監督六

1. 6Sigma作為質量標准有幾種涵義

6西格瑪 (Sigma) 1西格瑪＝次失誤／百萬次操作 2西格瑪＝308000次失誤／百萬次操作 3西格瑪＝66800次失誤／百萬次操作 4西格瑪＝6210次失誤／百萬次操作 5西格瑪＝230次失誤／百萬次操作 6西格瑪＝3.4次失誤／百萬次操作 7西格瑪＝0次失誤／百萬次操作 什麼是6西格瑪 "σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個總數里標准誤差的統計單位。一般企業的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當於每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業不斷追求品質改進，達到6西格瑪的程度，績效就幾近於完美地達成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。 6西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰略齊頭並進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。6西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種質量管理哲學。 6西格瑪的主要原則 (一) 在推動6西格瑪時，企業要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當成一種管理哲學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背後都有很多工具和方法來支持. 6西格瑪的主要原則(二) 真誠關心顧客。 6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什麼，再針對這些需求來設定企業目標，衡量績效。 6西格瑪的主要原則(三) 根據資料和事實管理。 近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數企業仍然根據意見和假設來作決策。6西格瑪的首要規則便是釐清，要評定績效，究竟應該要做哪些衡量(measurement)，然後再運用資料和分析，了解公司表現距離目標有多少差距。 6西格瑪的主要原則(四) 以流程為重。 無論是設計產品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優勢的方法。 6西格瑪的主要原則(五) 主動管理。 企業必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設定遠大的目標，並不斷檢討；設定明確的優先事項；強調防範而不是救火；常質疑「為什麼要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的。」 6西格瑪的主要原則(六) 協力合作無界限。 改進公司內部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關系，可以為企業帶來巨大的商機。6西格瑪強調無界限的合作，讓員工了解自己應該如何配合組織大方向，並衡量企業的流程中，各部門活動之間，有什麼關聯性。， 6西格瑪的主要原則(七) 追求完美，但同時容忍失敗。 在6西格瑪企業中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務，又降低成本的方法。企業持續追求更完美，但也能接受或處理偶發的挫敗，從錯誤中學習。 何謂6西格瑪質量 一個公司的產品質量是這家公司整個營運的結果，影響的因素很多，錯綜復雜。Motorola公司用6西格瑪質量標出其目標，使復雜的問題變的容易了解。在Motorola，6西格瑪質量水準的意義如下： 1. 3.4PPM(不良率或缺點數為百萬分之三點四) 2. 99.99966%產品為無缺點。 3. 提供一個與競爭者比較的基準，為TQM提供一個衡量的基準。 4. 可以了解距離無缺點有多遠。 為何6西格瑪質量吸引我們 6西格瑪質量已經吸引很多公司，其理由如下： 1. 6西格瑪質量提供了一個比較復雜的產品或服務的基準。 2. 利用6西格瑪質量可以測度自己公司和競爭者之間的品質差距。 3. 顯示邁向無缺點的進展。 4. 為各部門提供一個明確的目標。 何謂6西格瑪管理(一) 是獲得和保持企業在經營上的成功並將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略。是使企業獲得快速增長的經營方式。 經營業績的改善包括： 市場佔有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 產品/服務開發加快 企業文化改變 何謂6西格瑪管理(二) 是自上而下地由企業最高管理者領導並驅動的過程革新方法。由最高管理層提出改進/革新的目標（這個目標與企業發展戰略與遠景密切相關）、資源和時間框架。 這種革新方法由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）的結構化的改進過程為核心。 DMAIC用於三種基本改進流程： 6西格瑪產品/服務實現過程改進 6西格瑪業務流程改進 6西格瑪設計SSDP 在實施上由"勇士Champion"、"大黑帶MBB"、"黑帶BB""綠帶GB"四級經過培訓職責明確的人員作為組織保障。 這種革新方法強調定量方法/工具的運用，強調對顧客需求/滿意的詳盡定義於量化表述，每一階段都有明確的目標並由相應的工具或方法輔助。 為什麼要用6西格瑪管理(一) 為了生存： "為什麼要開展6西格瑪管理？"摩托羅拉的回答是：為了生存。 從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，後來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。 一個日本企業在70年代並購了摩托羅拉的電視機生產公司。經過日本人的改造後，很快投入了生產，並且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論："我們的質量很臭"。在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。今天，"摩托羅拉"成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕於倒閉發展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。 為什麼要用6西格瑪管理(二) 使企業獲得核心能力： 。。企業是否能夠生存，是否成功取決於企業向市場/顧客提供的價值。按照經濟學的理論： 。。。。Q 質量 V 價值=-------- 。。。。P 價格 。。6西格瑪核心能力：提高質量，降低成本，使價值最大化，顧客滿意/市場競爭力強。 如何推動6西格瑪 在企業追求6西格瑪的過程中，有很多方法和工具。其中一個重要的方法，是一個五個階段的改進步驟DMAIC（發音為Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）與控制（control）。透過這些步驟，企業的投資報酬率自然會增加。 界定 界定核心流程和關鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，也就是「品質關鍵要素」（Critical to Quality，CTQ）。釐清團隊章程，以及核心事業流程。 衡量 找出關鍵評量，就是要為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。人員必須接 受基礎機率與統計學的訓練，及統計分析軟體與測量分析等課程。為了不造成員工沉重負擔，不妨讓具備六個標准差實際推行經驗的人，帶著新手一同接受訓練，幫助新手克服困難。對於復雜的演算問題，可提供自動計算工具，減少復雜計算所需的時間。 分析 探究誤差發生的根本原因。運用統計分析，檢測影響結果的潛在變數，找出瑕疪發生的最重要根源。所運用的工具包含許多統計分析工具。 改善 找出最佳解決方案，然後擬定行動計劃，確實執行。這個步驟需不斷測試，看看改善方案是否真能發揮效用，減少錯誤。 控制 確保所做的改善能夠持續下去。衡量不能中斷，才能避免錯誤再度發生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六個標准差中，控制是它能長期改善品質與成本的關鍵。 如果成功推動，6西格瑪所帶來的，將是改變企業慣性，讓員工能夠不斷問問題，並尋求更好的解決方案，讓企業常處於向上爬升的斜率上。 6西格瑪的推行人員 有人說：GE總裁韋爾奇先生是製造人才的專家。正是他在GE的6西格瑪管理中培養了成千上萬為企業創造財富的人才。他們就是被稱為勇士、大黑帶、黑帶和綠帶的人。這些人員來自於企業的各個崗位，經過6西格瑪的專門培訓，為6西格瑪管理提供組織上的保障。而專職從事6西格瑪項目的大黑帶和黑帶，更成為企業的財富，很多黑帶人員在結束了兩年的6西格瑪項目任期後，走上了企業的領導崗位。 勇士：企業高層管理者中負責6西格瑪實施的管理者。負責部署西格瑪的實施和全部支援工作。負責確定或選擇6西格瑪項目。跟蹤或監督6西格瑪的進展。 大黑帶：6西格瑪實施技術總負責。協助勇士選擇項目，制定實施計劃和時間框架表，向黑帶提供6西格瑪高級技術工具的支援，負責動員、協調、和溝通。 黑帶：來自企業的各個部門，經過6西格瑪革新過程和工具的全面培訓，熟悉6西格瑪革新過程，負責指導或領導改進項目。對綠帶提供培訓和指導。專職從事黑帶任期2年。1個黑帶每年完成5-7個項目，成本節約約1百萬。 綠帶：經過培訓，在自己的崗位上參與6西格瑪項目的人員。 人員比例：每1000名員工 。。大黑帶：1名 。。黑帶：10名 。。綠帶：50-70名 6西格瑪支持技術 度量技術： DPMO的計算方法 過程能力分析技術（包括長/短期過程能力分析） 基本技術： 新、老七種工具 高級技術： SPC 度量、分析、改進和監控過程的波動 DOE/田口方法 優化設計技術，通過DOE，改進過程設計，使過程能力達到最優 FMEA 風險分析技術，輔助確定改進項目，制定改進目標 QFD 顧客需求分析技術，輔助將顧客需求正確地轉換為內部工作要求 防錯 從根本上防止錯誤發生的方法 軟技術： 領導力 提高團隊工作效率 員工能力與授權 溝通與反饋 6西格瑪管理對企業文化的影響 說起企業文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為准則，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業文化就是"我們這兒做事的方式"。當你試圖去改進質量，特別是通過改進工作過程（包括加工、服務、行政和管理等）以獲取最佳產品和服務質量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。 因此，霍德蓋茨先生指出： （1）當戰略與文化發生沖突時，文化恆勝； （2）當企業文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。 霍德蓋茨先生總結了美國鮑德理奇獎獲獎企業的20條經驗教訓。分析這些成功企業的經驗教訓，特別是處於頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓，我們不難發現，成功的企業在實施質量戰略時，比別的企業多走了一步。那就是，他們在致力於產品與服務質量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6西格瑪質量不相適應的企業文化，以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與6西格瑪質量保持同步。從而創造出良好的企業質量文化，保證了6西格瑪質量戰略的成功。 成功事例(一) GE公司Jack Welch 6西格瑪"是GE從來沒有經歷過的最重要的發展戰略。 1995年末開始推行6西格瑪； 推行西格瑪節約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999； 利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破30000億美圓 Jack Welch 先生為GE制定的三大發展戰略：6西格瑪、產品服務、全球化，使GE迅速發展成為全球最大、最成功的多元化經營的跨國集團。 成功事例(二) 聯信公司Larry Bossidy 從1994年開始推行6西格瑪 推行6西格瑪的收益累積超過20億美圓 利潤率超過14%/1999 是市值增長最快的企業

記得採納啊

2. 政治監督六步工作法具體內容

一、徵求意見。在每年年初和重大事項決策前，通過多種渠道廣泛徵求群眾意見，以凝聚民心、集中民智。徵求意見時，既要徵求黨員的意見，又要徵求村民的意見；方式可以靈活多樣，既可通過召開黨員議事會、村民代表會議、戶代表會議、村民小組長會議等渠道進行徵求，也可採取發放徵求意見表、通過各類組織各支隊伍負責人個別徵求等途徑進行徵求。

二、議事決策。對涉及新農村建設的重要事項和群眾切身利益的問題，都要堅持民主集中制原則，先黨內後黨外、先黨員後群眾，進行民主決策，不能由個人或少數人決定。村務決策一般按下列程序進行：村黨組織書記與村委會主任根據新農村建設規劃、上級要求和徵求收集的群眾意見，就有關重要事項進行溝通，提出初步方案。

三、任務分解。由村黨組織、村委會根據各類組織各支隊伍的功能定位和職責分工，將年度工作任務立項分解到各類組織各支隊伍。項目分解應採取簽訂責任狀、目標管理責任書等方式，並要明確各類組織各支隊伍的主要任務、具體項目、完成時限、責任人、帶動對象。對需要幾個方面組織和隊伍共同完成的任務，要區分直接責任人和間接責任人，以便於成果的檢驗和考核。

四、公開承諾。村級各類組織或各支隊伍的負責人根據承擔的工作，向村黨組織、村委會和全體村民作出公開承諾，自覺接受監督。村級各類組織各支隊伍要積極支持、貫徹上級和村兩委的各項決定，根據下達的責任狀（書），認真制定工作計劃。

五、組織實施。由村黨組織指導、督促其他各類組織各支隊伍帶動不同類型的農民群眾共同抓好任務落實。村黨組織要建立支委分工負責制，每個支委分別聯系指導其他各類組織各支隊伍，並積極開展「雙創雙帶」活動，發動黨員帶頭抓好工作落實，充分發揮黨組織對各類組織各支隊伍的領導、指導、協調作用，發揮黨員在各類組織各支隊伍中的先鋒模範作用。

六、考評獎懲。通過建立民主評議村幹部、「固定補貼＋績效補貼」等制度，把考評情況與兌現獎懲、評先評優等掛鉤，調動各類組織各支隊伍的工作積極性。村一級要從實際出發，建立並實行村級工作考評獎懲制度，每年初根據各類組織各支隊伍所承擔和承諾的工作任務，制定具體的獎懲措施。

3. 都說治貪腐在於監督，明朝監督體系為何那麼恐怖

有人一看到貪官就深惡痛絕，然後反思，說什麼貪污是由於監督體系不全造成的。開始我也是同意這個觀點的，最近我又研究了下明朝歷史，發現情況也不是那麼回事。

明朝作為漢民族治理的最後一個封建王朝，有好多東西值得我們研究、值得我們學習。今天小編我就帶大家去瞅瞅明朝的監督體系以及反貪腐的情況。

朱元璋最恨貪污的

大家都知道明朝的開國皇帝朱元璋同志，是白手起家，天生對那些貪官充滿著仇恨。估計當年就是元朝的官員貪污，導致朱元璋同志吃了不少苦，家裡人也都死的差不多了。朱元璋同志奪了大位之後，採取了一系列的措施來防止官員貪污腐敗。其中除了高壓之外，還建立了一整套的監察體系來預防貪污。

最後我想說，通過明朝的例子來看，光靠監察肯定是不行，因為監察的人也要吃飯、還要吃好飯。結果就是反貪污的事情沒搞定，官員人數卻越來越多了。後來就是監察者和被監察者一起吃著豐盛的酒席、欺上瞞下，買單的事當然是由那些種地的苦逼干嘍。

4. 6西格瑪質量工程師、綠帶、黑帶區別

勇士：企業高層管理者中負責6西格瑪實施的管理者。負責部署西格瑪的實施和全回部支援工作。負答責確定或選擇6西格瑪項目。跟蹤或監督6西格瑪的進展。

大黑帶：6西格瑪實施技術總負責。協助勇士選擇項目，制定實施計劃和時間框架表，向黑帶提供6西格瑪高級技術工具的支援，負責動員、協調、和溝通。

黑帶：來自企業的各個部門，經過6西格瑪革新過程和工具的全面培訓，熟悉6西格瑪革新過程，負責指導或領導改進項目。對綠帶提供培訓和指導。專職從事黑帶任期2年。1個黑帶每年完成5-7個項目，成本節約約1百萬。

綠帶：經過培訓，在自己的崗位上參與6西格瑪項目的人員。
企業咨詢認證網里有個論壇 你可以去那逛逛，有不會的就問裡面的咨詢公司，發帖也會有人回答。

5. 六部和六科是什麼關系

六部是行政執抄行機關，而六科則是監督機關

從執政行政權上六部比六科大,六科給事中只是個七品官,而六部尚書是從一品,行政權幾乎都掌握在六部手裡
而從法律監督權上六科比六部大,六科就是為了監督六部而設的，以「稽察六部百司之事」為己任，凡是皇帝詔令聖旨下達，要經六科分類抄出，交付六部等機關執行；重大政令的執行情況，六科還要向皇帝復奏報告。六部的章奏和執行政務有誤者，六科有權駁正並報告皇帝。甚至對已頒行下達的聖旨,六科都有權「封還執奏」

6. 明代在六部專門設置( )以監督六部官吏(5分) A. 督郵 B. 給事中 C. 司隸校尉 D. 都御史

是六科給事中！

7. 6西格瑪是什麼東西，具體怎麼操作～～

6西格瑪
1西格瑪＝次失誤／百萬次操作
2西格瑪＝308000次失誤／百萬次操作
3西格瑪＝66800次失誤／百萬次操作
4西格瑪＝6210次失誤／百萬次操作
5西格瑪＝230次失誤／百萬次操作
6西格瑪＝3.4次失誤／百萬次操作
7西格瑪＝0次失誤／百萬次操作
什麼是6西格瑪
"σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個總數里標准誤差的統計單位。一般企業的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當於每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業不斷追求品質改進，達到6西格瑪的程度，績效就幾近於完美地達成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。
6西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰略齊頭並進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。6西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種質量管理哲學。

6西格瑪的主要原則 (一)
在推動6西格瑪時，企業要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當成一種管理哲學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背後都有很多工具和方法來支持.

6西格瑪的主要原則(二)
 真誠關心顧客。

6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什麼，再針對這些需求來設定企業目標，衡量績效。
6西格瑪的主要原則(三)
 根據資料和事實管理。

近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數企業仍然根據意見和假設來作決策。6西格瑪的首要規則便是釐清，要評定績效，究竟應該要做哪些衡量(measurement)，然後再運用資料和分析，了解公司表現距離目標有多少差距。
6西格瑪的主要原則(四)
 以流程為重。

無論是設計產品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優勢的方法。

6西格瑪的主要原則(五)
 主動管理。

企業必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設定遠大的目標，並不斷檢討；設定明確的優先事項；強調防範而不是救火；常質疑「為什麼要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的。」
6西格瑪的主要原則(六)
 協力合作無界限。

改進公司內部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關系，可以為企業帶來巨大的商機。6西格瑪強調無界限的合作，讓員工了解自己應該如何配合組織大方向，並衡量企業的流程中，各部門活動之間，有什麼關聯性。，
6西格瑪的主要原則(七)
 追求完美，但同時容忍失敗。

在6西格瑪企業中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務，又降低成本的方法。企業持續追求更完美，但也能接受或處理偶發的挫敗，從錯誤中學習。

何謂6西格瑪質量
一個公司的產品質量是這家公司整個營運的結果，影響的因素很多，錯綜復雜。Motorola公司用6西格瑪質量標出其目標，使復雜的問題變的容易了解。在Motorola，6西格瑪質量水準的意義如下：

 1. 3.4PPM(不良率或缺點數為百萬分之三點四)

2. 99.99966%產品為無缺點。

3. 提供一個與競爭者比較的基準，為TQM提供一個衡量的基準。

4. 可以了解距離無缺點有多遠。

為何6西格瑪質量吸引我們
6西格瑪質量已經吸引很多公司，其理由如下：

1. 6西格瑪質量提供了一個比較復雜的產品或服務的基準。

2. 利用6西格瑪質量可以測度自己公司和競爭者之間的品質差距。

3. 顯示邁向無缺點的進展。

4. 為各部門提供一個明確的目標。

何謂6西格瑪管理(一)
 是獲得和保持企業在經營上的成功並將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略。是使企業獲得快速增長的經營方式。

經營業績的改善包括：
• 市場佔有率的增加
• 顧客回頭率的提高
• 成本降低
• 周期降低
• 缺陷率降低
• 產品/服務開發加快
• 企業文化改變

何謂6西格瑪管理(二)
 是自上而下地由企業最高管理者領導並驅動的過程革新方法。由最高管理層提出改進/革新的目標（這個目標與企業發展戰略與遠景密切相關）、資源和時間框架。
• 這種革新方法由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）的結構化的改進過程為核心。
DMAIC用於三種基本改進流程：
6西格瑪產品/服務實現過程改進
6西格瑪業務流程改進
6西格瑪設計SSDP
在實施上由"勇士Champion"、"大黑帶MBB"、"黑帶BB""綠帶GB"四級經過培訓職責明確的人員作為組織保障。

這種革新方法強調定量方法/工具的運用，強調對顧客需求/滿意的詳盡定義於量化表述，每一階段都有明確的目標並由相應的工具或方法輔助。

為什麼要用6西格瑪管理(一)
為了生存：

"為什麼要開展6西格瑪管理？"摩托羅拉的回答是：為了生存。

從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，後來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。

一個日本企業在70年代並購了摩托羅拉的電視機生產公司。經過日本人的改造後，很快投入了生產，並且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。

在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論："我們的質量很臭"。在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。今天，"摩托羅拉"成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕於倒閉發展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。

為什麼要用6西格瑪管理(二)
使企業獲得核心能力：

。。企業是否能夠生存，是否成功取決於企業向市場/顧客提供的價值。按照經濟學的理論：
。。。。Q 質量
V 價值=--------
。。。。P 價格
。。6西格瑪核心能力：提高質量，降低成本，使價值最大化，顧客滿意/市場競爭力強。

如何推動6西格瑪
在企業追求6西格瑪的過程中，有很多方法和工具。其中一個重要的方法，是一個五個階段的改進步驟DMAIC（發音為Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）與控制（control）。透過這些步驟，企業的投資報酬率自然會增加。
 界定
界定核心流程和關鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，也就是「品質關鍵要素」（Critical to Quality，CTQ）。釐清團隊章程，以及核心事業流程。
 衡量
找出關鍵評量，就是要為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。人員必須接
受基礎機率與統計學的訓練，及統計分析軟體與測量分析等課程。為了不造成員工沉重負擔，不妨讓具備六個標准差實際推行經驗的人，帶著新手一同接受訓練，幫助新手克服困難。對於復雜的演算問題，可提供自動計算工具，減少復雜計算所需的時間。
 分析
探究誤差發生的根本原因。運用統計分析，檢測影響結果的潛在變數，找出瑕疪發生的最重要根源。所運用的工具包含許多統計分析工具。
 改善
找出最佳解決方案，然後擬定行動計劃，確實執行。這個步驟需不斷測試，看看改善方案是否真能發揮效用，減少錯誤。
 控制
確保所做的改善能夠持續下去。衡量不能中斷，才能避免錯誤再度發生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六個標准差中，控制是它能長期改善品質與成本的關鍵。
如果成功推動，6西格瑪所帶來的，將是改變企業慣性，讓員工能夠不斷問問題，並尋求更好的解決方案，讓企業常處於向上爬升的斜率上。

6西格瑪的推行人員
 有人說：GE總裁韋爾奇先生是製造人才的專家。正是他在GE的6西格瑪管理中培養了成千上萬為企業創造財富的人才。他們就是被稱為勇士、大黑帶、黑帶和綠帶的人。這些人員來自於企業的各個崗位，經過6西格瑪的專門培訓，為6西格瑪管理提供組織上的保障。而專職從事6西格瑪項目的大黑帶和黑帶，更成為企業的財富，很多黑帶人員在結束了兩年的6西格瑪項目任期後，走上了企業的領導崗位。

勇士：企業高層管理者中負責6西格瑪實施的管理者。負責部署西格瑪的實施和全部支援工作。負責確定或選擇6西格瑪項目。跟蹤或監督6西格瑪的進展。

大黑帶：6西格瑪實施技術總負責。協助勇士選擇項目，制定實施計劃和時間框架表，向黑帶提供6西格瑪高級技術工具的支援，負責動員、協調、和溝通。

黑帶：來自企業的各個部門，經過6西格瑪革新過程和工具的全面培訓，熟悉6西格瑪革新過程，負責指導或領導改進項目。對綠帶提供培訓和指導。專職從事黑帶任期2年。1個黑帶每年完成5-7個項目，成本節約約1百萬。

綠帶：經過培訓，在自己的崗位上參與6西格瑪項目的人員。

人員比例：每1000名員工
。。大黑帶：1名
。。黑帶：10名
。。綠帶：50-70名

6西格瑪支持技術
 度量技術：

• DPMO的計算方法
• 過程能力分析技術（包括長/短期過程能力分析）
 基本技術：

新、老七種工具
 高級技術：

• SPC 度量、分析、改進和監控過程的波動
• DOE/田口方法 優化設計技術，通過DOE，改進過程設計，使過程能力達到最優
• FMEA 風險分析技術，輔助確定改進項目，制定改進目標
• QFD 顧客需求分析技術，輔助將顧客需求正確地轉換為內部工作要求
• 防錯 從根本上防止錯誤發生的方法

 軟技術：

• 領導力
• 提高團隊工作效率
• 員工能力與授權
• 溝通與反饋

6西格瑪管理對企業文化的影響
說起企業文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為准則，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業文化就是"我們這兒做事的方式"。當你試圖去改進質量，特別是通過改進工作過程（包括加工、服務、行政和管理等）以獲取最佳產品和服務質量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。

因此，霍德蓋茨先生指出：
（1）當戰略與文化發生沖突時，文化恆勝；
（2）當企業文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。

霍德蓋茨先生總結了美國鮑德理奇獎獲獎企業的20條經驗教訓。分析這些成功企業的經驗教訓，特別是處於頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓，我們不難發現，成功的企業在實施質量戰略時，比別的企業多走了一步。那就是，他們在致力於產品與服務質量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6西格瑪質量不相適應的企業文化，以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與6西格瑪質量保持同步。從而創造出良好的企業質量文化，保證了6西格瑪質量戰略的成功。
成功事例(一)
GE公司Jack Welch

6西格瑪"是GE從來沒有經歷過的最重要的發展戰略。

1995年末開始推行6西格瑪；

推行西格瑪節約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999；

利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998

市值突破30000億美圓

Jack Welch 先生為GE制定的三大發展戰略：6西格瑪、產品服務、全球化，使GE迅速發展成為全球最大、最成功的多元化經營的跨國集團。

成功事例(二)
聯信公司Larry Bossidy
從1994年開始推行6西格瑪

推行6西格瑪的收益累積超過20億美圓

利潤率超過14%/1999

是市值增長最快的企業

8. 請問西漢的監察制度有些什麼特點

關於刺史
漢初在一些地方設刺史，其職能僅限於監督其他官員。但因其地位低微，起初很難起效，於是刺史的地位逐步提高，到武帝時，在郡`縣只上設州，刺史改名為州牧。因此，刺史也成了地方的最高長官

9. 行政系統外部監督六個

C 【解析】 試題分析：①②選項觀點正確且符合題意，國家權力機關的監督、司法回機關的監督是答行政系統外部監督，故入選。③④選項觀點與題意不符，審計部門、監察部門的監督屬於行政系統內部監督，故排除。解答本題，可運用排除法。關於行政監督體系，教材有明確表述，我國的行政監督體系包括國家權力機關的監督、中國共產黨的監督、人民政協的監督、社會與公民的監督、司法機關的監督、行政系統內部的監督這六個體系，其中審計部門和監察部門都是系統內部監督，其他都為系統外部監督。 考點：本題考查行政監督體系