，而是做到統放有度，疏導結合，注重搞活，既嚴把頻率、台站審批關，又積極支持企業發展和經營無線電業務。在市場經濟條件下，無線電頻率作為有償資源，供求關系相當緊張，審批使用的越多，管理難度越大，但為了更好地服務於經濟建設，面對無線電台站增多、用戶眾多、工作量大、新問題多、管理矛盾復雜等問題，無管辦不怕麻煩，不怕困難，一切從發展的觀點出發，根據市場的需求，遵循經濟價值規律性，努力適應供求關系的變化，對無線電頻率資源的規劃、支配實行宏觀調控，微觀管理，在滿足特殊行業和專門業務需求的基礎上，把資源配置到經濟效益較好的部門和企業中去。

同時，大但依法管理，嚴格執法，堅決杜絕亂用頻率，亂設台站等放任自流的現象。多年來，正因為無管辦堅決克服了「三怕」思想，使無線電管理事業得以健康有序地發展。

『伍』 為什麼說管理的本質就是服務

企業的經營核心是為客戶提供更好的服務，而管理的目的是為了讓企業能夠更好的運轉，從而未提供更好的服務提供組織基礎，所以管理的本質是服務。

『陸』 管理就是服務的理念有什麼意義

課堂教學中只要將管理的服務定位於對發展較好的學生錦上添花、對發展有障礙專的學生雪中送炭、屬對學生獲得學習成功後激勵、對學生遇到學習挫折後鼓勵、對學生正當需求的全身心的滿足和對學生不正當需求的循循善誘等方面上就能較好地將管理就是服務的理念內化為課堂教學與課堂教學管理的實踐。

『柒』 有人說管理就是控制，也有人說管理就是服務，還有人說管理就是激勵，你是怎樣理解這些話的求大神幫助

控制： 管理的目的是統一隊伍，當然要控制咯。 包括對人員，消耗及工作態度。專 服務：屬 為員工營造好的工作氛圍，為員工設置基礎福利(包括生活設施）。 激勵： 好的團隊需要管理者去引導，激勵就是一個好的管理辦法。 以上是本人的一些理解。

『捌』 如何理解管理就是服務

管理是職責，服務是態度。
我想你一定聽說過「公僕」這個詞嗎，黨政機關的工作人員負有管理職責，但是，要求他們要做為人民服務的公僕，是相同的道理。

『玖』 正確理解管理與服務的關系

服務是為滿足個人或組織的需要而進行的活動，管理是使實現個人或內組織目標的過程符容合特定要求（經濟、高效等）的系統活動。

服務和管理的對象都可以是個人和組織，而且自我也是二者都指向的重要的對象。自我服務與自我管理都是當代社會發展的重要內容，就是對這一時代趨勢的把握，服務和管理都涉及對個人或組織的需要的滿足。管理活動所要實現的目標無疑都是個人或組織的需要。

(9)管理就是服務擴展閱讀：

注意事項：

顧客在進行消費，往往是因為服務的態度吸引，對於服務態度，最重要的當屬微笑，微笑能夠讓人感覺容易交往，容易親近，會讓客戶感覺到踏實。

對於服務行業的工作人員發型也是能夠體現個人精神面貌的因素。這就要求用戶每天都要進行精心的打扮，比如女的要將頭發綁起來，男的頭發不能過長，即前面不超過眉毛，兩側不遮住耳朵，後邊不能齊領等。

『拾』 價值中國網為什麼說管理就是一種服務

組織管理觀決定了人們如何進行管理活動，如何看待管理。回答管理是什麼，這樣的問題就是管理觀的問題。應該可以這樣說，有了清晰的管理觀，才會有清晰的管理行為，也才會有合適的管理標准。
之所以關心管理觀的問題，是因為在管理行為中我發現人們普遍存在一些誤區，人們習慣性地認為一些行為是對的，另外一些行為是錯的，而事實上可能這些理解本身就是不正確的，因此導致很多管理行為無法產生有效的結果。而我所提倡的組織管理觀包含以下三個內容。
01 管理只對績效負責
企業的績效包含著效益和效率兩個方面的內容。對於管理而言，我們需要有好的效益的同時又需要用最快的時間達成這個結果。因此，無論你採用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產生績效的，我們就認為是有效的管理行為和管理形式；如果不能夠產生績效，這個管理行為或者管理形式就是無效的，我們可以確定後者就是管理資源的浪費。
現象一：功勞與苦勞
我們常常可以聽到這樣的說法：「我雖然沒有功勞，但是我也有苦勞。」「我沒有什麼驚人之舉，但是我也是流血流汗的呀。」「我流汗的時候，企業里還沒有你呢！」等等。
人們只是關注自己對於企業的付出，但是不關心這樣的付出是否真的產生績效，很多人的衡量標準是他自己的付出，而不是付出的效果。所以常常看到的管理結果是有苦勞的人得到肯定；組織里熬年頭的人得到重用。換句話說，人們常常以苦為樂，認為付出就是對得起組織，但是我們都很清楚，只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。
現象二：能力與態度
一家企業里有一個小李、一個小劉。小李是一個任勞任怨、勤勤懇懇的員工，每天都早來晚走，經常加班加點。小劉是一個准時上班准時下班，從不加班的員工。結果，小李得到表揚，成為優秀員工，而小劉從未得到表揚，更不會當選優秀員工。
但是，如果你願意好好思考，也許會出現這樣一個問題：小李的表現恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現正說明他的能力可以勝任這個崗位，完成任務。
其實，關心態度還是關心能力是一個非常重要的問題，如果我們不能夠正確對待能力和態度的關系，過多關注態度，結果就會導致組織中能乾的人乾死，不能乾的人活得很好，原因是你關心態度而不是能力，讓態度好的人得到肯定，結果導致大家關心態度，而不願意真正地用能力說話。可是，只有能力才會產生績效，態度必須轉化為能力才會產生績效。
現象三：才幹與品德
德與才的取捨中人們希望德才兼備，如果兩者不可兼得人們選擇先德後才。品德和才幹一直是對於人才評價的兩個基本面，幾乎所有的人都告訴我他們會選擇德才兼備的人。
我很願意同意這個選擇，但我們面對的事實是，我們所面對的下屬，一定不是德才兼備的，在這個前提下，我再問如何選擇，結果80％左右的人選品德。但是我們必須知道，才幹才產生績效，品德需要轉化為才幹才會產生績效。從這個意義上講，我會更加註重才乾的評價而非品德的評價。
有人開始反駁我，問我如果一個人能力很強，才幹很好，但是品德極壞，那不是對組織和社會造成極大的傷害嗎？我同意這個說法，但是我們需要澄清一個非常重要的觀點：人都會犯錯誤，所以我們不能夠在品德上下賭注，管理所要做的就是讓人沒有機會犯錯。
我堅持這個觀點是因為管理所面對的人，不能夠用道德來評價，只能夠用行為學和經濟學的角度來評價。從經濟學的角度看，人是自私和貪婪的；從行為學的角度看，人是懶惰的。這個自私、貪婪、懶惰的人，就是管理面對的人，他不是一個道德人，所以我們不能用道德來下賭注。看到今天這么多管理者犯錯誤，覺得這是管理的錯誤，我們的管理讓他們有機會犯錯誤，但是竟然有那麼多的人認為是品德教育不夠所致，我感到很難過。
對於品德與才幹這個問題的選擇上，在兩種情況下卻必須強調以德為先。第一種情況是招聘人員的時候，我們需要首先考量這個人的品德，關注他的價值取向，才能不是優先考量的條件；第二種情況是提拔人員的時候，我們也需要首先考量他的品德，因為這個時候能力不是最重要的，最重要的是他能否帶領大家走在正確的路上。但是我所看到的實際情況是，很多企業在招聘人員的時候，很少考量這個人的品德，更多的是關心學歷、工作經驗、個人能力。在提拔一個人的時候，也很少關心他的品德，更多的是關心過去的業績、管理經驗和經歷。相反，在這兩種情況之外，我反而發現在日常的考核和日常的管理中人們常常考量品德而忽略了才幹。這樣做就剛好做反了。
02 管理是一種分配
管理其實很簡單，它只是需要做一個分配就好了，就是分配權力、責任和利益。但是需要特別強調的是，必須把權力、責任和利益等分，成為一個等邊三角形。在管理上出錯基本上都是沒有把這三樣東西分成等邊三角形。
很多管理者喜歡把權力、利益留下，把責任分出去；好一些的管理者把權力留下，把利益和責任一起分出去；也有管理者認為責任和權力以及利益都應該留在自己的手上，根本不做分配。
這些管理觀點都是非常錯誤的。管理是在責任的基礎上所做的行為選擇，如果是這樣的話，我們需要在界定責任的同時，配備合適的資源，並讓人們可以分享到管理所獲得的結果。因此，基於責任所做的權力和利益的分配，就是最合適的管理行為。
我強調把責任分下去，還有一個更重要的意義，就是只有分配責任，人才才會真正地被培養起來。沒有責任，人是無法真正激發出能力和熱情，也無法真正發揮他的作用。
唯有把責任分配下去，讓每一個成員承擔起他們的責任，管理才會發揮實際的功能，再加上我們給予和責任相適應的資源和分享，管理的效能就會發揮出來。
03 管理始終為經營服務
國外倡導領導做僕人，管理就是服務，我也同意，只是我們需要確認管理到底為什麼服務。不明確管理為什麼服務，那麼管理是服務就只能是一句口號而毫無意義。
管理是服務，最直接的意義就是管理始終為經營服務。假若你所處的組織不是以績效評價的，比如我們的職能部門或者政府部門，那麼管理始終為目標服務。因此管理是服務是有著非常明確的含義，管理不是為任何人服務，它是為經營（目標）服務的。
我們知道管理與經營是管理者需要具備的兩種能力，經營能力就是選擇正確的事做，管理能力就是把事做正確。從這個意義上說經營是第一位的，管理是第二位，也就是我以前強調的管理不重要的一個根本原因。
管理始終為經營服務，可以用這樣一個比較來說明，當在經營上選擇薄利多銷的時候，管理上就要選擇成本管理和規模管理；在經營上選擇一分錢一分貨的時候，在管理上就要做品質和品牌管理；如果像聯邦快遞一樣在經營上選擇「隔夜服務」，管理上就要進行流程管理；如果像戴爾一樣用「直接定製」的策略，管理上必須做到柔性化管理。
看看沃爾瑪，沃爾瑪的戰略和許多中國企業的選擇是一樣的，「總是用最低的價格銷售」，但是相對於中國企業而言，沃爾瑪成功地成為全球最大的企業，盈利和增長最好的企業，而我們的企業不是。其實沃爾瑪和我們的企業在經營戰略上沒有差異，我們的企業和它的差異就是管理與經營戰略的匹配水平上的差異。
這些例子只是說明這樣兩個觀點：
第一，管理做什麼，必須由經營來決定；
第二，管理水平不能夠超越經營水平。
中國家電企業為什麼這么容易虧損，並不是這些家電企業的管理不行，反而是這些家電企業的管理水平太高了，超過了它們的經營水平。我們的大部分企業還在薄利多銷的經營水平上，但是很多這樣的企業竟然開始了流程再造的努力，結果一定是虧損！我以同樣的理由開始擔心很多企業的管理培訓，因為我常常被企業邀請為員工講解領導力或者企業戰略，我想這樣的培訓會產生反作用的，因為你給員工的培訓超過了員工所承擔的責任，這樣的培訓我稱之為「培訓過度」。
當一家企業的管理水平超過經營水平的時候，這家企業離虧損就不遠了。