hr共享服務中心

⑴ 改革創新的重要意義

改革創新的重要意義：

1、我們需要用改革創新精神激勵全國各族人民決勝全面建成小康社會，開啟全面建設社會主義現代化國家新征程。

2、只有改革開放才能發展中國、發展社會主義、發展馬克思主義。

3、我們將會堅持全面深化改革，以與時俱進、銳意進取、勤於探索、勇於實踐的改革創新精神，繼續朝著實現中華民族偉大復興的宏偉目標奮勇前進。

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對激活創新活力落實的舉措：

1、激發創新活力，改革管理體制和評價機制是關鍵。要加快轉變政府職能，改革重大科技項目立項和組織實施方式，強化成果導向，精簡科研項目管理流程，給予科研單位和科研人員更多自主權，為創新加油鼓勁。

2、激發創新活力，要通過改革推進產學研用一體化，解答好「由誰來創新」「動力哪裡來」「成果如何用」等基本問題。明確各類創新主體在創新鏈不同環節的功能定位，完善創新投入機制和科技金融政策，支持龍頭企業整合科研院所、高等院校力量，鼓勵科研院所和科研人員進入企業。

3、激發創新活力，要不斷完善科研平台開放制度，堅持開放合作創新。不拒眾流，方為江海。自主創新是開放環境下的創新，絕不能關起門來搞，而是要聚四海之氣、借八方之力。擴大科技領域對外開放，充分利用國際創新資源，開辟多元化合作渠道，就能在更高起點上推進自主創新，不斷取得重大突破。

⑵ 創新的重要性

不創新，就滅亡——亨利·福特

要麼創新，要麼死亡——托馬斯·彼得斯

沒有思想自由，就不可能有學術創新——周海中

創新是指以現有的思維模式提出有別於常人思路的見解為指導，利用現有的知識和物質，在特定的環境中，本著理想化的需要或為滿足社會需求，而改進或創新的事物，並獲得有一定有益效果的行為。創新是指在現有綜合知識、信息、技能和方法的前提下提出新方法、新觀點的思維能力和進行發明創造、改革、和革新的意志、信心、勇氣和智慧。

最後，從當前的教育體系來看，研究生教育是培養創新型人才的重要渠道，所以如果在條件允許的情況下，讀研是不錯的選擇，尤其是對於遇到崗位上升瓶頸的初級職場人。

⑶ 人力資源共享服務中心的HRSSC組織結構及運作架構[2]

1、組織結構
人力資源管理是組織戰略的貢獻者,它的運作目的是提高企業的績效,擴展人力資本,保證人力資源管理的成本有效性。為了更好地節約人力成本,更有效地進行信息共享,提高人力資源管理的運作效率,越來越多的跨國大公司開始實施人力資源共享服務中心,這也是與「One Corporation」的組織戰略相匹配的人力資源管理戰略。
按用戶導向來分,主要有兩種人力資源共享服務中心:一種是一個大型組織建立的共享服務中心,它不僅向自己的組織提供HR服務,還向外部客戶組織提供外包服務,這樣的組織有英國的BAE System。第二種人力資源共享服務中心是大型跨國組織通過集中化的創新內部市場系統來重新建構其HR服務的提供方式,只向內部提供HR服務。這些公司包括SAP、IBM、HP、飛利浦、西門子、福特、寶潔、漢高、摩托羅拉、愛立信和殼牌等。筆者主要研究第二種HR共享服務。
隨著公司貿易范圍的不斷擴大,諸多跨國公司開始使用扁平化的組織結構圖,共享服務則是一種新的資源組織方式,企業可以通過共享服務形成網路型分布式結構,可在地域上由大到小地進行劃分。以一個跨國公司的HR部門為例,其全球HRSSC部門組織結構圖如圖1所示。

圖1:全球HRSSC組織結構圖
跨國企業實施人力資源共享服務中心按地域可作如下劃分:①全球中心;②區域中心;③國家中心。出於降低成本和提高服務質量的內部驅動,人力資源共享服務的實施已經跨越了諸多不同性質的行業,並且被普遍認為是大型跨國公司人力資源管理的主要模式。
2、運作架構
人力資源部門作為一個共享服務部門,其職責是對內部其他部門提供低成本、規模化、標准化和專業化的HR服務。HRSSC的運作如同經營一個公司,因為HRSSC在公司內是一個獨立的運營體。HR部門已經不僅僅是傳統的成本中心,即使它不產生利潤,但至少應做到收支平衡,也有的HRSSC用收益和損失來評估運營的財務結果,這為公司節省了許多財務成本。這一管理模式在公司的內部運作引入市場機制,並採用政策條例來管理公司其他部門在HR方面的需求,所提供的服務更有章可循、更專業。它與其他部門是平等的業務關系,HRSSC要對自己提供的服務承擔責任,其他業務部門有權選擇外部外包,即HRSSC與外部外包商是競爭關系,這區別於傳統的只作為管理職能部門存在的HR部門。
由於各大型公司在一個區域或國家內有不同的分支機構、不同的業務部門,於是在共享服務中心之下,要求有相應的HR的業務夥伴來做HR共享服務中心與業務部門的協調工作,這樣相對應的又有以下HR運作管理的結構(以某跨國軟體公司為例),如圖2所示。

圖2HRSSC的人力資源管理結構
從組織結構模式上看,過去傳統意義上的人力資源管理模式一般會按職能劃分,例如招聘、學習發展、薪資福利和員工關系等。而HRSSC的管理模式主要由人力資源服務中心(human resource servi cescenter,HRSC)、專家中心(center of excellence,HRCE)和人力資源業務夥伴(human resource business partner,HRBP)這3部分構成。
(1)HRSC是在一個區域或國家的HR共享服務中心,它為不同地方(北京、上海、大連等)或不同的業務部門(研發、售前、售後服務等)提供統一的人力資源管理服務的業務群。這一塊主要提供3個服務內容:①負責全國或區域的崗位招聘;②實施統一整體的薪酬福利計算及執行,部分員工崗位的安置工作;③進行員工發展培訓。這部分工作與傳統的HR工作內容相似,但把它們更集中化操作來達到規模效應,改變了以往分布不均勻,各地系統重疊且不統一的狀況,使得在業務量不斷增加的情況下人員減少或者不增加,進而節約人力物力,達到降低成本和提高工作效率的目的。
(2)HRCE是集中公司內在員工安置、員工發展、薪酬、組織績效、通信、組織設計、員工關系和組織關系等方面的專家或小組到一起,以便讓業務部門充分利用這些資源來解決業務問題。其工作內容是變革服務,這部分工作不是常規的行政性的HR工作,而是為公司變革服務的,主要包括幫助實施公司戰略,創造新的企業文化,以及完成業務目標等HR服務。也有的公司把專家中心單獨分出來,如Philips公司,但這都是概念上的劃分,其組成成員及服務於公司變革的服務內容都是一樣的。
(3)HRBP要求工作人員對HR工作有綜合知識,主要負責本地或本部門的HR工作,把實踐工作與業務目標結合,把多樣的HR工作主動聯繫到業務焦點,並診斷其組織能力,建立具有競爭力的組織。其工作內容主要分為如下3個部分:①主動跟進業務部門發展需要,進行調研、了解部門員工的需求;②針對問題,制定合理化解決方案,包括制定公司政策、與業務部門的合作機制等;③把方案提交HRCE,就專門問題與HRCE合作解決,最後由HRSC來執行。這就要求HR的工作要具有前瞻性。
HRBP的財務運作一般屬於當地或者其所服務的業務部門,HRSC的財務運作是獨立的,流程成本就是其直接成本。
ULRICH曾指出HR的職能包括戰略夥伴、變革代理、員工夥伴和行政專家這4種角色,這樣在創造和產生價值時才能更有競爭力。HRSSC這一新的管理模式更集中更充分地體現了HR的這4種角色。HRSC部門的管理幫助組織在HR工作上提高效率,體現了其行政專家的角色;HRCE幫助公司成功實施戰略計劃並實施組織變革和文化上的改變,體現了HR戰略夥伴和變革代理的角色;HRBP最大化員工責任和能力,對員工的變化予以及時反饋,體現了HR作為員工夥伴的角色。

⑷ 如何建立有效的人力資源共享服務中心

關於人力資源共享服務中心

人力資源共享服務中心（HRSSC）是指企業集團將各業務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務等）集中起來，建立一個服務中心。

通過人力資源的共享服務中心的建立提高人力資源的運營效率，更好的服務業務單元。而企業的人力資源部門則專注於戰略性人力資源管理的實施，使人力資源管理實現戰略轉型。

人力資源共享服務中心是一種新的管理模式，它是一個獨立運作的運營實體，引入了市場運作機制，卻為企業內部服務。它通過服務創造價值，它的本質是由信息及網路技術推動的運作管理模式的變革和創新。

人力資源共享服務中心的價值

人力資源共享服務中心的終極意義在於幫助企業人力資源管理實現有效轉型（如下圖：人力資源職能轉型）。人力資源職能轉型（HR Transformation）是給人力資源職能注入新的活力或者脫胎換骨的過程，其目的旨在提高人力資源對業務的貢獻。盡管人力資源管理者越來越被認為是戰略業務合作夥伴，但人力資源大量的時間仍花費在一些諸如記錄、合規和提供服務之類的傳統人力資源工作上。通過共享服務中心的設計與搭建，企業可以實現：
服務集中化，降低人力資源運營成本
服務的專業化與標准化，改善人力資源服務質量
將人力資源工作重點關注與戰略性人力資源管理角色
有利於人力資源業務的審計與監控

人力資源服務模式選擇的體系框架

要獲得一個"最合適"的模式，就要擴大決策的標准，選擇一系列的可選模式而非單一的關鍵決策點。服務模式的選擇必須被視為一個狀態連續演進的系統來考慮而不是對一系列單獨狀態的分析；

人力資源服務模式的選擇-連續體
在一個組織內，集權或者分權的程度通常反映出一個最適合業務需求的服務模式。另外，對於一個特定的組織而言，在這個連續體系內選擇正確的目標定位應該受其特有的業務、文化和運營環境約束。連續體系中的共享服務模式狀態並不適合於所有組織。共享服務交付連續體系提供了不同的目標的選擇范圍。理想情況下，一個組織應確定其當前在連續體系內的位置，然後設法沿著連續體系達到能夠滿足業務和人力資源需求的最適合的點。

確定在連續體系中的最佳定位

簡單而言，組織需要做3個關鍵的決策：是否啟動？ 何處著手？以及何處停止？顯然，這是由組織的特性而定。下圖（人力資源服務模式的選擇-影響因素）闡述了影響決定的最主要的驅動因素。財務是決定是否啟動的關鍵因素；服務的需求決定了開發的深度。不過最終還是由組織的環境和文化以及人的因素決定了組織應該或者是能夠走多遠。

人力資源服務模式的選擇-影響因素
案例分享

以下三家公司進行了對其而言意義重大的行動。這些案例表明了不同的因素扮演怎樣的角色以及組織如何根據每個組織獨特的業務環境判斷這些因素，從而形成了不同的定位。這里不存在所謂「正確」的答案，只是從一系列重要的選擇和考慮中達到最佳的配合的結果

案例1：一家在歐洲擁有近8000名員工的本土科技型企業

該公司發展快速並且存在著超過1000條不同的人力資源政策和流程。採用人力資源共享服務的最主要的驅動因素是希望建立一些標準的人力資源的流程和政策以增強人力資源的操作的一致性。

作為一家科技公司，他們想要最大限度的利用科技和網路來適應其獨特的文化並且盡可能的增加與經理們的溝通。因為涉及很多不同政策，人力資源共享服務中心的經濟性存在疑問。因此，公司將自己定位在實現標准化的政策和流程，使用通用的技術階段。該階段將政策和流程的標准化提升到較高水平，在不同區域間整合復雜的政策。這一舉措提供了關於行為准則和方法步驟的標准，並適應各地方法規的規定。

案例2：合並後的一家大型重型設備製造商

在一系列鬆散的企業的合並後，這家企業的人力資源管理權分散了。 新的業務領導與HR總監要識別和建立人力資源的關鍵領域和通用性活動以提高競爭力和管理集中度。通過全面回顧人力資源及其滿足業務需求的程度，一些關鍵領域-主要是學習、發展和人才管理中的關鍵流程被認為是需要全面關注的。虛擬的專家中心建立起來對這些核心業務流程進行支持。

其餘的人力資源模塊仍是本地化的，定位於提供日常人力資源具體服務。值得注意的是，其中一個的業務單元，也是當時規模最大的，自己完成對人力資源的回顧，其主要動機並非為了形成「一致的富於競爭力的人力資源流程」 ，其初衷是為了降低人力資源的成本效益，提升效率。通過回顧後，這個業務單元發現他們需要更多的通用流程和技術。他們已經開始設計以共享服務作為最終目標的交付模式。從文化的角度而言，業務現狀決定了全組織范圍的共享服務是不適合於組織在當時的階段; 不過，對於處於發展中並處於整合兼並時期的這家企業而言，共享服務模式可能是適用的。

案例3 ：一家製造業公司，在各地擁有20000名員工

第三家企業，同樣也是一家製造商，通過收購實現了發展。他們在新的人力資源系統上已投入了巨資，但既未取得服務上的收益也沒有獲得成本效益。針對這個問題，人力資源職能領導認識到必須做到三件事：第一，一個真正的標准化流程;第二，在組織內部進行文化變革以使其從一個收購來的集團轉型為一個真正的跨地域性組織; 第三，把重點放在關鍵的業務驅動上，實現大幅度降低成本，以滿足業務需求和為技術實施提供案例。要實現這些就要求這家企業發展成能向不同地區提供共享服務。現在他們已經實現了目標。

⑸ 什麼品牌凈水器好求推薦。

選擇凈水器，應綜合考慮多方面因素。這里分享一些選購技巧，版希望對你有所幫助。1、根據水權質選擇，由於各地的水質不同，因此在選購凈水器的時候，可以在相關網站查詢當地的水質。我國北方高硬度水質地區和石灰岩地區，水中鈣鎂離子、重金屬含量非常高。容易結垢，對身體危害非常大。南方漂白粉和各種蟲卵非常嚴重。這些地區要達到直飲水功效，必須選購RO反滲透凈水機。2、選擇品牌時要選擇具有衛生批件的，要具有品牌廠家生產地涉及飲用水衛生安全產品衛生許可批件。3、看過濾方式，過濾方式是鑒別一款凈化水設備品質的重要標准。格美匯台式直飲機，採用反滲透技術，能夠有效解決水中有害物質，安全有保障，給消費者絕佳的飲水體驗。4、根據家裡櫥櫃的尺寸，安裝位置來選擇，大多數消費者在選購凈水產品前要，都會根據家裡櫥櫃的尺寸，來買合適的凈水器進行安裝，這樣購買到的凈水產品局限性很多，不像格美匯台式直飲機，可以自由移動，體積小，不佔空間，書房、客廳、廚房，都能安裝，想放哪裡放哪裡。仔細了解購買凈水器需要注意的事項，按照個人需要進行甄選，相信大家都能買到合適的凈水器。

⑹ 社保卡中統籌凍結是什麼意思

說明參保人員來屬未源繳費、中斷繳費、在醫保等待期內、已被列入醫保黑名單等情況之一，社會保障卡作用十分廣泛。持卡人不僅可以憑卡就醫進行醫療保險個人賬戶實時結算，還可以辦理養老保險事務；辦理求職登記和失業登記手續；申領失業保險金；

申請參加就業培訓；申請勞動能力鑒定和申領享受工傷保險待遇；在網上辦理有關勞動和社會保障事務等。

(6)hr共享服務中心擴展閱讀

發行社會保障卡的地區（以下簡稱發卡地區）應建立規范的人力資源社會保障業務流程，各項業務間具有較強的綜合協調性，能夠保證社會保障卡的有效應用。同時，還應具備以下技術條件：

（一）建立為社會保障卡應用提供後台支持的業務管理系統、資料庫和適於用卡方式的信息網路；

（二）具備支持社會保障卡管理和應用的技術力量，包括人員、設備等，能夠快速完成社會保障卡應用的系統布局；

（三）制定規范可行的實施方案，包括應用設計方案、費用解決方案、信息採集方案和具體發行方案等；

（四）建立科學完善的社會保障卡發行、管理制度和明確的內部控製程序，並制定應對突發事件的預案；

（五）人力資源社會保障部規定的其他條件。