人才培訓服務

A. 如何打造實力走心的人才培訓體系

1、新員工培訓項目。通過大咖面對面、體驗產品和服務、地推任務、贏內挑戰等項目，訓練和容考察團隊的配合意識，驅動自我學習，同時讓新員工認識和認可企業的現在和未來，了解組織文化和做事方式，快速融入組織。
2、技術體系校招生培訓項目。通過高管分享、技術大牛授課、項目實戰、導師輔導等方式，讓新員工了解公司，建立歸屬感，同時快速掌握基本技術知識和相關技能，提高工程能力、問題解決能力、團隊協作能力。
3、領導力培訓項目。通過現實模擬、案例任務和授課等方式，培養管理者的領導力。
4、優秀企業探訪學習項目。通過組織管理者去國內外優秀企業溝通學習，幫助管理者擁有全球視野，找到不斷突破的新方法。
企業與員工之間是基於承諾的聯盟關系，大家有著共同的價值觀，為著共同目標而努力。在創業公司，員工奮斗的動力來源於對企業願景和價值觀的認同、對夢想的執著追求、對美好未來的憧憬。用事業心驅動員工，始終保持創業心態作戰。

B. 簡述護理人才培訓的內容和方法

護理人員崗位職責 一、 護理部主任職責 1、在院長的領導下，負責領導全院內的護理工作，組織制定容全院各科室護理人員配置方案，批准後組織實施與協調，適時調整；是醫院護理質量與安全管理和持續改進第一責任人，應對院長負責。
2、根據醫院的計劃負責擬訂全院的護理工作計劃及目標，批准後組織實施。定期考核，按期總結匯報。
3、深入科室了解掌握護理人員的思想工作情況，教育護理人員改進工作作風，加強醫德醫風建設，改善服務態度。督促檢查護理制度、常規的執行和完成護理任務的情況，檢查護理質量，嚴防差錯事故的發生。

C. 如何對企業人才進行培養

通常來講，對培養企業人才應該從以下幾個方面入手：
一、選擇引進最好的人
企業在引進人才時普遍面臨一個重要問題，那就是選人，選人是人力資源中的一件大事情。選人必須符合一定的標准和原則，選擇最「合適」的人才，而非「優秀」的人才，在選人過程中，應從四個方面進行考慮即1、需要什麼職責選什麼樣的人；2、專業性越專越好；3、學習性強、反應快、有一定創新能力；4、必須具備忠誠、敬業、團結、認真負責的精神、敢於承認錯誤和能及時改進）。
二、協助員工完成人生職業規劃，與企業命運共聯
只有企業發展壯大和富裕起來，職工才能過上好日子。協助員工完成人生職業規劃，如工作知識及專業技能的提高，工作待遇的提升，從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，以及自身價值的實現等。使職工有了奮斗目標，發憤圖強與企業共命運。
三、建立完善企業內部人才培養機制
平時應根據崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當的培訓機會，並鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能。另外，隨著企業的快速發展新設備新技術的投入運用，會產生新的培訓需要。企業應對培訓需要進行科學的分析，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，有落實，有檢查，有經驗總結推廣，使員工覺得自己每一天都在成長。
四、定期進行專業和非專業化知識技能的培訓
現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。
五、完善企業內部人才梯隊建設
企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作。

D. 國內服務外包人才培訓基地有哪些

大數據人才外包是華信智原的業務之一，華信智原在全國有16人才培訓基地，覆蓋了北專京、河南、河北屬、山東、安徽、湖南等地方，經歷了十幾年的積淀，在人才輸送上已經取得了可觀的成績~想了解更多可以咨詢下當地的HR

E. 人才培訓的方案

隨著社會的飛速發展,在組織的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心，美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾說：企業或事業惟一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。①員工是組織的血液，他或者使你的事業轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。不同組織間的競爭即成為人才的競爭，人們對此已經達成共識，通用汽車公司的前總經理艾爾弗雷德·斯隆曾經說過，把我的資產拿走吧――但是請把我的公司的人才留給我，五年後，我將使拿走的一切失而復得。②組織間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，以現代社會中人們掌握的科學、技術、專業知識的特點為主要標志，以字母或符號的造型來象徵其主要特點的人才分類方法，提出了XTI型人才論，系統地掌握兩門專業知識，並有明顯的主要的交叉點、結合部的X型人才更受人們的青睞，而它顯然是傳統的學校教育所不能滿足的，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產生的人才需接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷。社會在飛速發展，不斷變化的組織環境也客觀要求，社會中的每一個成員時時刻刻都要接受培訓才不致落後於時代，組織的競爭歸根結蒂於人才的競爭，而適應於社會發展的人才來源於活到老，學到老接受終生培訓的員工之中。認識到了培訓的重要性，並不等於就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依賴於培訓方案。有好的培訓方案，不一定有好的培訓效果，但要有好的培訓效果，則必須要有好的培訓方案。在進修人力資源在職研究生的時候，我們曾經用了很多時間來探討和研究人才培訓這一重要知識點。關於培訓一般有以下的這些解釋：
培訓：指各組織為適應業務及培育人才需要，用補習、進修、考察等方式，進行有計劃的培養和訓練，使其適應新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現職工作，及將來能擔任更重要職務，適應新技術革命必將帶來的知識結構、技術結構、管理結構和幹部結構等方面的深刻變化。③
培訓：指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動，是與工作有關的任何形式的教育。④
培訓：指創造一個環境，使員工能夠在這一環境中獲得或學習特定的與工作要求密切相關的知識、技能、能力和態度。⑤
培訓：指給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所改需的基本技能的過程。⑥
總之現代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態度上不斷提高，最大限度地便員工的職能與現任或預期的職務相匹配，增加工作績效。
90年代以後，組織培訓工作可以說已是沒有固定模式的獨立發展階段，現代組織要真正搞好培訓教育工作，則必須了解當今的培訓發展趨勢，使培訓工作與時代同步，當今世界的培訓發展趨勢可以簡要歸納為以下幾點.
其一，員工培訓的全員性。培訓的對象上至領導下至普通的員工，這樣通過全員性的職工培訓極大地提高了組織員工的整體素質水平，有效地推動了組織的發展。同時，管理者不僅有責任要說明學習應符合戰略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。另外，培訓的內容包括生產培訓、管理培訓、經營培訓等組織內部的各個環節。
其二，員工培訓的終身性。單憑學校正規教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰，必需實行終身教育，不斷補充新知識、新技術、新經營理論。
其三，員工培訓的多樣性。就是培訓的范圍已從企業擴展到整個社會，形成學校、企業、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網。培訓的方式有企業組織的培訓、有社會組織的業余培訓、有大學為企業開辦的各類培訓班。
其四，員工培訓的計劃性。即組織把員工培訓已納入組織的發展計劃之內，在組織內設有職工培訓部門，負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。
其五，員工培訓的國家干預性。西方一些國家不但以立法的形式規定參加在職培訓是公職人員的權利與義務，而且以立法的形式籌措培訓經費。
如何設計員工培訓方案
（一）培訓需求分析
組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經濟人的眼光來看待一切，人力資源管理要求人才第一位，那麼培訓人才也就變得極為重要。培訓活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓是要冒一定風險，因此在是否進行培訓前需要進行需求分析，根據需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。
培訓需求分析需從多維度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。首先，進行組織分析。組織分析指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。根據組織的運行計劃和遠景規劃，預測本組織未來在技術上及組織結構上可能發生什麼變化，了解現有員工的能力並推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測出培訓提前期的長短，不致監渴掘井。其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最後，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發現兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標准之間的差異，當工作大?quot;能力時，則需要進行培訓，通過提高能力，達到員工的職務與職能相一致。職務和職能二者都是變數，當職能提高了，需要開發職務，使兩者保持一致；當職務超過了能力，就需要進行培訓，開發職能，使兩者復歸一致。由於培訓的對象是員工，能否做好工作取決於諸多因素，培訓並不是萬能的，而且培訓要講求成本收益，因此，看培訓能否促進員工的個人行為發生所期望的轉變。如果聘用了技能不符合要求的人或者是惡劣的態度問題等，則不是培訓所能解決的問題，不需要培訓，若存在的問題培訓能夠解決時，則進行員工培訓，設計具體的培訓方案。
（二）培訓方案各組成要素分析
培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合。培訓需求分析是培訓方案設計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就大致構畫出培訓方案的大概輪廓，在前面培訓需求分析的基礎上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。
1、培訓目標的設置
培訓目標的設置有賴於培訓需求分析，在培訓需求分析中我們講到了組織分析、工作分析和個人分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除這個差距就是我們的培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架。有了目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，並可在培訓之後，對照此目標進行效果評估。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具體化，具有可操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓後了解什麼？你希望員工通過培訓後能夠干什麼？你希望員工通過培訓後有哪些改變？這些期望都是以培訓需求分析為基礎的，通過需求分析，明了員工的現狀，知道員工具有哪些知識和技能，具有什麼樣職務的職能，而企業發展需要具有什麼樣的知識和技能的員工，預期中的職務大於現有的職能，則要求培訓。明了員工的現有職能與預期中的職務要求二者之間的差距，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化，明確化，則轉化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利於總體目標的實現。
培訓目標是培訓方案實施的導航燈。有了明確的培訓總體目標和各層次的具體目標，對於培訓指導者來說，就確定了實施教計劃，積極為實現目的而教學；對於受訓者來說，明了學習目的之所在，才能少走多路，朝著既定的目標而不懈努力，才能達到事半功倍的效果，相反，如果目的不明確，則易造成指導者、受訓者偏離培訓的期望，造成人力、物力、時間和精力的浪費，提高了培訓成本，從而可能導致培訓的失敗。培訓目標與培訓方案其它因素是有機結合的，只有明確了目標才有可能科學設計培訓方案其它的各個部分，使設計科學的培訓方案成為可能。
2、培訓內容的選擇
在明確了培訓的目的和期望達到的學習結果後，接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內容千差萬別，但一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內容，應根據各個培訓內容層次的特點和培訓需求分析來選擇。
知識培訓，這是組織培訓中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。在學校教育中，獲得大部分的就是知識。知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力，減少企業引進新技術、新設備、新工藝的障礙和阻撓。同時，要系統掌握一門專業知識，則必須進行系統的知識培訓，如要成為X型人才，知識培訓是其必要途徑。雖然知識培訓簡單易行，但其容易忘記，組織僅停留在知識培訓層次上，效果不好是可以預見的。
技能培訓，這是組織培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指能使某些事情發生的操作能力。技能一旦學會，一般不容易忘記，如騎車、游泳等。招進新員工，採用新設備，引進新技術都不可避免要進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作，無論你的員工是多麼優秀，能力有多強，一般來說都不可能不經培訓就能立即操作得很好。
素質培訓，這是組織培訓的最高層次。此處素質是指個體能否正確地思維。素質高的員工應該有正確的價值觀，有積極的態度，有良好的思維習慣，有較高的目標。素質高的員工，可能暫時缺乏知識和技能。但他會為實現目標有效地、主動地學習知識和技能；而素質低的員工，即使已經掌握了知識和技能，但他可能不用。
上面介紹了三個層次的培訓內容，究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同的受訓者具體情況決定的。一般來說，管理者偏向於知識培訓與素質培訓，而一般職員則傾向於知識培訓和技能培訓，它最終是由受訓者的職能與預期的職務之間的差異所決定的。
3、誰來指導培訓
培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。
組織的領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內部資源，利用內部資源，可使受訓者和培訓者多方都得到提高。組織內的領導是比較合適的人選。首先，他們既具有專業知識又具有寶貴的工作經驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能；最後，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。無論採取哪種培訓方式，組織的領導都是重要的內部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓員工時，由於頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領導才能，
當組織業務繁忙，組織內部分不出人手來設計和實施員工的培訓方案，那麼就要求諸於外部培訓資源。工作出色的人員並不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的一些規律，外部培訓資源恰好大多數是熟悉成人學習理論的培訓人員。外部培訓人員可以根據組織來量體裁衣，並且可以比內部資源提供更新的觀點，更開闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用於了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本；另一方面，利用外部人員培訓，組織的領導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發展逃避責任。
外部資源和內部資源各有優缺點，但比較之下，還是首推內部培訓資源，只有在組織業務確實繁忙，分不開人手時，或確實內部培訓資源缺乏適當人選時，才可選擇外部培訓資源，但盡管如此，也要把外部資源與內部資源結合使用才為最佳。
4、確定受訓者
根據組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。
崗前培訓是向新員工介紹組織的規章制度、文化以及組織的業務和員工，新員工來到公司，面對一個新環境，他們不太了解組織的歷史和組織文化，不了解組織的運行計劃和遠景規劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進入公司或多或少都會產生一些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環境，企業必針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內容決定了的受訓者只能是組織的新員工，對於老員工來說，這些培訓毫無意義.
對於即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現了差異，職務大於職能，對他們就需要進行培訓。對他們可採用在崗培訓或脫產培訓，而無論採用哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質培訓為內容，而不同內容的知識培訓、技能培訓和素質培訓確定了不同的受訓者。在具體的培訓需求分析後，根據需求會確定具體的培訓內容，根據需求分析也確定了哪些員工缺乏哪些知識或技能，培訓內容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。
雖然培訓內容決定了大體上的受訓者，但並不等於說這些就是受訓者，還應從確定的這些大體上的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合於該工作，則他屬於要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。
5、培訓日期的選擇
培訓日期的選擇。什麼時候需要就什麼時候培訓，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點並不容易，卻往往步入一些誤區，下面的做法就是步入了誤區。許多公司往往是在時間比較方便或培訓費用比較便宜的時候提供培訓。如許多公司把握計劃訂在生產淡季以防止影響生產，卻不知因為未及時培訓卻造成了大量次品、廢品或其他事故，代價更高，再如有些公司把培訓訂在培訓費用比較便宜的時候，而此時其實並不需要培訓，卻不知在需要培訓時進行再培訓卻需要會出再培訓的成本。員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓。
第一，新員工加盟組織。大多數新員工都要通過培訓熟悉組織的工作程序和行為標准，既使新員工進入組織進已擁有了優異的工作技能，他們也必須了解組織運作中的一些差別，很少有員工剛進入組織就掌握了組織需要的一切技能。
第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經成為組織的老員工，對於組織的規章制度、組織文化及現任的崗位職責都十分熟悉，但晉開到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產生新的要求，盡管員工在原有崗位上幹得非常出色，對於新崗位準備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓。
第三，由於環境的改變，要求不斷地培訓老員工。由於多種原因，需要對老員工進行不斷培訓。如引進新設備，要求對老員工培訓新技術；購進新軟體，要求員工學會安裝與使用。為了適應市場需求的變化，組織都在不斷調制自己的經營策略，每次調整後，都需對員工進行培訓。
第四，滿足補救的需要。由於員工不具備工作所需要的基本技能，從而需要培訓進行補救。在下面兩種情況下，必須進行補救培訓：一，由於勞動力市場緊缺或行政干預或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的職員；二，招聘時看起來似乎具備條件，但實際使用上其表現卻不盡人意。
在作培訓需求分析時，確定需要培訓哪些知識與技能，根據以往的經驗，對這些知識與技能培訓作出日程安排，看大致需要多少時間，以及培訓真正見效所需的時間，從而推斷培訓提前期的長短，根據何時需用這些知識與技能及提前期，最終確定培訓日期。
6、適當培訓方法的選擇
組織培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優缺點，為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據培訓方式、培訓內容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。
（1）講授法
講授法就是指講授者通過語言表達，系統地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用於教學時要求：①講授內容要有科學性，它是保證講授質量的首要條件；②講授要有系統性，條理清楚，重點突出；③講授時語言要清晰，生動准確；④必要時應用板書。
講授法雖是培訓中應用最普及的一種方法，但它既有顯而易見的優點，同時，也有很多缺陷。講授法的優點：①有利於受訓者系統地接受新知識；②容易掌握和控制學習的進度；③有利於加深理解難度大的內容；④可以同時對許多人進行教育培訓。其缺點為：①講授內容具有強制性，受訓者無權自主選擇學習內容；②學習效果易受教師講授的水平影響；③只是教師講授，沒有反饋；④受訓者之間不能討論，不利於促進理解；⑤學過的知識不易被鞏固。
（2）演示法
演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示範，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法要求：①示範前准備好所有的用具，擱置整齊；②讓每個受訓者都能看清示範物；③示範完畢，讓每個受中者試一試；④對每個受訓者的試做都給予立即的反饋。
演示法用於教學同樣優點與缺點並存。其優點為：①有助於激發受訓者的學習興趣；②可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結合；③有利於獲得感性知識，加深對所學內容的印象。演示法的缺點為：①適用的范圍有限，不是所有的內容都能演示；②演示裝置移動不方便，不利於教學場所的交更；③演示前需要一定的費用和精力做准備。
（3）案例法：
案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景 。它作為一種研究工具早就廣泛用於社會科學的調研工作中，20年代起，哈佛商學院首先把案例用於管理教學，稱為案例教學法。案例用於教學有三個基本要求：①內容應是真實的，不允許虛構。為了保密有關的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但其基本情節不得虛假，有關數字可以乘以某掩飾系數加以放大或縮小，但相互間比例不能改變；②教學中應包含一定的管理問題，否則便無學習與研究的價值；③教學案例必須有明確的教學目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學目的服務的。
案例教學越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學方式它也不可避免優缺點並存。案例法的優點：①它提供了一個系統的思考模式；②在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關管理方面的知識與原則；③作為一個簡便方法，有利於使受培訓者參與企業實際問題的解決。案例法的不足之處在於：①每一個案例都是為既定的教學目的服務的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓目的很好吻合；②案例數量有限，並不能滿足每個問題都有相應案例的需求；③案例無論多麼真實，但它畢竟是使受訓者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔任何責任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。
7、培訓場所及設備的選擇
培訓內容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現場等，若以技能培訓為內容，則決定了最適易的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性要求信息傳授 的具體性，而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等，不同的培訓內容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。
員工培訓是則培訓目標和期望結果、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合，達到目標和結果是根本目的之所在，其後各個組成部分都是以它為出發點的，經過權衡利弊，作出決策，制定出一個以培訓目標和結果為指南的系統方案，而不能是各組成部分作分離處理而任意組合。雖然一個系統的培訓方案不一定為有效的培訓方案，但一個有效的培訓方案必須是系統考慮的培訓方案。
（三）培訓方案的評估及完善
從培訓需求分析開始設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統的培訓方案，這並不意味著培訓方案的設計工作已經完成，因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定→測評→修改→再測評→再修改……→實施的過程，只有不斷測評、修改才能使培訓方案甄於完善。培訓方案的測評從三個維度來考察。從培訓方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行：一、內容效度，看培訓方案的各組成部分是否合理、系統化，是從培訓方案的本身來說的，分析其是否符合培訓需求分析，各要素前後是否協調一致，是最優選擇；二、反應效度，看受訓者反應，受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需要，如果否，找出原因；三、學習效度，以此方案來培訓，看傳授的信息是否能被受訓者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓者的角度來考察，看受訓者培訓前後行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內容的機會，還是由於習慣影響，使培訓效果還未表現出來，需延長考察時間。最後，從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本應包括培訓需求分析費用，培訓方案的設計費用，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資及福利。培訓方案的收益則包括顯性收益和隱性收益兩部分，顯性收益是指產量的提高，廢品、次品的減少，採用更省原材料的生產方式的節葯，生產事故的減少等可測量的收益；隱性收益則是指個企業團隊精神的生成，企業形象的提高等不可量化測量收益。成本低於收益才證明此方案具有可行性，成本高於收益則證明此方案破產，應找出失敗原因所在，設計更優的方案

F. 大連甘雨人才培訓服務有限公司怎麼樣

簡介：大抄連甘雨人才培訓服務有限襲公司成立於2013年11月06日，主要經營范圍為人力資源招聘、推薦、培訓（非社會力量辦學）等。
法定代表人：賈春雨
成立時間：2013-11-06
注冊資本：30萬人民幣
工商注冊號：210200000577067
企業類型：有限責任公司(自然人投資或控股)
公司地址：遼寧省大連市西崗區民權街73號

G. 如何搭建人才培訓平台

「乘機安全小貼士」安全出行要重視

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實現個人的價值｡當前,雖然勞動力市場上主要是買方的行為占據主導地位｡國有企業可以通過對大量信息的甄別找到具有勝任力的人才,但是,如何充分發揮他們的潛能和價值仍然是國有企業提高績效的瓶頸｡我們只有打破這樣的瓶頸,才能真正的使國有企業的發展走上快車道｡快速形成國有企業的核心競爭力,充分實現由經濟增長帶來的社會福利和社會責任,使整個社會良性地發展｡國有企業也可以在一個新的平台上運行,在參與國際競爭中立於不敗之地｡我們的社會正在步入知識經濟時代，社會和經濟的發展以人的腦力、心力、智力為核心，從人出發，開發人、服務人。人的智慧和創新將成為全社會的第一資本、第一資源、第一目標和第一財富。人的智慧和創新開始充分地顯現其巨大的能量和價值，人力資源作為生產要素在企業和社會中，越來越發揮著舉足輕重的主導作用，成為企業創造超常效益和增值的最基本的源泉。人力資源的開發、利用和管理，人力資源價值的確認、計量，以及根據人力資源價值來確定收益和權益的分配，已成為一個迫在眉睫、急需解決的問題。著名管理學家彼德·杜拉克斷言：「傳統的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發為主調的人事革命正在到來!」 二､解決的問題
目前，已經有愈來愈多的組織己經認識到人力資源開發與管理的重要性，但我國國有企業人力資源開發與管理現狀卻令人堪憂。而我國的國有企業，對如何吸引、開發、使用人才，如何全面提高員工的積極性和工作效益，尚缺乏足夠的認識和有效的措施。主要體現在以下幾個方面： 1.培訓經費的安排
目前,培訓費用是由國有企業全部負擔,但是與外資企業相比,投入明顯不足｡按照國家規定提取培訓費用是不能滿足培訓的需要的｡經費成為制約企業培訓的重要因素｡國有企業在條件允許的情況下,應考慮多渠道籌措培訓經費,也可以考慮由職工來負擔小部分費用｡這樣既可以減輕國有企業的負擔,也可以使參與培訓的人才真正成為培訓平台運轉的利益相關者(stake—holder),充分激勵他們的積極性｡當然,這需要安排質量較高的培訓課程｡ 2.培訓對象的選擇上應該注意公平與效率問題
目前，國有企業在對待人力資源問題上，太注重管理，沒有意識到：組織要發展，重在人力資源開發的環節。目前，在我國，尤其是理論界將目光過多地放在人力資源管理這一塊，卻忽視了人力資源開發問題。使用原材料時必須考慮消耗後的補給，使用機器設備必須考慮磨損和折舊。我國大部分國有企業並不重視員工的培訓和繼續教育工作，還沒有把人才培養看成是知識經濟時代最主要的基本建設，企業的人才培訓還沒有和員工的敬業愛崗、管理能力、創新精神以及自

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身價值等綜合為一個整體去統籌考慮，還沒有樹立「日常管理是培訓」、「終身接受培訓」的觀念。有的企業即使有一些培訓，但培訓內容的科技含量不高，也缺乏具體的要求，缺少具體的激勵機制，使得教學形式單一，缺乏多樣性，培訓往往走過場，並不注重實效。有的企業往往是在人員不足或人員素質跟不上企業發展需要時才考慮招聘或培訓，緊急需要時採取各種手段吸引人才，在不需要時又會考慮怎樣降低人力成本。隨之而來的是員工創新動力不足，造成人才大量流失。 所以公平和效率是一個古老和基礎的經濟學問題,同時,也是我們必須正視和解決的社會問題｡鑒於公平和效率在一定程度上是替代的,因此,在培訓對象的選擇上應該兼顧效率和公平,片面的強調效率不利於員工忠誠度的培養,這也違背了開展培訓工作的初衷;而過分地傾向於公平也不能夠很好的實現企業的績效,對有能力員工的積極性也是一個打擊｡因此,如何選擇一個平衡點是十分關鍵的｡ 3.培訓結果跟蹤和評價過程中監督機制的建立
在傳統的計劃經濟模式下，我國國有企業對職工的管理就像我們傳統的婚姻方式：一個人學校畢業了，然後由國家分配到某某企業，嫁雞隨雞，嫁狗隨狗。企業不會輕易炒一個人的魷魚，員工也不會輕易離開企業，就像夫妻不會輕易離婚一樣。強調「聽從安排」，否定個人的需要和個性。管理的運行機制是自上而下，這種「垂直」模式重上級的意志和需要，人事管理只是執行上級下達的人事調配命令，而失去了管理的主動性，作為管理對象的下屬只是被動的「棋子」。管理過程強調事而忽視人，人的調進調出和職位安排被當作管理活動的中心內容，視事為重心，把人降格為「執行指令的機器」；視人為集體之財產，只重於擁有不重使用。人才的發現和利用意識相當薄弱，盡管存在選拔、獎懲和培訓等活動，然而，其標准主觀隨意性強，形式重於實質，管理制度常受到領導個人意志影響，管理過程常被人為中斷。最終的結果是原本唇齒相依的企業和員工，由於企業不懂得愛惜員工，不懂得激勵員工，員工也不在意企業的興衰死活，做一天和尚撞一天鍾，你是你我是我，最後只落得一個勞燕分飛、唇亡齒寒的結局。 如前所述,雖然對培訓後果的跟蹤是十分必要的,但從成本觀念的角度出發,全程的監督顯然是不夠明智的｡由於信息的分布問題,我們很難完全掌握所需要的信息｡那麼,如何在信息有限的情況下有效地對培訓的效果進行監督?這樣的機制如何建立?就是下一步需要解決的問題｡
三、結合國外先進企業的培訓方案,提出我國有企業對搭建人才培訓平台的解決方案
(1)學習型組織的建立
知識經濟時代的企業競爭主要依靠人力資本,人力資本成為一切經濟資源中

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最重要的資源,國有企業要向外資企業學習,把教育和培訓放在企業的中心位置上,抓好人力資源的開發與管理,努力營造學習型組織｡外國的一些大企業進行培訓的目的已經不僅僅是為了增強企業競爭力､創造利潤,他們把教育培訓看作是實現終身教育,建立學習型組織的有力手段｡如雀巢､聯合利華等公司,在招聘新員工的宣講會上,都把企業培訓放在比薪資更重要的位置來介紹,把個人在企業的發展機會和培訓機會作為吸引人才､留住人才的有力武器｡真正樹立「以人為本」的觀念。「人是管理工作的核心和動力，是企業在日趨激烈的競爭中立於不敗之地的重要保證」，國企要生存要發展，就必須樹立人力資源是第一資源的思想，把人力資源看作企業最重要的資源。創造一個好的環境，讓每個員工充分發揮所長，創出更大的績效。在當前大多數企業面臨困境的情況下，管理活動的成功標志不僅要看企業目標是否實現，還要看員工的個人目標是否實現，企業員工能否同管理者同心同德共渡難關是我們面臨的主要問題。企業應該營造以人為本的思想，需持之以恆，不能朝令夕改，要不斷培育和完善，使之成為企業的長期發展戰略方針，作為樹立企業形象的一部分，加大對外宣傳，達到一種品牌效應，從而可以吸引更多、更好的人才為企業服務。同時，樹立「以人為本」的管理思想，重視人力資源的開發管理工作。必須緊緊抓住培養人才、吸引人才、用好人才三個環節，建立科學嚴謹的員工培訓體系、激勵體系以及靈活機動的人與事相適應的管理策略，使員工能充分分享企業成長所帶來的好處，給員工發揮潛能、施展才華提供舞台，使員工能感到成功的幸福，能體會到人格受到尊重，能自覺養成開拓創新、敬業愛崗的良好風氣 (2)區域性聯動大培訓平台的建立
為了保證培訓平台的生命力,政府應在經費上給予更多的支持,構建一個區域性的大培訓平台,由專門的機構負責管理｡有傾向性的側重於經濟上較為困難的企業,這樣不僅可以切實的幫助困難企業,進而使得社會和諧發展｡同時,也可以有效地避免「木桶原理」的出現,更好地實現地方經濟的協調增長｡建立完善的薪酬管理機制。新的分配製度參照勞動力市場價位，重點向關鍵管理、科研技術崗位以及企業主體生產崗位傾斜，拉大崗位間工資差別。通過在內部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調節各類人員的工資水平和差距的作用。建立以崗位工資為主要形式的工資制度，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標准設計以崗位差別為主、兼顧能力差異。管理和專業技術人員崗位工資標准按崗位職責確定，拉開同一職級的管理和專業技術崗位收入差距，解決管理和專業技術人員分配中的「大鍋飯」。操作服務人員崗位工資按崗位和技能要求確定，根據技能水平不同適當拉開同一崗位職工間收入差距，充分調動操作服務崗位人員學技術、學業務的積極性。在員工表現優秀的

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時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會；在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。整個崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現為價值導向，鼓勵員工不斷提高自身的專業能力和工作業績，獲得更高的報酬。 (3)培訓內容要緊跟時代的需要
除了專業技能的培訓之外,還可以增加外語､計算機､法律､管理､心理援助等多方面的培訓,全面提升企業職工的素質,建立合理的人才梯隊｡並且可以將高層的管理人才「流動」起來,在多個企業進行掛職｡增加職業經理人的人力資本存量,培養多專多能的復合型人才｡加大職工培訓力度。員工的教育培訓是有效地提高勞動生產率的途徑，也是企業人力資本增值的有效途徑。加大職工培訓力度，企業首先要從思想、手段、方法、人才、組織、策略上樹立不斷創新的觀念，結合企業的自身實際，真正把選人、育人、用人、留人落到實處，不要掛在嘴邊。其次，培訓有全面的計劃和系統的安排，將教育培訓與員工的考核、提升、晉級有機地結合起來，以提高員工參與培訓的積極性。對那些有發展潛力的員工，培訓的目的就使為了讓他們擔負起更重要的工作。因此。對於參加培訓且成績突出的員工，應調到更重要的崗位上工作，或者提升職務。第三，要把培訓與工作需要結合起來。對員工培訓必須結合每個員工的工作需要、每個員工的能力，採取因人而異、因材施教的原則進行。同時，要加強一線員工的培訓，提高一線員工的知識技能，而不能只培訓上層管理人員。只有把培訓與工作需要和個人能力結合起來，才能做到有的放矢，增強培訓的效果，真正滿足企業生產經營發展的需要。 (4)與大學合作,充分利用大學的資源
為了使我國國有企業的經營管理人才具備企業家的素質｡我們也應該利用半脫產或者脫產的形式,並依託高校強大的科研力量和學習資源,對中高級專門人才進行集中培訓｡進而提高中高級人才的人力資本存量,有助於整個企業戰略核心能力的形成， 完善多重激勵機制，充分調動員工的積極性和創造性。人的行動是受其思想支配的，行為是受其動機制約的。而人的需要是多方面、多層次的，但基本的是物質和精神的兩個大的方面。堅持激勵原則，需要物質激勵和精神激勵相結合。國企想要留住人才、吸引人才就必須做到：（1）薪酬激勵。通過調整國企內部收入分配關系和實行特薪制度等措施，加快拔尖專業技術人才、高級技能人才薪酬待遇與市場價位的接軌進程，達到吸引人才、穩定骨乾的作用。（2）事業激勵。創造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，滿足他們的成就動機。以科技人才為例，他們都希望在專業上有所建樹，對提升專業領域的成就、名譽以及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。（3）學習激勵。有計劃、有針對性

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地對優秀人才進行脫產培訓，選送到高等院校深造等。國有企業要樹立「培訓投資效益」觀念，不僅發揮出培訓的激勵作用，還要從追求回報的角度努力實現培訓效益的提高。另外，企業對員工的尊重與理解、良好的溝通環境、團隊協作氛圍也可以有效地培育員工對企業的忠誠和信任，從而激發員工為企業做出更多的貢獻。
最後是培訓結果的跟蹤與評估
一項培訓活動結束後,企業要對培訓的效果進行一次總結性的評估或者檢查｡對員工對待培訓的滿意度進行反饋,同時,對員工學習的情況進行評估,制定相應的激勵機制,對培訓的成效進行獎勵｡並以此作為員工晉升和加薪的重要參考依據｡另外,還應該對這些員工的工作績效進行跟蹤｡通過成本—收益分析評價該項活動的效果,以便於下一次更好地制訂培訓計劃｡

H. 你覺得公司應該如何留住人才人才培訓有必要嗎

除了中小企業公共服務平台提供方人才培訓的一站式企業服務之外，還有很多成熟的人才儲備培訓系統領導廠商，比如，企慧通網路培訓系統、企慧通人才教育系統。

從前的企業培訓一般都採用現場培訓以及培訓機構集中培訓。如今的培訓方式有多種，有通過團建來穿插培訓的相關事宜，一遍增進凝聚力一遍增進企業文化及崗位知識。或是通過在線培訓系統，如前面提到的企慧通網路培訓系統，通過互聯網建造ELearning在線企業大學，企業管理人員以系統管理員的身份統籌平台的具體課程及信息。分發至每一位新職員賬號密碼，在平台上學習培訓課程考試審核。

有必要。組織要想實現戰略目標，需要確立與之匹配的組織架構，設計工作崗位和分配崗位職責。企慧通人才盤點作為人才培養的發動機，利用能力素質模型和學習地幫助企業評估組織內部人才的數量和質量，全方位辨識人才，評價各級人才。

1、確保部門的人員配置能支持部門業績目標達成
很多人以為人才盤點就是評估員工，其實人才盤點的起點是從評價組織開始。我們首先要梳理清楚「基於公司的戰略目標和業績目標，究竟需要怎樣的組織架構和管控模式？如何設計各部門的崗位？如何分配職責？」，然後再考慮關於人的問題。
為了保證公司戰略的落地，通過人才盤點能夠為我們的組織架構、崗位設置、職責劃分與人員配置等方面的調整提供方向。
2、全面了解企業人員現狀，發現差距並找到提升方向
通過組織盤點，我們明確了組織架構及對人員的需求，還需要有效掌握目前的人才現狀，從而發現需求與現狀的差距。了解人才現狀，就是要了解組織人才的數量，績效，潛力，穩定性和價值觀。
我們需要知道哪些崗位的人才是充足的、哪些是緊缺的；哪些是不符合崗位要求，哪些是可以進一步晉升的。

3、挖掘和發現優秀人才，打造正向的績效文化
人才盤點通過統一的人才標准，形成「人才標尺」定期幫助業務負責人回顧自己的團隊，不但能夠驗證自己平時感覺優秀的員工是否真的優秀，也能發現平時相對默默無聞的優秀員工。
通過人才盤點中的人才會議，讓業務部門負責人，公司高層，HR對評價標准不同的認知通過一次次的碰撞得到澄清，最終在公司內部統一對優秀人才的識別標准，形成正向的績效文化。
4、指導員工個人發展和成長計劃
在人才盤點中，我們會對員工進行綜合評價，包括績效、潛力、適崗性、個人優勢和劣勢等等。
根據這些評估結果，同時結合員工個人的職業發展規劃或意願，企業可以通過企慧通培訓系統為關鍵崗位或高潛量身定製個人成長計劃，幫助員工找到提升方向和改進建議。

I. 我是事業單位聘用制，聘用合同上簽訂約定服務期5年，未滿5年離職，要賠償一定人才培養賠償金。培訓費按

自動離職和被辭退是兩個概念，如果是選擇自動離職那麼就是放棄了你內在公司的一切福利和工容作機會，至於公司給員工的培養工作既然規定中已經約定了，那麼就根據約定走，這里也是約定了比例的那麼就按照比例承擔就可以了。