海爾的服務理念

『壹』 海爾的管理理念是什麼

在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，「兼收並蓄、創新發展、自成一家」，創造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。

從「日事日畢、日清日高」的OEC管理模式，到每個人都面向市場的市場鏈管理，到「人單合一」的發展模式，再到卓越運營的商業模式，張瑞敏在企業管理上的不斷創新贏得了世界管理界的高度評價。

到2009年為止先後有美國的哈佛大學和南加州大學，瑞士洛桑國際管理學院，法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院共做了十六個案例，涉及企業兼並、財務管理、企業文化等方面，特別是頗具權威的瑞士洛桑國際管理學院為海爾做的「市場鏈」案例已被納入歐盟案例庫。信息化時代，海爾開始了信息化流程再造，著力打造卓越運營的商業模式，被管理界稱為是「海爾的信息化革命」。

觀點之一

有缺陷的產品就是廢品

觀點之二

「東方不亮西方亮。

觀點之三

東方亮了再亮西方

觀點之四

只有淡季的思想沒有淡季的的市場

『貳』 海爾的品牌理念是什麼

品牌理念
國門之內無名牌
如果在國內市場做得很好，不進入國際市場，那麼優勢也是暫時的。
資本是船 品牌是帆
企業是人 文化是魂

『叄』 海爾企業文化

1、 我們的企業文化：
海爾企業文化層次
我們企業文化的核心價值觀：創新
2、 我們的海爾精神
敬業報國 追求卓越
敬業報國的中心思想是中國傳統文化的「忠」，「忠」就是回報，海爾人就是要用最好的產品和服務來回報用戶、回報社會、回報國家；「忠」就是真誠，海爾人真誠到永遠。
追求卓越的核心思想是創新。追求卓越表現了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生不息的精神境界。
能體現海爾精神的兩句話：
 把別人視為絕對辦不到的事辦成；
 把別人認為非常簡單的事持之以恆地堅持下去。

3、 我們的海爾作風
迅速反應 馬上行動
「迅速反應，馬上行動」體現了海爾人的市場觀念，以迅速快捷的態度對待市場，絕不對市場說「不」。體現了海爾為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。

4、 我們的海爾理念
4.1生存理念
4.2用人理念：人人是人才 賽馬不相馬
4.3質量理念：優秀的產品是優秀的人干出來的
4.4營銷理念：先賣信譽 後賣產品
4.5競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高於競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。
4.6市場理念：創造市場
只有淡季思想 沒有淡季市場
只有疲軟的思想 沒有疲軟的市場

4.7售後服務理念：用戶永遠是對的
4.8出口理念：先難後易
首先進入發達國家，創出名牌之後，再以高屋建築之勢進入發展中國家。

4.9資本運營理念：東方亮了再亮西方
4.10海爾技術改造理念：先有市場 再建工廠
4.11技術創新理念：創造新市場 創造新生活
4.12職能工作服務理念：您的滿意就是我們的工作標准
5、 我們對市場的兩條原則
5.1緊盯市場創美譽
5.2絕不對市場說「不」
6、 我們的創新觀念
6.1源頭論
6.2資源論•整合力
6.3市場鏈
6.4 SST
6.5零距離銷售
6.6美譽度
6.7吃「休克魚」

『肆』 誰知道海爾的概況 ,使命 ,宗旨

服務宗旨：用戶永遠是對的 ，24小時電話守候！一站到位式服務
海爾服務承諾：
只要您撥打一個電話，剩下的事由海爾來做。
海爾企業的目標:
名牌戰略階段（1984年—1991年）
特徵：只乾冰箱一個產品，探索並積累了企業管理的經驗，為今後的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。
多元化戰略階段（1992年—1998年）
特徵：從一個產品向多個產品發展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以「吃休克魚」的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。
國際化戰略階段（1998年—2005年）
特徵：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網路與售後服務網路， Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。
全球化品牌戰略階段（2005年— ）
特徵：海爾在當地的國家創造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰略和全球化品牌戰略有很多類似，但是又有本質的不同：國際化戰略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。國際化戰略階段主要是出口，但現在是本土化創造自己的品牌。
海爾將進一步全面推進企業國際化戰略，爭取早日實現進入世界500強的宏偉目標！
使命和價值觀：
使命：海爾集團創全球知名品牌！
價值觀：真誠到永遠！
企業管理：1.海爾定律（斜坡球體論）：企業如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎管理。以這一理念為依據，海爾集團創造了"OEC管理"即海爾模式。2.80/20原則，即管理人員與員工責任分配的80/20原則。即"關鍵的少數制約次要的多數"。 市場觀念："市場唯一不變的法則就是永遠在變"，"只有淡季的思想，沒有淡季的市場"、"賣信譽不是賣產品"、"否定自我，創造市場"。 創名牌方面：1.名牌戰略：要麼不幹，要干就要爭第一。 2.國門之內無名牌。質量觀念：高標准 精細化 零缺陷優秀的產品是優秀的人干出來的售後服務理念： 用戶永遠是對的。海爾發展方向：創中國的世界名牌品牌理念
國門之內無名牌
如果在國內市場做得很好，不進入國際市場，那麼優勢也是暫時的。
資本是船 品牌是帆
企業是人 文化是魂
國門之內無名牌
海爾在美國設廠的時候，有人在媒體上發表一篇文章，題目叫《提醒張瑞敏》，上面說：別的企業到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功。這個提醒，應該說是善意的。但對海爾來講，為什麼還要美國去？美國的勞動力很貴，每個小時至少要10美金，這還是沒有任何技術的工人報酬 ，比國內要高得多。但是為什麼還是要去？加入WTO，必須要這么做。
有人會說：「中國是世界的工廠，美國人都跑到中國來設廠，海爾反而跑到美國去？」這是兩個概念：因為外國跨國公司來設廠，他缺乏的是中國的市場資源和中國廉價的勞動力，其它的什麼也不缺。但對中國企業來講，除了廉價的勞動力，你一無所有。資金和技術都無法和他們抗衡。如果你等待在這，他們到中國來設廠，有一天他把在中國的優勢也佔全了，包括廉價的原材料和人力資源。你就什麼都不是。你連中國也站不住腳。所以，海爾去美國是一種逆向思維，一定在美國市場獲取海爾所沒有的、先進的技術和資金。海爾也可以在當地上市，所以通過本土化，可以使品牌在每一個地方都會有競爭力。這就是海爾形成本土化的品牌，海爾不受制於人。

『伍』 海爾集團是如何落實「用戶永遠是對的」的經營理念的

國內實施企業文化戰略成功的企業當首推海爾。2004 年是海爾集團創業 20 周年，海爾實現全球營業額突破 1000 億元，是創業初期的 29000 多倍，成為中國第一個千億級規模的自主品牌。海爾躋身世界品牌百強，實現了三大跨越：從製造產品到製造需求，從製造需求到制定標准，從投資建廠到國際合作工廠。三大跨越得益於不斷創新和不斷提升文化競爭力。

海爾總裁張瑞敏認為，企業的活動都受著企業的群眾意識，即企業經營理念的制約。理念決定著企業的發展方向。因此，從 1984 年開始，張瑞敏開始注意繼承我國的優良傳統文化，借鑒歐美跨國公司及日本企業經營管理科學，結合海爾的實際，有意識地收集、提煉和歸納企業經營新思想、新理念，從而形成了具有與世界最新管理思想又具有中國傳統文化色彩的獨特的海爾理念體系。海爾文化好比三個同心圓的三個層次，最裡面的層次，是企業文化的觀念層，它包括企業的競爭、企業的理念，企業的目標；中間的層次，是企業的制度、規范層，外面的層次是企業文化的物質層，它包括廠容廠貌、工作服飾、文體活動這些指標等等。觀念層是企業文化的核心，影響和決定製度、規范層，而制度、規范又保證了企業戰略目標的實現。海爾的品牌意識、用人理念、市場理念和技術創新理念構成其觀念層的主要理念。

一、品牌意識

海爾樹立強烈的品牌意識。海爾樹立有質量才有品牌和有市場都有品牌的意識，「用戶永遠是對的」這一理念促進了海爾品牌的創立和發展；樹立有創新都有自主品牌的意識，提出了「在否定別人之前先否定自己」；樹立參與全球競爭才會有世界名牌的意識，提出「國門之內無名牌」爭創世界品牌。

(1)「有缺陷的產品就是廢品」。海爾是最後搭上生產冰箱的末班車的，排在冰箱行業第 42 家。對於起步晚的海爾要成為整個行業的龍頭，張瑞敏決定把創名牌冰箱作為突破口。到廠不久，他從用戶來信中發現，近期生產的冰箱有質量問題。經檢查倉庫里還有 76 台這樣不合格的冰箱。於是，張瑞敏召集全體職工查看這 76 台冰箱，流著眼淚掄起錘砸了自己生產不合格的冰箱。這一砸，砸醒了全體員工，使「生產不合格的產品就是不合格的員工」的觀念一下子就樹起來了；這一砸，也砸出了員工的責任心，「要干就干最好的」變成了全體員工的心願和行動；這一砸，也砸出「精細化、零缺陷」的質量意識，使質量管理有了堅實的基礎，也砸出了中國電冰箱歷史上的第一塊金牌。從此，「有缺陷的產品就是廢品」，就成了海爾第一個理念。

(2)先賣信譽後賣產品。「一個企業的產品，僅有知名度和信譽度遠遠不夠，還必須要有美譽度，能隨時滿足用戶的各種要求，使消費者有口皆碑。」 張瑞敏提出了「先賣信譽後賣產品」的品牌理念。福州市有位用戶的海爾冰箱出了故障，給青島廠部打電話，指望能在半個月內來人維修。但是令這位用戶想不到的是，維修人員連夜乘飛機第二天就趕到了用戶家。用戶半信半疑，坐飛機來修冰箱，來回的差旅費與冰箱售價差不多，這樣做合算嗎?海爾維修人員說：「我們賣的是信譽而不是產品。」用戶感動地在維修單上寫下了這樣的話：「我要告訴所有的人，我買的是海爾冰箱」。正是這種優質服務，賦予了海爾品牌商業價值的文化內涵，樹立了海爾的良好美譽，擴大了海爾產品的市場上佔有份額。

(3)不斷否定自己。海爾人認為：在市場競爭中，與其別人打倒自己的產品，不如先打倒自己。不斷地否定自己的過去觀念，才能在市場上立於不敗之地。在技術創新方面，他們與堅持中科院國家塑料工程研究中心、廣科院研究所和北京航天航空大學聯合進行技術開發，並與國外多個國家大公司技術研究中心建立了交流、合作協作，在海外設立了十個信息站與六個設計分部。從此，海爾平均每一天都有一件新產品問世，平均每一天有二項科研成果申報。

二、用人理念

海爾打造可以創造世界名牌的人。海爾集團認為，優秀的產品是優秀的人干出來的。只有發揮員工的積極性創造性，才能創出知名品牌，才能使企業保持旺盛的生命力和競爭力。海爾為每一個員工提供公平展示才能和平等競爭的舞台，因為海爾深刻認識到企業的發展壯大人是最根本的，第一是人，第二是人，第三還是人，提出了「人人是人才」，「賽馬不相馬」，把每個員工都有視為企業發展的可用之才。張瑞敏指出，作為一個企業領導者，可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處，要用人之長，並給他們發揮才能的條件，「你能翻多大跟頭，我就給你搭多大的舞台」。人人尊重知識，尊重人才，人人學習知識、爭當人才，是推動海爾集團不斷創新，在競爭中獲勝的源泉。

(1)每一個員工都是企業——這條大河的活水源頭。海爾人認為：「如果把企業比作一條大河，每個員工都是這條大河的源頭。員工的積極性應像噴泉一樣，噴涌而出，而不是靠壓或抽出來的」。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然願意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河。從這個角度來說，員工的錢是用戶人給的，不是企業給的，只有為用戶服務，才能得到這個回報。他們設立了「合理化建議獎」，要求每個員工達到「日清日高」的工作目標質量要求外，每個員工一年內須有三條合理化建議被採納。他們設立了「合理化建議獎」，鼓勵員工對企業生產經營管理提出意見和建議，發揮員工的主人翁作用，大大激發了員工參政議政的積極性。

(2)創立「賽馬不相馬」的機制，搭起「人人是人才」的舞台。為適應集團快速發展對人才的需要，海爾建立了一整套完善的人才培養、使用制度，這是一個有利於每個人最大限度地發揮自己特長的機制，使每個人都能找到適合於發展自己價值的位置。這個機制的形象比喻就是「賽馬而不是相馬」，建立一個可以出人才的機制，給每一個人相同的競爭機會，給所有的人一個參賽的機會，每個人都有權力參加競賽，關鍵看個人的能力。海爾對全體員工，實行「三工並存，動態轉換」制度。在全員工合同制的基礎上，將所有員工分為優秀員工、合格員工和**員工三個等級，實行差別待遇，根據工作績效，「三工」之間進行動態轉換。對管理人員、專業人員、工人三類人員，設計了三種職業生涯，每一種都有升遷的方向，不拘一格地選拔人才。對管理人員實行「在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗」的制度，把傳統的對管理人員「相馬」式的考察委任制改為「賽馬」式的競爭聘任制。打破年齡、資歷、學歷、幹部、工人等界限，公開空缺崗的任職條件、工作目標和招聘程序，平等競爭，把一流的人才選拔到管理崗位上來。

三、市場理念

(1)只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場。海爾認為，企業面臨產品積壓，表面上看是供過於求，實際上是用戶的潛在要求沒有滿足。因此，他們提出「只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場」的理念。他們不是消極地等著市場復甦，而是以不斷開發出滿足用戶多種需要的產品來保持市場銷售的旺勢。如國內市場上海爾的「小王子」冰箱非常火爆，就是設計人員發現了小孩喜歡在白色的冰箱門上貼上卡通畫而設計的。後來，根據消費者要求，推出一系列「畫王子」，迎合了相當多消費者的心理，市場銷售的非常好。

(2)「創造市場，引導消費」。海爾認為，市場永遠不會現成地送給你，你也不可能完全適應、完全達到市場的要求，必須自己想方設法去創造一個新的市場。實施「標新立異」的市場銷售戰略，不斷捕捉比競爭對手更好的市場切入點，在現有的市場爭取更多的份額，去創造新的市場，開拓新天地。海爾「只有淡季的思想，沒有淡季的市場」、「用戶的難題就是我們的課題」等理念，在「標新立異」思路的啟發下，千方百計地開創新的市場，超前發現消費者需求市場並提前佔領市場，取得了市場競爭的主動權。

(3)「先難後易，創國際市場」。德國冰箱被稱為世界第一，海爾就選擇德國這突破口，用整整二年的時間，使冰箱通過了德國的認證。目前，海爾品牌產品已先後進入美、德、法、日等經濟發達國家，電冰箱是亞洲出口德國、美國第一，洗衣機出口日本第一，空調器出口歐共體第一。這樣在大規模出口發達國家的影響下，出口發展中國家的市場問題也迎刃而解，客戶主動找上門來，爭奪海爾產品的經銷權。由於堅持「先難後易」的原則，海爾出口多是世界上西方發達國家，因而在出現東南亞金融危機情況下，海爾受的影響比較小。

四、技術創新理念

海爾體會到，技術創新最重要的是要有市場效果，追求最大的市場滿意度，這是檢驗技術創新成功與否的唯一標准。在指導思想上，海爾始終堅持把市場作為創新的起落點，凡是市場需要的必須做好，凡是對手能做到的必須做得更好，形成了獨有的技術與市場結合的成功經驗。此外，整合科技資源，集聚國內外優秀人才為我所用，是海爾不斷提升創新能力，打造世界名牌的重要途徑。海爾在整合企業內外部技術資源的基礎上，建立了海外技術網路、國內技術創新網路和高科技研發公司。

『陸』 海爾的企業文化是什麼

海爾企業文化的核心是創新。海爾文化分三個層次：物質文化版、制度行為文化和精權神文化。「敬業報國，追求卓越」，「海爾真誠到永遠」是海爾文化內核。

拓展延伸：

1. 海爾介紹

   海爾集團創業於1984年，是全球大型家電品牌，目前已從傳統製造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平台。在互聯網時代，海爾致力於成為互聯網企業，顛覆傳統企業自成體系的封閉系統，變成網路互聯中的節點，互聯互通各種資源，打造共創共贏新平台，實現攸關各方的共贏增值。
   

2. 企業文化及精神

   （1）是非觀：永遠以用戶為是，以自己為非——海爾創造用戶的動力

   （2）發展觀：創業創新的兩創精神—— 海爾文化不變的基因

   （3）利益觀：人單合一雙贏——海爾永續經營的保障

   （4）企業精神：創造資源、美譽全球
   

3. 服務理念

   創業伊始，海爾提出「真誠到永遠」的理念，以高質量、高品質實現企業對用戶的誠信承諾。
   

『柒』 海爾的服務理念

先賣信譽後賣產品：質量是產品的生命，信譽是企業的根本，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的。營銷不是「賣」而是「買」，是通過銷售產品的環節樹立產品美譽度，「買」到用戶忠誠的心。
浮船法：只要比競爭對手高一籌，「半籌」也行，只要保持高於競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。
只有淡季的思想，沒有淡季的市場：海爾認為企業的經營目標應緊貼市場，最重要的是開發市場，創造新市場，從而引導消費來領先市場。
市場不變的法則是永遠在變：我們要根據永遠在變的市場不斷提高目標。
創造未來：創造感動，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個性化需求；就是用「心」工作，對產品用心，對用戶用心。海爾人一直在創造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：「在海爾國際化進程中，一定會以一個不斷創造感動、極具凝聚力和創新變革的品牌形象，啟動美好未來！」
用戶永遠是對的：1995 年，海爾提出「星級服務」，宗旨是：用戶永遠是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產品和服務，用戶就會給企業帶來最好的效益。
市場的難題就是我們創新的課題：「創造市場」的內涵是並不局限於在現有的市場中爭份額，而是以自己的優勢另外創造新的市場。企業要善於重做「一塊蛋糕」，通過創造新市場，引導消費來領先市場。
緊盯市場創美譽：緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發現用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創造美譽。

『捌』 有人知道海爾的服務理念是什麼嗎

我以前是做海爾售後的，記得青島的老師上課的時候向我提問，如果用戶堅決要求你在他家吃飯或者給你什麼東西你怎麼辦，我用這句理念逗老師玩，用戶永遠是對的，老師無語了。。。。結果搞了一句
你簡直太有才了。

『玖』 海爾的品牌理念是什麼

經營理念是海爾文化的重要組成部分－－海爾
集團從實踐中總結出來的具有較強的哲理性和實用性的新理念
舉例如下：
企業管理：
1.海爾定律（斜坡球體論）：企業如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內部職
工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎管
理。以這一理念為依據，海爾集團創造了"OEC管理"即海爾模式。
2.80/20原則，即管理人員與員工責任分配的80/20原則。即"關鍵的少數制約次要
的多數"。
市場觀念：
"市場唯一不變的法則就是永遠在變"，"只有淡季的思想，沒有淡季的市場"、
"賣信譽不是賣產品"、"否定自我，創造市場"。
創名牌方面：
1.名牌戰略：要麼不幹，要干就要爭第一。
2.國門之內無名牌。
質量觀念：
高標准
精細化
零缺陷
優秀的產品是優秀的人干出來的
售後服務理念：
用戶永遠是對的。
海爾發展方向：
創中國的世界名牌。