服務結構圖

1. 如何讀懂Web服務的系統架構圖

大數據數量龐大，格式多樣化。大量數據由家庭、製造工廠和辦公場所的各種設備、互聯網事務交易、社交網路的活動、自動化感測器、移動設備以及科研儀器等生成。它的爆炸式增長已超出了傳統IT基礎架構的處理能力，給企業和社會帶來嚴峻的數據管理問題。因此必須開發新的數據架構，圍繞「數據收集、數據管理、數據分析、知識形成、智慧行動」的全過程，開發使用這些數據，釋放出更多數據的隱藏價值。

一、大數據建設思路

1）數據的獲得

四、總結

基於分布式技術構建的大數據平台能夠有效降低數據存儲成本，提升數據分析處理效率，並具備海量數據、高並發場景的支撐能力，可大幅縮短數據查詢響應時間，滿足企業各上層應用的數據需求。

2. 企業的組織結構圖

組織結構圖是指通過規范化結構圖展示公司的內部組成及職權、功能關系。每個公司都同時具有正式的和非正式的組織結構。 一些常見的正式組織結構如：

•等級式結構（多為規模較小的、創業型企業所採用）

•直線職能式結構

•功能式結構或部門式結構（基於功能、產品/服務、顧客類型、地理區位）

•矩陣式結構（雙重匯報體系）

以上這些正式的組織結構關系都可以通過組織結構圖來展示，英語稱之為Organization Chart， 或Organizational Chart、Organigram、Organogram、Org Chart，均表示同樣的意思。 它能夠簡潔明了地展示組織內的等級與權力、角色與職責、功能與關系。 組織結構圖還有助於幫助新員工了解和認識公司。 （所謂非正式的組織結構是指存在於日常工作中的組織層級之間的真實關系。）

直線職能式組織結構當下，不斷有人指責現有組織結構設計存在很多局限和不足。 與此同時，組織構型被披上了不少時髦的外衣，諸如：網路型組織（Networked Organizations），跨國型組織（Transnational Organizations），前後端組織（Front-Back Organizations），無邊界組織（Boundaryless Organizations），學習型組織（Learning Organizations）、虛擬型組織（Virtual Organizations）和社會化網路（Social Networks），等等。

然而，對於公司高管來說，組織結構設計仍將是一項極為重要且具有挑戰性的工作，因為它對公司的戰略、營銷、決策、溝通、金融投資及領導力等各個方面都有著重要影響。 所以，不管組織構型如何發展變化，組織結構圖的重要地位是不會改變的，一張簡明的圖表能夠幫助人們快速、准確把握有用信息。 組織結構圖或許會在外形上發生些變化，與傳統的樹型圖有所區別。

3. 公司架構圖怎麼做

步驟/方法

1

方法名稱：細分整合法

2

步驟：

組織架構圖並不是一個固定的格式，關鍵是要考慮是否符合公司發展戰略的需要，組織架構的功能是為了實現戰略效果而將相關工作進行劃分，因此要根據企業具體情況制定具體的個性組織架構圖。
企業要根據具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構圖。
例如，營銷中心。
如果一家企業的營銷中心包括：市場部、企劃部、銷售部、單證部，那麼本企業的營銷中心的組織架構圖可以制定為：

4. 娃哈哈的組織結構圖

娃哈哈的組織結構是一個民主與集權相結合的體系。

在作出決定之前，民主應該得到充分發展，以便每個人都能充分表達自己的意見。公司在廣泛聽取各種意見的基礎上做出決策。作出決定後，要求各環節必須認真執行。

公司實行總經理負責制。總經理有一支鋼筆。黨委參與企業決策，在政治上起著核心作用。這種領導體制類似於娃哈哈文化中強調的高效率和執行力的概念。

娃哈哈的組織結構非常扁平。總經理直接控制所有部門和分支機構，沒有任何中間環節。總經理對各部門、分公司實行分級授權管理，各部門、分公司直接對總經理負責。這種組織結構也服務於強調效率和執行力的文化理念。

(4)服務結構圖擴展閱讀：

娃哈哈的企業文化：

1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他歡樂千萬家

2、娃哈哈精神：勵精圖治艱苦奮斗勇於開拓自強不息

3、娃哈哈經營哲學：凝聚小家發展大家報效國家

4、娃哈哈座佑銘：先將誠信施於人才能取信於人

5、娃哈哈工作要求：認真嚴格主動高效

6、娃哈哈行為准則：忠誠創新負責親情

7、娃哈哈工作作風：拉得出打得響過得硬

8、娃哈哈人才觀：唯德唯才有用即才人皆為才

9、娃哈哈團隊意識：道相同心相通力相聚情相融

10、娃哈哈核心價值觀：敬業愛崗能上能下崇尚科學精益求精

5. 什麼是SOA架構圖

SOA的核心主體是服務。所謂「服務（Service）」 ，從業務角度而言，服務是一個可重復的經過標准封裝的任務，例如: 檢查帳號余額;開新帳戶 等等…。SOA的目標是通過服務的流程化來實現業務的靈活性，所謂流程（Process）是由一系列相互關聯的任務所組成，實現一個具體的業務功能。一個流程可以由一系列服務來實現。

標准架構圖如下：

耦合關系

SOA架構在松耦合解耦過程也發展到了最後的境界。傳統軟體將軟體之中核心三部分網路連接、數據轉換、業務邏輯全部耦合在一個整體之中，形成「鐵板一塊」的軟體，「牽一發而動全身」，軟體就難以適應變化。分布式對象技術將連接邏輯進行分離，消息中間件將連接邏輯進行非同步處理，增加了更大的靈活性。消息代理和一些分布式對象中間件將數據轉換也進行了分離。而SOA架構，通過服務的封裝，實現了業務邏輯與網路連接、數據轉換等進行完全的解耦。

總之，從科學哲學的角度來看，SOA是一個不斷解構的過程，傳統軟體強調系統性，耦合度過高，所以需要松耦合（解耦）；SOA也是一個組件粒度的平衡，集成電路趨勢是集成度越來越高，軟體發展的趨勢是相反的過程；SOA是架構，更是方法，反映了人們對哲學思想的追求的原動力。

按照這個特性，SOA基本上來說與WebService並不是同一個概念，SOA並不一定需要WebService實現，理論上可以在其他技術體系下，實現SOA。但事實上，到目前為止，能夠實現SOA架構風格的技術就是WebService，因為它的特性和廠商的支持力度，使得WebService成為了實現SOA實現技術的事實標准。也正因為WebService技術的成熟，才使得已經提出10多年了的SOA思想和概念，得以能夠實現落地，成為一種可以使用的技術。這也就是回答了SOA和WebService的關系。

6. 組織結構圖的企業服務

傳統的職能制組織結構圖，加上在經營過程中不自覺地被大多數企業置於底層的客戶。
在傳統的職能制結構中，各個部門分管一部分工作，對本部門的經理負責，所有的部門經 理對總經理負責。於是，所有部門的箭頭都向上指，最終指向總經理，表示對上級，對總經理的服從。這種結構隱含著一種心裡暗示：大家都默認權力從上而下，這 種權力實際上是一種壓力。與這種壓力相對應，對上級的服從是一種支持力。
然而，在這種壓力與支持力的對應結構中，很多企業忘記了他們的客戶被擺在了最下層。 在這種結構中只有總經理關注客戶滿意度，企業內的其他職員只關心上級對他們的滿意度。即使把各部門的工作指標用客戶滿意度來表達，如果按照這種組織結構圖 的心裡暗示，這種指標的測量結果還是直接地取決於上級的態度，而間接地取決於實際的客戶滿意度。
這種組織結構圖只適用於市場狀況為供不應求的行業。八十年代末，九十年代初的電視機、電
冰箱、 空調等行業相繼出現過這種供不應求的局面。於是在那個年代，家電廠的普通職工也會被消費者視為重要的關系渠道，而家電廠的管理層更是呼風喚雨，社會地位驟 升。在這種狀況下，客戶實際上已經被踩在了腳下，他們不但要無條件地接受高昂的市場價格，更要支付相當的間接成本(請客送禮)來爭取商品的購買權。
這種傳統的組織結構圖在絕大部分行業已經成為買方市場的今天，只適用於具有相當行業 壟斷性的企業。如果一個行業只有數量極少的競爭者，客戶的談判能力就會很弱，於是客戶滿意度的變化對企業經營績效的影響就會很小。在這種情況下，通過價格 機制的作用，實際上客戶成了企業最下層的員工。客戶要被迫服從壟斷性企業的底層員工的態度，承受底層員工的壓力，接受不公平的價格。這種狀況至今在鐵路部 門和
郵政部門仍然十分明顯。由於鐵路局和中國郵政的獨家壟斷性，盡管其服務質量近些年來在加大監督力度的作用下有所好轉，但其整體服務水平及服務效率仍未有根本的改觀。廣大消費者作為鐵路局和郵政局的「底層員工」不得不被迫選擇他們的服務，消費他們的服務。
對於一些只有數量極少的競爭者的行業，如銀行、電信等行業，這種現象也仍可見一斑。 然而，對於絕大部分的具有買方市場特徵的行業，雖然很多企業的領導層已經意識到了市場導向的重要，但是仍然難以扭轉各級員工潛意識里的上級導向心理。在這 個問題上，傳統的組織結構圖成為了扭轉這個意識的一個最大的心裡暗示與心理障礙。與此同時，上級導向心裡還造成了各部門之間「橫向斷層」的出現，本位主義 的產生，導致橫向聯系的鬆散。 在絕大部分行業已經成為自由市場競爭的今天，傳統的組織結構圖將會誤導企業的經營導 向，從表面上的顧客導向趨於事實上的內部導向；會給員工錯誤的心理暗示，使員工從表面上的顧客滿意度導向趨於事實上的上級滿意度導向。如果一個企業面臨供 過於求的自由市場競爭，正確的組織結構圖應將總經理的位置擺在結構圖的最下層，由總經理出發的向上的箭頭表示總經理對各部門的支持力，這種支持力源於總經 理的權力。各部門的經理也類似地向自己的下級提供支持力，最終源於總經理的支持力通達企業的客戶。同時這也暗示各部門要緊密合作才能將總經理的支持力形成 合力，提高客戶滿意度。
對應著總經理和各部門經理的支持力，總經理和各部門經理也承受著來自下級的壓力，而這種壓力起源於客戶所給的壓力，也就是一般所說的市場壓力。正因為越向下壓力越大、越集中，所以在這種層級結構中越下層的崗位權力越大，因為在這里權利就是支持力。
縱觀眾多國際知名企業的經營理念，不論是安利、松下，還是寶潔、LG，他們都把客戶 置於最上層，把員工置於次上層。以LG為例，LG的經營理念是：為顧客創造價值，尊重人格的經營。LG對這兩句話是這樣解釋的：為顧客創造價值--其目的 是為顧客持續地創造新的價值。在為顧客創造價值的過程中，LG將自然地創新和開發顧客所需的產品和服務，使我們更加接近我們的目標 創造最高的價值。尊重人格的經營--人是發現和創造新價值的根本因素。LG的有組織的活動尊重每一個員工的獨創性和個性，並集中力量在每一個事業領域培養 有競爭力的專業人才。第一句話解釋的意思是說，客戶的滿意與價值實現是LG的終極目的，是最重要的。第二句話解釋的意思是說，對員工的培養與支持是創造客 戶價值的最重要手段，是第二重要的。
雖然各大知名國際企業有著不同的經營理念，但無一例外地都表達出了服務客戶、支持員 工的經營哲學。也就是說在他們的經營過程中貫徹了如圖2所示的組織結構運作，始終把客戶置於頂層，把員工置於次上層。只有執行這樣的組織結構圖，才能將企 業從內部導向轉變為顧客導向，才能給員工正確的心裡暗示，使員工從上級滿意度導向轉變為顧客滿意度導向。