it服務管理

⑴ it服務管理標准有哪些

IT服務管理規范分為服務支持類、服務交付類和關系管理類共13個過程，具體如下:
1、服務支持:事件管理 、問題管理 、配置管理 、變更管理 、發布管理
2、服務交付:服務級別管理 、服務報告 、能力管理 、服務持續性和可用性管理 、IT服務預算和結算管理 、信息安全管理
3、關系管理 :業務關系管理 、IT供應商管理

⑵ 什麼是IT服務管理的四個核心要素

ITSS組成要素。IT服務由人員(People)、流程(Process):技術(Technology)和資源( Resource)組成，簡稱PPTR。
可以看一下ServiceHot，這四內要素結合容的比較好。

⑶ it服務管理的簡介

專家的研究和大量企業實踐表明，在IT項目的生命周期中，大約80%的時間與IT項目運營維護有關,而該階段的投資僅占整個IT投資的20%,形成了典型的「技術高消費」、「輕服務、重技術」現象。Gartner Group的調查發現，在經常出現的問題中，源自技術或產品(包括硬體、軟體、網路、電力失常及天災等)方面的其實只佔了20%，而流程失誤方面的佔40%，人員疏失方面的佔40%。流程失誤包括變更管理沒有做好、超載、沒有測試等程序上的錯誤或不完整，人員疏失包括忘了做某些事情、訓練不足、備份錯誤或安全疏忽等。
這就說明，IT運營方面的問題，更多的不是來自技術，而是來自管理方面。那麼，如何進行IT運營管理呢？
世界上許多企業和政府部門進行了長期的探索和實踐。以這些企業的經驗和成果為基礎，逐漸形成了一種新的IT運營管理方法論，那就是ITSM(IT Service Management，IT服務管理)。
這套標准已經被歐洲、美洲和澳洲的很多企業採用，在歐洲40－60%的IT經理都知道ITSM，在美國有20-30%的IT經理了解ITSM,而在國內了解ITSM的人還很少。ITSMf的CEO Aidan Lawes認為，「對一個企業來說，不管其IT架構多大，都需要ITSM，目前把業務與IT能夠很好集成的客戶還不多，很多人首先想到的是業務，然後才是IT，而不是用IT去驅動業務。」 Aidan Lawes認為有必要要從教育入手普及ITSM，讓人們從學生時代就意識到ITSM的重要性。 基於不同的出發點和側重點，人們提出了各種各樣的有關IT服務管理的定義。
國際IT領域的權威研究機構加特納(Gartner)認為，ITSM是一套通過服務級別協議(SLA)來保證IT服務質量的協同流程，它融合了系統管理、網路管理、系統開發管理等管理活動和變更管理、資產管理、問題管理等許多流程的理論和實踐。
而ITSM領域的國際權威組織itSMF(國際IT服務管理論壇)則認為ITSM是一種以流程為導向、以客戶為中心的方法，它通過整合IT服務與組織業務，提高組織IT服務提供和服務支持的能力及其水平。 實施ITSM的根本目標有三個：
(1)以客戶為中心提供IT服務；
(2)提供高質量、低成本的服務；
(3)提供的服務是可准確計價的。 ITSM的基本原理可簡單地用「二次轉換」來概括，第一次是「梳理」，第二次是「打包」，如下圖所示。首先，將縱向的各種技術管理工作(這是傳統IT管理的重點)，如伺服器管理、網路管理和系統軟體管理等，進行「梳理」，形成典型的流程，比如ITIL中的10個流程。這是第一次轉換。流程主要是IT服務提供方內部使用的，客戶對他們並不感興趣且僅有這些流程並不能保證服務質量或客戶滿意。還需將這些流程按需「打包」成特定的IT服務，然後提供給客戶。這是第二次轉換。第一次轉換將技術管理轉化為流程管理，第二次轉換將流程管理轉化為服務管理。
之所以要進行這樣的轉換，有多方面的原因。從客戶的角度說，IT只是其運營業務流程的一種手段，不是目的，需要的是IT所實現的功能，客戶沒有必要，也不可能對IT有太多的了解，他和IT部門之間的交流，應該使用「商業語言」，而不是「技術語言」，IT技術對客戶應該是透明的。為此，我們需要提供IT服務。為了靈活、及時和有效地提供這些IT服務，並保證服務質量、准確計算有關成本，服務提供商就必須事先對服務進行一定程度上的分類和「固化」。流程管理是滿足這些要求的一種比較理想的方式。 ITSM適用於IT管理、而不是企業的業務管理。清楚這點非常重要，因為它明確劃分了ITSM與ERP、CRM和SCM等管理方法和軟體之間的界限，這個界限是：前者面向IT管理，後者面向業務管理。
ITSM不是通用的IT規劃方法。ITSM的重點是IT的運營和管理，而不是IT的戰略規劃。如果把組織的業務過程比作安排一輛汽車去完成一趟運輸任務，那麼IT規劃的任務相當於為這次旅行選定正確的路線、合適的汽車和司機。而ITSM的任務則是確保汽車行駛過程中司機遵循操作規程和交通規則，對汽車進行必要的維修和保養，盡量避免其出現故障；一旦出現故障也能很快修復；並且當汽車到達目的地時，整個行駛過程中的所有費用都可以准確地計算出來，這便於衡量成本效益，為做出有關調整提供決策依據。簡單地說，IT規劃關注的是組織的IT方面的戰略問題，而ITSM是確保IT戰略得到有效執行的戰術性和運營性活動。
雖然技術管理是ITSM的重要組成部分，但ITSM的主要目標不是管理技術。有關IT的技術管理是系統管理和網路管理的任務，ITSM的主要任務是管理客戶和用戶的IT需求。這有點像營銷管理。營銷管理的本質是需求管理，其目標在於如何讓組織生產的最終產品或提供的服務滿足市場(客戶)的需求。同樣，在ITSM中，IT部門或IT外包商是IT服務的提供者，業務部門是IT部門或IT外包商的客戶，如何有效的利用IT資源恰當地滿足業務部門的需求就成了ITSM的最終使命。換個角度說，對客戶而言，業務部門只需關心IT服務有沒有滿足其要求，至於IT服務本身能不能或者怎樣滿足要求，業務部門作為客戶不用也沒有必要關心。
關於這一點，可以用下面的例子說明。某個用戶急需列印一份頁數較多的文件，但恰好此時列印機出現故障，那麼用戶傳統的處理方式是通知和等待IT部門修復列印機，然後從感情上表達不滿，而「ITSM式」的處理方式是，對IT部門說：「我需下午5:00前使用該列印文檔，OK？」至於列印工作是怎樣完成的，比如是通過修復或換一台列印機，那是IT部門的事，業務部門只需為服務本身付費。這就是ITSM與傳統的IT管理的本質不同之處。

⑷ 如何提升IT服務管理的水平

在法規遵從及合規性要求越來越高的今天，在金融IT業務系統越來越復雜的今天，在數據大集中之後銀行業信息資產空前膨脹的今天，金融用戶已經充分意識到提升IT服務管理水平對於自身的重要性，同時在提升服務管理水平的過程中要以業務為中心並盡可能不改變管理模式和運行模式，這已經成為了人們的共識。

⑸ 如何做好企業IT服務管理

背景由於最近幾年公司業務的不斷發展和壯大，業務部門對IT技術和自動化系統的依賴越來越大，他們需要IT來支持處理大量業務數據和交易。然而，由於公司缺少一支有組織且結構化的一線IT支持服務團隊，雇員們在面對時而發生的IT故障和問題時變得越來越沮喪：他們不知道向誰尋求幫助，在四處求救時浪費了大量的寶貴時間；另外，對於那些重復發生的問題和服務故障，沒有一個現成的經驗和知識幫他們直接解決問題，使得IT服務人員陷入一遍遍解決同類問題的僵局。當他們處理外匯買賣業務或其他相關業務時，客戶的需求和業務的特性使時間和准確率對他們來說至關重要。他們迫切需要一種最快，最准確的方法來協助完成所有交易。然而，他們卻搞不清一旦發生技術故障，他們應該打電話找誰來尋求幫助。甚至即使打了電話，問題也不能得到很好解決，影響業務的進行。這直接導致了這些業務部門的IT最終用戶產生如此錯覺：IT服務與我們業務部門不是同路人，他並不是一個值得信任的，擁有共同業務目標的好的合作夥伴。這種對IT技術支持團隊的錯誤認識，直接影響了各營業網點及分公司向客戶提供服務的能力，降低了客戶的滿意度。 業務需求 與業務部門的誤解形成鮮明對比的是，IT部副總裁感到自己身上的壓力越來越大：一方面，在面對各業務部門的不理解和抱怨時，他和他的團隊要負責向全北美洲的所有企業客戶以及幾百個分支機構提供IT支持服務；另一方面，為了提供更符合業務需求的IT服務，他還要向整個IT團隊灌輸一種以業務為中心的文化：即IT是為了業務服務，更好的服務於各種業務的需求。 該公司的CIO認為，他的最終目的是建成一個提供IT服務的「一站式店鋪」——以一種單點聯系的方式解決所有與IT相關的問題。這一服務方式有以下幾個方面的好處： ·由於只有一個聯系點，發生服務故障時，業務人員可以直接與IT技術服務人員聯系，避免了不知找誰來解決問題的情況發生，從而縮短了「遺失時間」。 ·通過配置管理中的配置管理資料庫，處於單一聯系點的IT服務人員可以掌握所有配置向信息，使其可以更有效果且更有效率的使用各種配置項資源。 ·服務台人員對所有IT用戶提交的服務請求，故障和問題等進行記錄，這些記錄提供了一種發現IT基礎設施問題的機制。 ·為IT管理提供一種可量化的評價機制來評估業務 ·位於服務台的服務人員可直接接觸用戶，解決用戶的問題。他們的服務以及對用戶的態度將直接決定了業務用戶對IT的認識，有效的IT服務台將徹底促進IT與業務的溝通，改善業務對IT的認識 ·當面對同時發生的大量突發事件時，服務台提供了一種結構化的流程來安排工作優先順序，影響度大且緊急的問題優先解決；同時，服務台選擇最快的方式來恢復發生故障的IT服務。

⑹ 什麼是IT服務管理

ITIL即IT基礎架構庫，它具有許多優勢，包括通過降低成本、增長與靈活性增強競爭優勢、通過簡化業務流程提高效率、通過商業與IT運作與目標調整促進IT價值、以及改善內部客戶與用戶滿意度。簡單說，它以流程為導向、以客戶為中心，達到客戶滿意和服務品質為核心的IT服務管理最佳實踐。通過整合IT服務與企業業務，提高企業的IT服務供應和服務支持的能力和水平。它的目標是將IT技術服務和企業業務進行有效的整合。

⑺ 企業如何進行IT服務管理

在ITIL實施初期，大部分公司會重點建設ITIL的主要流程，經驗表明，如下流程的成功實施能給企業帶來明顯的成效：
(1)故障管理流程建設
故障管理流程的目標是在給用戶和公司正常的業務活動帶來最小影響的情況下，盡快返回到SLA中定義的正常服務級別;保留故障的有效記錄以便能夠權衡並改進處理流程，給其他的服務管理流程提供合適的信息，以及正確報告進展情況。
故障管理在實際工作中是使用最頻繁也是見效最快的一個流程。但故障管理流程實施落地時經常碰到一些難題，使得故障管理無法達到最佳狀態，如：如何進行故障單的設計，可以更好地進行故障管理流程考核以及人員績效考核?在緊急情況下，按照正常的流程填寫故障單然後再派單的方式，可能無法滿足響應速度的需要。如何解決這一現實需求與流程規范性之間的矛盾?
(2)服務台的建設
服務台是服務提供商與用戶間的單一聯系點。典型的服務台負責管理敀障和服務請求，還負責與用戶的溝通。服務台的類型包括分布式服務台和集中式服務台兩種。不同的企業具有不同的組織結構、業務類型，而與用戶成熟度和領導的想法也都不同，服務台的實施會碰到諸多的問題。
(3)問題管理流程的建設
(4)配置管理流程的建設
配置項(CI)：IT組件以及運用這些IT組件提供癿服務被稱為配置項(CI)。配置項可以包括由IT部門所控制的所有PC硬體、各種軟體、有源和無源網路、伺服器、中央處理器、文件、規程、服務和所有其他的IT組件。
配置管理：指由識別和確訃系統的配置項、記錄和報告配置項狀態和變更請求、檢驗配置項的正確性和完整性等活動構成的服務管理流程。
配置管理流程的目標：計量組織和服務中所使用的所有IT資產和配置項的價值;為其它服務管理流程提供有關IT基礎架構配置的准確信息;為事件管理、問題管理、變更管理和發布管理的運作提供支持;核實有關IT基礎架構的配置記錄的正確性並糾正發現的錯誤。
CMDB的建設實施是一個軟體工具、實施經驗、執行力度綜合較量的過程。以下是CMDB建設的常見問題：
(5)知識庫的建設
知識庫的建設往往是經歷這樣一個歷程：興奮期、創業期、蜜月期、苦惱期、頹廢期、廢止期。究其原因，主要是在構建和運營知識庫過程存在以下三方面的問題難以解決。
(6)服務目錄的建設
服務目錄是一個資料庫或有組織的文檔，包含關於所有實時IT服務的信息，包括就緒可部署的服務。服務目錄是服務組合中唯一向客戶發布的部分，用於支持IT服務的銷售和交付。服務目錄包括關於交付物、價格、聯系點、訂購和申請流程等信息。
服務無形性和交互性的特點使得服務目錄的梳理成為一門玄學，很多IT服務經理經常抱怨服務目錄的梳理缺乏統一的標准。

⑻ 公認的IT服務管理最佳標準是什麼

IT即IT基礎架構庫，它具有許多優勢，包括通過降低成本、增長與靈活性增強競爭優勢、通過簡化業務流程提高效率、通過商業與IT運作與目標調整促進IT價值、以及改善內部客戶與用戶滿意度。
簡單說，它以流程為導向、以客戶為中心，達到客戶滿意和服務品質為核心的IT服務管理最佳實踐。
通過整合IT服務與企業業務，提高企業的IT服務供應和服務支持的能力和水平。
它的目標是將IT技術服務和企業業務進行有效的整合。

⑼ 什麼是ISO20000-IT服務管理體系

ISO20000標准著重於通過「IT服務標准化」來管理IT問題，即將IT問題歸類，識別問題的內在聯系，然後依據服務水準協議進行計劃、推行和監控，並強調與客戶的溝通。該標准同時關注體系的能力，體系變更時所要求的管理水平、財務預算、軟體控制和分配。
ISO20000的原理和方法如下
第一，集成的過程方法
過程：將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的一組活動。
集成的過程是系統的識別、定義和管理組織內所使用的各個過程，特別是過程間的介面和交互作用，形成可協調運行的過程集合。舉例：一個服務事件會觸發事件管理過程，從而可能進一步引發問題管理過程、變更管理過程等。
第二，質量管理的PDCA方法