浪費監督員
近年來，越來越多的省市餐飲協會和機構加入了制止餐廚浪費的行列。同時，各地出台了多項制止食堂餐廚浪費的實施細則。例如，8月12日，山西省機關事業管理局制定了《通知》，食堂應按照衛生、簡朴的原則提供餐飲，實行自助用餐，提供小菜半碟，方便就餐人員的合理選擇。
1.建立就餐人員登記制度：
有條件的，可以建立就餐人員登記制度，根據就餐人數實行進餐、做飯、配餐的動態管理。各級機關行政部門要會同有關部門研究建立黨政機關食堂遏制餐廚垃圾工作成效評估報告制度。要按照快速、健康、節儉的要求，積極推行簡單膳食和標准化膳食，科學合理安排膳食數量。
如江蘇省常熟市政府網站8月14日消息，近日，市政務管理中心在食堂出入口設置宣傳展架和橫幅，積極營造以廢為恥、以節為榮的氛圍。此外，要突出監督，杜絕浪費。在食堂設立“用餐監督員”，設立“餐飲浪費現象曝光台”，及時監督制止餐廚垃圾現象。政府官員要互相監督，互相提醒，杜絕“舌尖上的浪費”。
2. 如何減少管理工作中的「七種浪費」
1、管理工作不能「等」
在管理工作中，等待的浪費主要表現在以下幾方面：
等待上級的指示 上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多幹事情多吃虧，出了問題怎麼辦？聽從指示沒有錯，再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。等待下級的匯報 任務雖已布置，但是沒有檢查、監督。不主動深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責任還可以往下級身上推。
等待對方的回復 我已與對方聯系過，什麼時候得到回復我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。追究責任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復我能怎麼辦？你還是和對方聯系一下吧，以免耽誤工作。
等待生產現場的聯系 職能部門不主動去為現場提供服務，而是坐等現場的聯系，有時還很不耐煩，認為多等一會有什麼了不起，卻沒有設身處地去為現場著想，嚴重地影響了生產現場問題的及時解決。
這些「等待」在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神，不願意承擔責任。對於這種浪費，我們認為，根據不同企業的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵員工去消除等待的浪費，就需要用X理論去加強管理，例如對於較重要的工作，可以用5W1H來進行計劃分解，然後進行控制、檢查和考核。實際上，X和Y理論都不能從根本上解決問題，X+Y相輔相成也許更好一些。
2、把無序變有序
「沒有規矩，不成方圓」，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規章、制度、流程，工作中容易產生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意願行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。職責不清造成的無序 由於制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。某個部門某個人，當看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，進行了補位。這時就出現了一種怪現象：那麼，今後這項工作就由你們來做吧，責任部門反而放任不管了，這也是一種無序。業務能力低下造成的無序 素質低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。應該承擔某項工作的部門和人員，因能力不夠而導致工作混
亂無序；當出現部門和人員變更時，工作交接不力，協作不到位，原來形成的工作流程經常被推翻，人為增加了從「無序」恢復到「有序」的時間。
一個有效的管理者應該是一個規范化的高手，能把復雜無序的工作標准化、規范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。
有章不循造成的無序 隨心所欲，把公司的規章制度當成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創造性，影響部門的整體工作效率和質量。這種人為造成的無序危害更大。
業務流程的無序 直線職能制的縱向部門設置，對橫向的業務流程嚴重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協助相關部門順利實施。通常考慮以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉，從而導致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復協調，加大管理成本。有興趣的朋友可以查閱一下自己公司的各項管理規定，也許會發現一個比較有趣的現象：公司的各項規定很少按照橫向業務流程的順序來編寫，大多數是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實施時就會造成無序。這些無序出現的頻次多了，就會造成企業的管理混亂。管理者應該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態中，如何通過有效的方法，使無序變為相對有序，從而整合資源，發揮出最大的效率。這是中高層管理者應該注意和重點考慮的問題之一。
3、協調不力企業喪失凝聚力
所謂協調，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便於組織的整體目標能夠順利實現。有了良好的協調，就會出現1＋1＞2的協同效應。因此法約爾把協調視為管理的一項基本職能。而如果在管理工作中協調不力，就會造成工作停滯等方面的浪費：
工作進程的協調不力 由兩個部門共同承擔的工作出現問題，雙方都不主動聯系，還需要第三個部門協調，工作進度當然會受到影響。某些工作應由哪個部門負責沒有明確界定，處於部門間的斷層，相互間的工作缺乏協作精神和交流意識，彼此都在觀望，認為應該由對方部門負責，結果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。上級指示的貫徹協調不力 對上級的工作指示及相關會議布置的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進行有效的協調來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區。
信息傳遞的協調不力 信息流轉到某個部門出現了停滯，使應該得到這些信息的相關部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態之中；信息不準確，造成生產盲目、物資供應混亂、計劃的頻繁調整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響更大。
業務流程的協調不力 絕大多數的管理活動，不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業務流程來完成。但是由於縱向部門設置對業務流程的割裂，會形成一些斷點，如果不能及時搞好協調，業務流程就不能順利運行，會造成後續流程停滯，形成損失，即使想方設法繞過去，也造成效率降低，還可能達不到預期的效果。
協調不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協調精神，導致工作效率的低下。
即使對於大連三洋製冷有限公司這樣的管理水平較高的企業，協調也是非常令人傷腦筋的。在三洋製冷，為了解決協調問題，把我們生產管理部設定為生產經營相關聯工作的總協調部門，後又給予部分指揮許可權，雖然理順了一些工作，但協調成本太高。目前，我們正在嘗試進行組織結構調整，減少縱向的職能部門數量，通過對部長課長的授權，建立項目責任制，逐步打通橫向業務流程中的瓶頸，分階段地實現業務流程的重組和再造。
4、讓閑置的「動」起來
我們把管理工作中的庫存浪費稱之為「閑置」。機構重疊，職能重疊……形成人浮於事，使生產經營要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。
固定資產的閑置 過於樂觀地估計了市場形勢和低估了生產潛力，熱衷於擴大規模，容易導致固定資產的閑置，廠房、生產設備等因開工不足而導致浪費，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種浪費最容易出現在高層領導身上，因為他們要把組織做大，創造政績，因此即使有可行性分析，也充斥著樂觀的估計，甚至領導者有意識地誇大預期效果。
職能的閑置或重疊 公司在進行組織設計時為某些部門設置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關工作產生了影響。兩個部門承擔了類似的工作，職責有部分交叉重疊，好像誰都可以負責，其實是誰都不負責。錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導致工作中互相牽制，影響組織效率。
工作程序復雜化形成的重疊 在某些情況下，對於一些不重要的任務，上級其實只承擔簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認可，則業務就無法進行，會出現等待和停滯等浪費。為什麼會出現這種浪費？上級如果擔心失去權力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢於授權，才能簡化流程，提高效率。
人員的閑置 人多好辦事，都強調本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。由於工作量不飽和，帕金森定律就發生作用了：為了避免上級「人浮於事」的批評，就開始製造出額外的工作，例如總務部增加一個秘書，為了填滿她的工作時間，就會以公司或者部門的名義通知其它部門，請提交××計劃、總結和報表，於是就製造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。而該秘書有工作可做了，而且達到了「細化管理」的效果。
信息的閑置 在當今競爭日益激烈的情況下，公司內外充斥著大量的信息，應當從中汲取有用的信息，經過匯總、分析等處理，進行放大輸出；但有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從信息的有目的搜集開始，經匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準確、不及時的浪費，並進行根除。
扁平化管理、業務流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規范化、職責化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費。但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會採取有效的對策去消除因閑置而發生的浪費。
5、應付現象最常見
顧名思義，應付就是工作雖然幹了，但是不主動、不認真，敷衍了事，不追求最好的結果，從而缺乏實際效果，是責任心不強的一種表現形式，這種浪費在工作中是經常見到的。
應付基礎工作 在體系管理中，許多應該日常進行的工作沒有認真去做，不重視日常規范管理，缺乏踏實的基礎工作，審核前突擊表面工作，以應付審核，實際效果可想而知。為什麼國內的ISO9000質量體系資格證書的含金量越來越低？因為許多企業都可以把來人擺平，即使出現問題也會與管理者代表內部交流，末次會議上只會開出幾個一般不符合項，整改後自然獲得通過。應付一下也能過，那麼認真干什麼。
應付檢查 公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應付公司的檢查。人們常說：干沒干是態度問題，幹得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應付，或者礙於情面不予指出，就會形成空對空。
應付導致前松後緊 在涉及系統性和流程性工作時，如果前面不認真，則將對後續工作產生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導致生產製造系統出現額外加班等多種浪費。
應付造成虎頭蛇尾 在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，後面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什麼事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產生極大的危害。
應付的浪費主要是由責任心不強和素質低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒葯。對這種司空見慣的浪費現象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應該建立健全以績效為中心的監督考核機制，以減少浪費。
6、拒絕「低效」反復發生
低效的含義包括：工作的低效率或者無效率 相對於管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。
錯誤的工作是一種負效率 沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應該正確完成的工作被做錯，會出現返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復發生，造成類似的浪費。我們允許的是創造性的失誤，而不允許反復發生低級的錯誤。
低效率是由什麼原因造成的呢？
管理者的低素質 學習能力的不足，危機意識的淡化，造成許多人員的素質滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的素質肯定參差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責任推到普通員工的身上，只有低素質的管理者，而沒有絕對低素質的員工。高素質的管理者能夠通過培訓指導，用人所長，人盡其才，有效地帶領員工完成任務。一頭獅子帶領一群羊和一隻羊帶領的一群獅子是完全不一樣的。因此，應該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責任簡單地推諉給下級。
方法不當 人員安排不得當，會導致低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做……固步自封的僵化思想 過去的成功經驗、過去行之有效的方法，會使某些「成功」人沾沾自喜，沉湎於過去的輝煌之中，從而不思進取，不繼續提高自己，使用原有的一套來面對千變萬化的內部和外部環境，不僅導致了低效率，甚至會拖累整個組織的前進腳步，成為整個組織前進的絆腳石。只有不斷學習新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。
7、管理成本浪費
管理成本是企業成本構成的一項重要組成部分，即各職能部門在生產、供應、設計、品質、財務、營銷等過程中產生的費用成本。管理必須依「理」行事，來控製成本，減少浪費，否則就會受到懲罰。「理」在企業管理中具體指「目標、指標、預算、計劃」，但是，如果「理」本身存在問題，則危害更大。
目標指標不合理 管理是要有「理」可依，但前提是「理」是正確的。如果「理」本身出現了問題，或者我們理解錯了，那麼結果就可想而知了。就像解一道數學題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運算過程再精彩，也推導不出正確的結果。計劃編制無依據 公司下達了目標指標，卻不知道怎樣分解，靠「拍腦子」和想當然去制定預算和計劃，缺乏可執行性。對於非量化的工作，不進行細化，不具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進行編制，兩者之間出現脫節和背離，沒考慮連續性。計劃編制拖拖拉拉，事態緊急才下發，忽視了及時性。對於這種計劃，如果不進行修改和調整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。
計劃執行不嚴肅 上級沒通知我，我不知道計劃的內容，所以無法執行；實際情況變化過快，使計劃無法執行；由於前道環節工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；公司制訂的目標、指標由於執行有困難而不予落實，按照自己想像的內容去執行；接到計劃後根本不看，計劃的內容是什麼都不知道，或者簡單看一下就扔在一邊，根本談不到執行。
計劃檢查不認真 反正計劃考核由公司統一進行，日常我就不用再進行檢查了。計劃出現了偏差，要麼是計劃報高了，要麼是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項落實多費事啊。
計劃考核不到位 由於無法了解和掌握計劃的進度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。即使發現了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強調理由，推卸責任，逃避考核。發現問題後，措施不到位，致使下期的計劃中又沒有體現或糾正，導致問題長期存在。都在一個公司工作，低頭不見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。
投入產出不匹配 目標指標雖然完成了，但是成本是否過高？投資回報率是多少？已經知道要得不償失，但因為已經向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，不願意承認失敗，使企業繼續遭受損失和形成新的浪費。這些問題在日常管理中是經常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費經常被忽視，甚至被視之為理所當然，難以形成消除浪費的動力。
某公司連續若干年都沒有完成公司計劃，但上上下下都不以為意，讓外人詫異無比。經了解後才知道：該企業所在的集團制定了三年後銷售收入突破一百億的發展目標，再分解成年度目標，把指標下達給下屬企業。由於該公司不是按照實際情況而是按照總公司的要求來制定經營計劃的，各主要指標都訂得非常高，缺乏數據的支持，不太具有可行性。而根據公司計劃進行的職能部門計劃和月度分解計劃和實際差得很遠，為了編制計劃而在湊數字，導致在計劃編制時就對計劃的完成沒有多大信心。由於目標指標不合理，使計劃不具有可實施性，在執行、檢查和考核過程中，大家都是心中有數，走個過場而已。甚至如果執行職能計劃，例如采購物資和設備，反而會造成更大的浪費。因此，到年終時大家都完不成計劃，法不責眾，人人心安理得，喪失了追求，對企業的發展危害巨大。
管理工作中的「七種浪費」，要比豐田生產方式所指出的生產現場中的「七種浪費」嚴重得多，但是解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣後松一陣，容易形成反復，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，活動是很難持續有效地長期開展的。因此，我們必須對消除浪費活動的艱巨性和長期性要有清醒的認識。
3. 企業如何杜絕浪費
降低浪費可以從員工下手，主要是對他們進行培訓，告訴他們浪費是多麼的不好，可以舉一些山區孩子過得很貧窮的例子，讓他們珍惜現在的生活。從心裡上想改變這些浪費的習慣。然後採取鼓勵的態度，用一些節省下來得錢用於對員工節省的鼓勵。這樣員工節省起來也比較上心了。
成本優化節約管理
1、制訂成本標准。成本標準是成本控制的准繩，成本標准首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列具體的標准。確定這些標準的方法，大致有三種：
（1）計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。
（2）預演算法。就是用制訂預算的辦法來制訂控制標准。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，並把它作為成本控制的標准。採用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。
（3）定額法。就是建立起定額和費用開支限額，並將這些定額和限額作為控制標准來進行控制。
在採用上述方法確定成本控制標准時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系（如和質量、生產效率等關系），從完成企業的總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。
2、監督成本的形成。這就是根據控制標准，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。所以，成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。
成本日常控制的主要方面有：
（1）材料費用的日常控制。車間施工員和技術檢查員要監督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料，監督領料、補料、退料等制度的執行。生產調度人員要控制生產批量，合理下料，合理投料，監督期量標準的執行。車間材料費的日常控制，一般由車間材料核算員負責，它要經常收集材料，分析對比，追蹤原因，並會同有關部門和人員提出改進措施。
（2）工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督和控制。
（3）間接費用的日常控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監督，並提出改進意見。
上述各生產費用的日常控制，不僅要有專人負責和監督，而且要使費用發生的執行者實行自我控制。還應當在責任制中加以規定。這樣才能調動全體職工的積極性，使成本的日常控制有群眾基礎。
3、及時糾正偏差。針對成本差異發生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對於重大差異項目的糾正，一般採用下列程序：
（1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。
（2）討論和決策。課題選定以後，應發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然後進行各種方案的對比分析，從中選出最優方案。
（3）確定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員。
（4）貫徹執行確定的方案。在執行過程中也要及時加以監督檢查。方案實現以後，還要檢查方案實現後的經濟效益，衡量是否達到了預期的目標。
4. 如何避免企業管理工作中常見的「七大浪費」
一、管理工作不能「等」
在管理工作中，等待的浪費主要表現在以下幾方面：
1、等待上級的指示
上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多幹事情多吃虧，出了問題怎麼辦？聽從指示沒有錯，再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。
2、等待下級的匯報
任務雖已布置，但是沒有檢查、監督。不主動深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責任還可以往下級身上推。
3、等待對方的回復
我已與對方聯系過，什麼時候得到回復我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。追究責任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復我能怎麼辦？你還是和對方聯系一下吧，以免耽誤工作。
4、等待生產現場的聯系
職能部門不主動去為現場提供服務，而是坐等現場的聯系，有時還很不耐煩，認為多等一會有什麼了不起，卻沒有設身處地去為現場著想，嚴重地影響了生產現場問題的及時解決。
這些「等待」在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神，不願意承擔責任。對於這種浪費，我們認為，根據不同企業的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵員工去消除等待的浪費，就需要用X理論去加強管理，例如對於較重要的工作，可以用5W1H來進行計劃分解，然後進行控制、檢查和考核。實際上，X和Y理論都不能從根本上解決問題，X+Y相輔相成也許更好一些。
二、把無序變有序
「沒有規矩，不成方圓」，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規章、制度、流程，工作中容易產生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意願行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。
1、職責不清造成的無序
由於制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。某個部門某個人，當看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，進行了補位。這時就出現了一種怪現象：那麼，今後這項工作就由你們來做吧，責任部門反而放任不管了，這也是一種無序。
2、業務能力低下造成的無序
素質低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。應該承擔某項工作的部門和人員，因能力不夠而導致工作混亂無序；當出現部門和人員變更時，工作交接不力，協作不到位，原來形成的工作流程經常被推翻，人為增加了從「無序」恢復到「有序」的時間。一個有效的管理者應該是一個規范化的高手，能把復雜無序的工作標准化、規范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。
3、有章不循造成的無序
隨心所欲，把公司的規章制度當成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創造性，影響部門的整體工作效率和質量。這種人為造成的無序危害更大。
4、業務流程的無序
直線職能制的縱向部門設置，對橫向的業務流程嚴重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協助相關部門順利實施。通常考慮以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉，從而導致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復協調，加大管理成本。有興趣的朋友可以查閱一下自己公司的各項管理規定，也許會發現一個比較有趣的現象：公司的各項規定很少按照橫向業務流程的順序來編寫，大多數是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實施時就會造成無序。
這些無序出現的頻次多了，就會造成企業的管理混亂。管理者應該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態中，如何通過有效的方法，使無序變為相對有序，從而整合資源，發揮出最大的效率。這是中高層管理者應該注意和重點考慮的問題之一。
三、協調不力企業喪失凝聚力
所謂協調，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便於組織的整體目標能夠順利實現。有了良好的協調，就會出現1＋1＞2的協同效應。因此法約爾把協調視為管理的一項基本職能。而如果在管理工作中協調不力，就會造成工作停滯等方面的浪費：
1、工作進程的協調不力
由兩個部門共同承擔的工作出現問題，雙方都不主動聯系，還需要第三個部門協調，工作進度當然會受到影響。某些工作應由哪個部門負責沒有明確界定，處於部門間的斷層，相互間的工作缺乏協作精神和交流意識，彼此都在觀望，認為應該由對方部門負責，結果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。
2、上級指示的貫徹協調不力
對上級的工作指示及相關會議布置的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進行有效的協調來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區。
3、信息傳遞的協調不力
信息流轉到某個部門出現了停滯，使應該得到這些信息的相關部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態之中；信息不準確，造成生產盲目、物資供應混亂、計劃的頻繁調整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響更大。
4、業務流程的協調不力
絕大多數的管理活動，不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業務流程來完成。但是由於縱向部門設置對業務流程的割裂，會形成一些斷點，如果不能及時搞好協調，業務流程就不能順利運行，會造成後續流程停滯，形成損失，即使想方設法繞過去，也造成效率降低，還可能達不到預期的效果。
協調不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協調精神，導致工作效率的低下。
即使對於大連三洋製冷有限公司這樣的管理水平較高的企業，協調也是非常令人傷腦筋的。在三洋製冷，為了解決協調問題，把我們生產管理部設定為生產經營相關聯工作的總協調部門，後又給予部分指揮許可權，雖然理順了一些工作，但協調成本太高。目前，我們正在嘗試進行組織結構調整，減少縱向的職能部門數量，通過對部長課長的授權，建立項目責任制，逐步打通橫向業務流程中的瓶頸，分階段地實現業務流程的重組和再造。
四、讓閑置的「動」起來
我們把管理工作中的庫存浪費稱之為「閑置」。機構重迭，職能重迭……形成人浮於事，使生產經營要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。
1、固定資產的閑置
過於樂觀地估計了市場形勢和低估了生產潛力，熱衷於擴大規模，容易導致固定資產的閑置，廠房、生產設備等因開工不足而導致浪費，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種浪費最容易出現在高層領導身上，因為他們要把組織做大，創造政績，因此即使有可行性分析，也充斥著樂觀的估計，甚至領導者有意識地誇大預期效果。
2、職能的閑置或重迭
公司在進行組織設計時為某些部門設置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關工作產生了影響。兩個部門承擔了類似的工作，職責有部分交叉重迭，好像誰都可以負責，其實是誰都不負責。錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導致工作中互相牽制，影響組織效率。
3、工作程序復雜化形成的重迭
在某些情況下，對於一些不重要的任務，上級其實只承擔簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認可，則業務就無法進行，會出現等待和停滯等浪費。為什麼會出現這種浪費？上級如果擔心失去權力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢於授權，才能簡化流程，提高效率。
4、人員的閑置
人多好辦事，都強調本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。由於工作量不飽和，帕金森定律就發生作用了：為了避免上級「人浮於事」的批評，就開始製造出額外的工作，例如總務部增加一個秘書，為了填滿她的工作時間，就會以公司或者部門的名義通知其它部門，請提交××計劃、總結和報表，於是就製造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。而該秘書有工作可做了，而且達到了「細化管理」的效果。
5、信息的閑置
在當今競爭日益激烈的情況下，公司內外充斥著大量的信息，應當從中汲取有用的信息，經過匯總、分析等處理，進行放大輸出；但有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從信息的有目的搜集開始，經匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準確、不及時的浪費，並進行根除。
扁平化管理、業務流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規范化、職責化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費。但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會採取有效的對策去消除因閑置而發生的浪費。
五、應付現象最常見
顧名思義，應付就是工作雖然幹了，但是不主動、不認真，敷衍了事，不追求最好的結果，從而缺乏實際效果，是責任心不強的一種表現形式，這種浪費在工作中是經常見到的。
1、應付基礎工作
在管理體系中，許多應該日常進行的工作沒有認真去做，不重視日常規范管理，缺乏踏實的基礎工作，審核前突擊表面工作，以應付審核，實際效果可想而知。為什麼國內的ISO9000資格證書的含金量越來越低？因為許多企業都可以把來人擺平，即使出現問題也會與管理者代表內部交流，末次會議上只會開出幾個一般不符合項，整改後自然獲得通過。應付一下也能過，那麼認真干什麼。
2、應付檢查
公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應付公司的檢查。人們常說：干沒干是態度問題，幹得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應付，或者礙於情面不予指出，就會形成空對空。
3、應付導致前松後緊
在涉及系統性和流程性工作時，如果前面不認真，則將對後續工作產生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導致生產製造系統出現額外加班等多種浪費。
4、應付造成虎頭蛇尾
在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，後面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什麼事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產生極大的危害。
應付的浪費主要是由責任心不強和素質低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒葯。對這種司空見慣的浪費現象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應該建立健全以績效為中心的監督考核機制，以減少浪費。
六、拒絕「低效」反復發生
1、低效的含義包括：
①工作的低效率或者無效率
相對於管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。
②錯誤的工作是一種負效率
沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應該正確完成的工作被做錯，會出現返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復發生，造成類似的浪費。
我們允許的是創造性的失誤，而不允許反復發生低級的錯誤。
2、低效率是由什麼原因造成的呢？
①管理者的低素質
學習能力的不足，危機意識的淡化，造成許多人員的素質滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的素質肯定參差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責任推到普通員工的身上，只有低素質的管理者，而沒有絕對低素質的員工。高素質的管理者能夠通過培訓指導，用人所長，人盡其才，有效地帶領員工完成任務。一頭獅子帶領一群羊和一隻羊帶領的一群獅子是完全不一樣的。因此，應該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責任簡單地推諉給下級。
②方法不當
人員安排不得當，會導致低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做……
七、固步自封的僵化思想
過去的成功經驗、過去行之有效的方法，會使某些「成功」人沾沾自喜，沈湎於過去的輝煌之中，從而不思進取，不繼續提高自己，使用原有的一套來面對千變萬化的內部和外部環境，不僅導致了低效率，甚至會拖累整個組織的前進腳步，成為整個組織前進的絆腳石。只有不斷學習新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。
1、管理必須真正有「理」可依
管理成本是企業成本構成的一項重要組成部分，即各職能部門在生產、供應、設計、質量、財務、營銷等過程中產生的費用成本。管理必須依「理」行事，來控製成本，減少浪費，否則就會受到懲罰。「理」在企業管理中具體指「目標、指針、預算、計劃」，但是，如果「理」本身存在問題，則危害更大。
2、目標指針不合理
管理是要有「理」可依，但前提是「理」是正確的。如果「理」本身出現了問題，或者我們理解錯了，那麼結果就可想而知了。就像解一道數學題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運算過程再精彩，也推導不出正確的結果。
3、計劃編制無依據
公司下達了目標指針，卻不知道怎樣分解，靠「拍腦子」和想當然去制定預算和計劃，缺乏可執行性。對於非量化的工作，不進行細化，不具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進行編制，兩者之間出現脫節和背離，沒考慮連續性。計劃編制拖拖拉拉，事態緊急才下發，忽視了及時性。對於這種計劃，如果不進行修改和調整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。
4、計劃執行不嚴肅
上級沒通知我，我不知道計劃的內容，所以無法執行；實際情況變化過快，使計劃無法執行；由於前道環節工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；公司制訂的目標、指針由於執行有困難而不予落實，按照自己想像的內容去執行；接到計劃後根本不看，計劃的內容是什麼都不知道，或者簡單看一下就扔在一邊，根本談不到執行。
5、計劃檢查不認真
反正計劃考核由公司統一進行，日常我就不用再進行檢查了。計劃出現了偏差，要麼是計劃報高了，要麼是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項落實多費事啊。
6、計劃考核不到位
由於無法了解和掌握計劃的進度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。即使發現了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強調理由，推卸責任，逃避考核。發現問題後，措施不到位，致使下期的計劃中又沒有體現或糾正，導致問題長期存在。都在一個公司工作，低頭不見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。
7、投入產出不匹配
目標指針雖然完成了，但是成本是否過高？投資回報率是多少？已經知道要得不償失，但因為已經向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，不願意承認失敗，使企業繼續遭受損失和形成新的浪費。
這些問題在日常管理中是經常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費經常被忽視，甚至被視之為理所當然，難以形成消除浪費的動力。
某公司連續若干年都沒有完成公司計劃，但上上下下都不以為意，讓外人詫異無比。經了解後才知道：該企業所在的集團制定了三年後銷售收入突破一百億的發展目標，再分解成年度目標，把指針下達給下屬企業。由於該公司不是按照實際情況而是按照總公司的要求來制定經營計劃的，各主要指標都訂得非常高，缺乏數據的支持，不太具有可行性。而根據公司計劃進行的職能部門計劃和月度分解計劃和實際差得很遠，為了編制計劃而在湊數字，導致在計劃編制時就對計劃的完成沒有多大信心。由於目標指針不合理，使計劃不具有可實施性，在執行、檢查和考核過程中，大家都是心中有數，走個過場而已。甚至如果執行職能計劃，例如采購物資和設備，反而會造成更大的浪費。因此，到年終時大家都完不成計劃，法不責眾，人人心安理得，喪失了追求，對企業的發展危害巨大。
管理工作中的「七種浪費」，要比精益生產方式所指出的生產現場中的「七種浪費」嚴重得多，但是解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣後松一陣，容易形成反復，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，活動是很難持續有效地長期開展的。因此，我們必須對消除浪費活動的艱巨性和長期性要有清醒的認識。但是，管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現幾何級數的放大效應，因此，要鼓足勇氣，從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。
5. 社區黨支部黨風廉政監督員的主要職責和任務
高山村黨風廉政建設工作匯報為認真實踐「三個代表」重要思想，牢固樹立社會主義榮辱觀，進一步深化黨風廉政建設，從而使我村廣大黨員、幹部真正按照「為民、務實、清廉」的要求，全心全意為群眾辦實事，解難題，謀利益。我村在鎮紀委的指導下，在全村范圍內開展了黨風廉政建設活動，現就活動情況匯報如下。一、廣泛開展宣傳教育，認真學習「兩個條例」 在宣傳教育方面，我們一是在村主幹路路燈桿上安裝了黨風廉政宣傳牌；二是做了一塊大幅牆體廉政宣傳版塊；三是設置了一處固定性廉政專欄，專欄的主要內容是：組織機構、兩個《條例》學習、年度工作計劃、黨員風范等；四是開設了廉政教育課，邀請鎮黨委、紀委領導來我村進行黨風廉政建設專題講座，參加對象是村「兩委」幹部、全體共產黨員、入黨積極分子、村民代表；五是開展了專題學習，利用村黨支部「三會一課」等形式組織黨員幹部重點學習《中國共產黨紀律處分條例》、《中國共產黨黨內監督條例》、《廉政准則》、以及黨的十六屆四、五中全會精神；六是利用村無線廣播站宣傳優秀黨員先進事跡；七是利用高山網站發布黨風廉政建設動態；八是收看反腐倡廉主題片，村「兩委」幹部每人完成一篇心得體會。二、建立健全廉政制度，自覺規范工作紀律為建立健全廉政制度，規范幹部工作紀律，我們制訂了「兩委」幹部報告事項制度。報告事項是：本人竣工喬遷、過生日及其親屬的婚喪嫁娶、子女入學入伍等事宜，本人及配偶、子女、參與企業經營、承包及入股集體經濟等事宜，本人年度收入，本人在公務活動中接受饋贈的禮品、紅包或紀念品等，本人在集體經濟實體中兼職和報酬情況，本人外出學習考察情況，本人行動電話配備、住宅電話及話費報銷情況。同時，我們還建立了村部干職工去向告知制度，即干職工離開辦公室場所外出情況進行告知，並與村委會辦公室打招呼，既自覺接受人民群眾的監督，又協調了整體工作的開展，此制度已形成了長效機制。三、深化源頭治腐工作，提高黨支部的凝聚力在源頭治腐工作中，我們一是進一步加大了村級財務公開力度，完善了公開的內容，並將行政審批權、財務管理、一事一議、涉農負擔等情況予以公開，增加村幹部工作透明度；二是聘請了十名黨風廉政監督員，他們都是一些德高望重，原則性強，敢於說話的老黨員、老同志、老幹部、村民組長、村民代表。廉政監督員的主要職責是：對村「兩委」幹部關於黨的路線、方針、政策執行情況、遵守工作紀律、財經紀律情況；在公務活動中是否有接受服務對象的吃請情況；是否利用職務之便以權謀私情況；八小時工作以外的生活娛樂情況；是否勤儉節約或奢侈浪費情況進行監督。三是對村「兩委」幹部工作建立評議制，由黨員、幹部與村民代表對村「兩委」幹部在執行黨的路線、方針、政策、廉潔自律、依法行政等方面的工作進行評議，每年至少評議一次，其評議結果存入個人廉政檔案。去年通過民主測評，村幹部優秀率達90%，稱職幹部為100%。去年村級換屆選舉，通過海選全體村幹部再次當選，群眾滿意率達100%. 四、黨風廉政社會化，各項事業大發展我村成立了由黨支部書記為組長的五人黨風廉政建設領導小組，聘請了十名黨風廉政監督員，各中心屋場設立了黨風廉政聯絡員，基本上形成了黨風廉政建設社會化。黨風廉政建設活動，極大地增加了黨員幹部工作的透明度，給了群眾一個明白，還了幹部一個清白，促進了我村各項事業的大發展。近年來，我村硬化水泥道路56000平方米，計10.5公里，基本實現組組通，對所有主幹道樹立了路標路牌，同時安裝高桿路燈35盞，路旁進行了綠化；為村小學建起一棟兩層計720平方米的多媒體電教大樓，改造了校門，拓寬了校路，並對校園進行了硬化、綠化；建起了一個集健身娛樂於一體的休閑廣場，總面積2000平方米，配製了多種活動器具，總投資近40萬元；打造了一棟1000餘平方米的文化大院；投資7萬元建起了全省唯一一家村級無線廣播站；修繕了一棟兩層計700平方米綜合服務大樓，用於新型農村合作醫療及計生服務、青年中心；修通水渠、水圳計5000米；解決了13、14組村民們的飲水問題，村民們喝上了潔凈的自來水；特別是加大招商引資力度，引進花炮生產企業10家，花炮原材料企業4家，花炮包裝印刷企業6家，安排了社會勞動力800餘人。2005年元月獲「全省五四紅旗團支部」，2005年4月獲「全省農村先進村落社區」，2006年2月獲「全省文明村」，2006年5月獲「全國優秀青年中心」
6. 什麼叫做七大浪費
都屬於七大浪費。
1，第一種：等待的浪費：主要因素表現為：作業不平衡，安排作業不當、待料、品質不良等。
2，第二種：搬運的浪費：主要因素表現為：車間布置採用批量生產，依工作站為區別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產），無流線生產的觀念。
3，第三種：不良品的浪費：主要因素表現為：工序生產無標准確認或有標准確認未對照標准作業，管理不嚴密、鬆懈所導致。
4，第四種：動作的浪費：主要因素表現為：生產場地不規劃，生產模式設計不周全，生產動作不規范統一。
5，第五種：加工的浪費：主要因素表現為：製造過程中作業加工程序動作不優化，可省略、替代、重組或合並的未及時檢查。
6，第六種：庫存的浪費：主要因素表現為：管理者為了自身的工作方便或本區域生產量化控制一次性批量下單生產，而不結合主生產計劃需求流線生產所導致局部大批量庫存。
7，第七種：製造過多（早）的浪費：主要因素表現為：管理者認為製造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失和平衡車間生產力。
(6)浪費監督員擴展閱讀：
部分對策：
對策一
七種浪費之一：等待的浪費
等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、停工待料、品質不良等。
以製造部性能試驗課等待電控盤為例，由於電控盤不能按要求及時入廠，有可能無法按期交貨，而當電控盤入廠後，又需要搶進度，可能會出現加班、質量問題等。
另有一種就是 「監視機器」的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器，為了使其能正常運轉或其他原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監視。
所以，雖然是自動設備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為「閑視」的浪費。例如在產品檢測過程中，調試人員和氦檢人員站在產品旁邊等待，這種情況是否還有？
除了在直接生產過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發生嗎？當製造部在生產新產品發生一些問題時，技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待？如何減少這種等待？
對策二
七種浪費之二：搬運的浪費
大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作，很多人都有這種想法。
正因為如此，大多數人默認它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費並沒有消除，反而被隱藏了起來。
搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。
2002年，生產管理部和製造部每月均對總生產工時進行分析，發現在實際作業時間減少的同時，總工時卻在增加，經仔細分析後發現，是兩個工廠間的運輸工時居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運原材料的工時佔大多數。
怎麼樣克服，日本三洋大型課為減少搬運，把四個車間合並成兩個，一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產線旁進行加工，從而減少搬運。
在不可能完全消除搬運的情況下，應重新調整生產布局，盡量減少搬運的距離。大家可以考慮一下本公司的生產布局應該怎樣變更？如何最大限度地減少搬運？
對策三
七種浪費之三：不良品的浪費
產品製造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。
精益的生產方式，能及早發掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生。這一條比較好 理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。
大家不妨仔細想一想，除了產品生產，管理工作中是否也存 在類似的浪費情況。
精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消 除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費。
具體方法就是推行「零返修率」，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產後道工序，追求零廢品率，這是和我們公司「3C現場質量管理法」基本相同的，今後我們應該繼續發揚「3C」，並合理地壓縮「3C」中「三確認」的時間，進一步完善 「3C」。（註明：3C現場質量管理法榮獲2001年度遼寧省管理創新新成果一等獎）。
參考資料:網路---七大浪費
7. 如何做好一名合格的監察員
（一）加強學習，不斷提高業務水平和工作能力
無論工作多忙多累，都能堅持學習，做到自加壓力，勤於思考，積極參加本單位
和上級組織的各種學習培訓，做到政治理論學習、業務知識和法律知識學習相結合，逐步豐富
自己的知識，開拓自己的視野，不斷提高自身的工作能力和業務水平。
（二）求真務實，抓好廉政思想建設
一是堅持解放思想，實事求是，樹立正確的人生觀、價值觀，進一步強化責任意識。二
是與幹部職工交心談心，溝通思想，增進了解，消除隔閡，促進工作。三是堅持原則，敢於開
展批評與自我批評，不隱瞞自己的觀點，堅持民主集中制原則，尤其是在重大問題上，能夠維
護班子的團結統一。
（三）擺正位置，正確處理各種工作關系
干工作，力求做到「有責不失職、用責不越位」
，擺正位置，做好工作。年內，協助關領
導和各關科室抓好廉政教育、監督檢查、業務風險和廉政風險的防範，積極主動完成總關紀檢
組、本關、監察審計室布置的一系列工作任務和專項檢查工作。
（四）廉潔自律，在幹部職工中作好表率
在廉潔自律方面，能嚴格執行黨員幹部廉潔自律各項規定，遵守紀律，克已奉公，生活儉
朴，淡泊名利。在生活方面，厲行從簡，反對鋪張浪費，帶頭執行紀檢有關規定。監督大家嚴
格執行紀律，自己首先做到。
（五）履行職責，充分發揮監督作用
年內，關注群眾關心的熱點的問題，加強對重點崗位、環節、人員的風險防範監督，發
現問題及時糾正並督促整改。做好全關人員的思想動態和工作動態的監督，發現問題及時提醒，
做到警鍾長嗚。對群眾反映帶有苗頭性、傾向性的問題及時向關領導反映，防患於未燃。經過認
真監督和教育，
滿意就採納謝謝
8. 質量管理常見的六種浪費，你有幾種
一、等待的浪費
等待就是閑著沒事，等著下一個工作的來臨，這種浪費是毋庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排不當、停工待料、品質不良等。
質量管理工作中的等待浪費主要有以下幾種情況：
1、等待上級的指示
上級不安排工作就坐等，上級不指示就不執行，上級不詢問就不匯報，上級不檢查就拖著辦。等待外部的回復。我已與你聯系過了，靜待迴音，什麼時候回復不是我能決定的，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。
2、等待下級的匯報。
任務雖已布置，但是沒有檢查，沒有監督。不主動去深入實際調查研究，掌握第一手資料，只是被動地聽下級的匯報，沒有核實，然後做決定或向上級匯報，瞞天過海沒有可信度，出了問題，責任往下級身上一推。
3、等待生產現場的聯系。
較嚴重的等待是生產現場對於技術、品質、資材等部門服務、指導、指示、供應的等待，嚴重影響生產現場工作的及時解決。
上述情況，在工作中是大量存在的，這種缺乏工作責任心、主動性和工作積極性，滿足現狀、消極怠工的情況引發的浪費所造成的危害更大，危害企業的正常運行。
二、協調不力的浪費
質量管理中相互配合、協調不力，造成工作停滯浪費主要有下述幾種情況：
1、工作進程的協調不力。
某項工作在兩個部門間協調不力、交接不清，工作進度受到影響，相互之間不主動聯系。
2、領導指示的貫徹協調不力。
對公司領導的工作指示和部長會議及相關會議布置的工作沒有傳達、內部沒有有效的協調組織落實，致使公司的要求在本部門停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區。
3、信息傳遞的協調不力。
信息在相關部門、相關人員手中停滯，使應該得到這些信息的相關部門掌握不到，難以有效地開展工作，不能准確及時決策，造成較大的浪費。
協調不力是管理工作中最大的浪費之一，它使組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協調精神，導致工作效率的低下。
三、無序的浪費
缺乏明確的質量規章、制度、流程，工作中容易產生混亂，這是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按個人的意願行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。
1、質量管理人員素質低下造成的無序。
素質低下、能力不能滿足工作需要都造成工作的無序。應該承擔某項工作的質管人員，以不會乾等為理由，堂而皇之地拒絕承擔該項工作，更是一種無序的浪費。
2、有章不循造成的無序。
隨心所欲，把公司的質量規章制度當成他人的守則，沒有自律、不以身作則，威信下降，不按制度進行管理考核造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創造性，相互攀比，影響部門的整體工作效率和質量。
四、失職的浪費
失職的浪費是質量管理中的最大浪費，責任心不強的表現形式之一是應付。顧名思義，應付就是工作雖然幹了，但是不主動、不認真，敷衍搪塞了事，不是追求最好的結果，從而缺乏實際效果，這種浪費在工作中是經常見到的。在許多已通過IS09000國際質量管理體系認證的企業中，許多應該日常進行的質量管理工作基本上沒有認真去做，不重視日常規范管理」，缺乏基礎工作，監督審核前突擊進行表面工作，來應付監督審核，則實際效果就可想而知了。
失職的浪費主要是責任心不強、素質低下和工作質量差等失誤造成的，但管理考核及職責的不明確使其沒有受到制約和監督。
五、低效的浪費
低效的含義包括：工作的低效率或者無效率。相對於質量管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。
錯誤的工作，是一種負效率。沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應該正確完成的工作被做錯，會出現返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復發生，造成類似的浪費。
六、質量管理成本的浪費
質量管理成本是企業質量成本構成的一項重要組成部分。質量管理必須依「理」行事，「理」在企業質量管理中具體指「目標、指標、計劃」，通過確立計劃、執行計劃、考核計劃、改善計劃，可以最直觀地涉及有形成本概念和浪費現象。
1、計劃編制無依據。
公司沒有下達指標，部門無法編制自身的工作目標。公司的目標、指標下達後卻不知道怎麼分解。部門領導沒有告訴做什麼工作，不知編制計劃。綜合部門不催不報計劃或忘記申報計劃，沒有日常工作的積累和統計基礎，沒有定額標准無法編制計劃等。沒有計劃工作概念，沒有長遠工作規劃，工作隨想隨做，為完成綜合計劃部門的要求臨時「拍腦子」，上報的計劃缺乏可執行性、漏洞百出，需要計劃綜合部門另外花費大量的時間和人力去分析和查找錯誤，重新修改和調整，造成極大的浪費。
2、計劃查核不認真。
計劃考核反正由公司的統一部門進行，日常我就不用再進行比照了。計劃出現了偏差，·理由要麼是計劃報大了，要麼是計劃漏報了，而沒有從問題的現象出發，認真分析形成的原因，以及下一步的糾正措施。
3、計劃處置完善不到位。
計劃執行情況由於沒有認真地分析，自然無法了解和掌握計劃進度和完成情況、存在問題。即便通過別的部門發現了問題，也不檢討反省、客觀地分析存在差異的原因，進而·找出改善措施，而是一味強調理由，推卸責任。
9. 針對日常辦公中存在的浪費問題
日常辦公主要的浪費在於一些辦公用品的保管，不是特別合理吧。